建立公办园集团办园模式实现普惠教育优质化发展之路

唐亚洁

学前教育领域引入集团化经营模式，其目的是整合学前教育资源、实现资源共享、优势互补，提升幼儿园管理效率和综合竞争力。集团化办园已经成为扩大学前教育资源的一种重要发展模式，尤其是在当今入园难、入园贵的现实情况下，公办幼儿园集团化办园的普惠性特点更加突出。我园顺应学前教育的发展，满足社会及家长的需求，探索出一条以公办园为依托，建立公办园集团办园模式，实现普惠教育优质化发展。

一、实行复制模式，起点高规格、高标准

尝试“品牌园复制新园”的集团化办园模式，最基本的价值追求是：促使我园的名园品牌壮大，推动新园高起点、高规格发展。一是硬件设施高标准配备。我们按照《云南省办园基本标准》，加大资金投入，积极改善办园条件，先后对各分园的教学环境进行了改造、提升，高标准配备室内教学设施设备及室外设施，为不断优化幼儿的活动和满足保教工作需要提供了良好物质保障。二是管理水平、师资力量、教学质量等高标准要求。人员统一由总园合理调配，管理及教学全部复制集团模式，短期内让各分园走上了健康发展的良性轨道。

二、完善保障机制。确保健康有序的集团化发展

1.构建适切的组织结构。实现集团管理责权一体化

我园为规范幼儿园管理，根据目前形成的一园四址办园格局，园领导班子积极探索，运用集团化管理模式，架构适切的组织结构，实现集团管理责权一体化。即架构“一会五部”，通过“一会”园务会监督统领五部：园区部、资源部、党群部、科研部、外务部。实施园点责任制和部门负责制，做到统管与分管相结合，各园点、各部门分别由执行园长、部长统一管理，各板块适度授权，在总规则下能个性化地做好分内工作。坚持做好园点分管，部门负责，互为责任关系，协同执行。这不仅提高了管理效能，而且促进了资源均衡共享，从而为稳步推进我园“一园一特色，其铸好品牌”的战略性发展保驾护航。

2.加强绩效管理。构建幸福管理模式

我园各分园实行执行园长负责制、岗位责任制、班长聘任制、临聘教师合同制等管理机制，组织健全，结构合理，分工明确。我园建立健全了教学、后勤、安全、卫生保健等各方面的管理制度，有切实的发展规划和目标。我园重视临聘教师队伍的管理，在教育局统一招聘幼儿教师的政策主导下，通过面向社会公开招聘的方式择优录用幼儿师范专科起点的新教师，与每位新教师签订了聘用合同。在收入分配制度上，我园出台了《绩效工资实施方案》，教职工履行岗位职责和业绩贡献紧密结合，充分发挥工资内部分配的激励作用，基本实现了在职教师和临聘教师绩效工资待遇的同工同酬，既保证了幼儿园的保教工作质量，又充分体现目标激励。用其所长，避其所短。

在用人机制上，无论是在后勤人员结构的搭配方面，还是在一线班级教师搭配方面，都采取“成熟+新手”人员优化组合的方式，构建起新建分园的良性用人机制，稳步推进分园发展。同时，根据分园临聘青年教师占多数的实际情况，为快速提升新手教师的专业水准，我们编写了《北京路幼儿园应知应会手册》，发放给每一位新教师，并组织他们集中学习，有效指导新手教师的工作实践。实践中，我园还逐步总结出幸福教师的十个标准：热爱幼教事业、拥有一颗童心、每天保持微笑、喜欢体育运动、愿意读书学习、讲课生动有趣、凡事积极进取、乐于交友谈心、批评带着幽默、健康阳光生活。在成熟教师带新手教师的组合方式激励下形成了人有我优、人优我特的幸福竞争模式。

3.注霞文化引领和建设，增强集团凝聚力

我园非常重视通过园文化的引领和建设来增强全园凝聚力。首先，在环境布置、区域创设方面，北幼集团内部有自己的模板和特色，这更易使幼儿园教职工融入集团，认识到自己有坚强的后盾。其次，结合一园四址的办园格局和发展实际，我园对核心文化进行梳理、优化，构建了适宜集团发展的“园所文化”，打造集团发展共同愿景：以“幸福教育”为核心，努力办一所有幸福记忆的幼儿园，让师幼全面认识幸福、追求幸福、享受幸福、分享幸福，从而整体构建幸福和谐校园。再次，以统一的园微、服装等传递集团倡导的“幸福”信仰。最后，组织各类活动促进北幼教育集团文化的形成，增强集体的凝聚力。

4.确立标准化操作现场。夯实保教基础

借鉴企业集团化管理经验，我园提出了“以推出标准化操作现场活动为抓手，开展幼儿园一日活动精细化管理”的工作思路，实现幼儿园管理与保教工作的创新与提升。首先，以星辰分园为操作现场示范点，采用现场观摩指导方式，其推出了五个标准化现场：食堂操作标准化现场、餐厅用餐标准化现场、生活一区（生活、清洁用具）标准化操作现场、生活二区（洗手、入厕、喝水）标准化操作现场、区域活动创设与操作标准化现场。从而使幼儿园的一日活动质量进一步提升。其次，我园开展园与园之间的保育工作经验交流活动，通过星辰分园“标准化母版”的保育工作和環节再现，帮助北幼教职工，尤其是青年教师明晰工作流程和操作标准。

三、加强队伍建设。保障集团核心发展命脉

1.建立教师分层培养机制。人才储备有序进行

在集团化办园的进程中必然会引进新手教师、输出骨干教师，要使幼儿园在“输血”过程中不“贫血”，保障“造血”功能正常，就需要给教师增加一定的“营养”，这一切都需要有效的教师培养机制作为保证。总园以提高教师队伍整体水平为目标，建立教师分层培养机制，注重教师队伍共性与教师个体差异性的有机结合，分层次、有梯队、有重点地促进教师专业化成长。一是为分园培养“种子园长”，以骨干教师为培训对象，以总园的管理理念、教育理念等作为培训内容，定期组织各分园的执行园长到一些发达地区的名园去开阔眼界，增长见识。二是重点培养骨干教师，以入职3～5年的教师作为培养对象，以提高教育教学能力为主要目标，为幼儿园培养“教学能手”。三是着力培养新教师，即对刚入职的教师进行培养，要求新教师制订出三年成长规划及学年学习计划，有计划地派新教师到各分园进行轮训，接受新理念，同时为他们提供更多的实践机会。

2.科学配备教师资源。保障集团分园办园质量

为了防止出现“总园办园质量高、分园办园质量低”的现象，总园在有计划地培养各层教师的基础上将集团内的种子园长、骨干教师、成熟教师、新手教师按需求合理地分配到各分园。同时，设定“管理研究”和“教育教学研究”组织机构，定期组织总园管理者、骨干教师与分园的管理者、骨干教师、新手教师等人员开展各类研讨活动，保障各园的管理规范科学、课程实施有质量、有特色，保障各分园有较高的办园质量。

四、实施统一管理，倡导个性发展，共铸集团品牌

为使集团化办园更具生命力，充分发挥官渡区北京路幼儿园名园的品牌优势、管理优势、师资优势，促进各分园的高位、优质、均衡发展，在管理机制上，以“一套班子、多个园区，统一管理、资源共享”的运作方式，在内部管理的机制上形成了管理理念、管理原则、品牌标志、课程实施、幼儿卫生保健、教职工聘任、教职工待遇、评价考核标准“八统一”的管理运行机制，全方位构建起“园领导巡回指导制”“分园园长负责制”“首问责任制”“周计划小结制”“信息分享制”等管理机制和策略，辅之以一整套教职工专业成长的培训体系，从而确保了每所分园的高质量办学，促进集团办园的稳步发展。

在实行统一管理模式的同时，总园还不断鼓励各分园个性化地发展。在专家引领下，各园针对园区现状确定教育特色走向，深入园本特色研究，积极推进“一园一特色，共铸集团好品牌”的战略发展策略，大胆实践教育特色化、个性化，不仅能营造自身良好的文化氛围，展现各园区独特的风貌，还能更好地培养个性化幼儿，促进幼儿的德智体美全面发展，更使各园之间形成优势互补、共同发展的良好格局。