下属默契和主管综合评价的关系：建言的中介作用和个人权力距离导向的调节作用

周馨 郑兴山

摘 要： 默契作为一个新近提出的概念，学术界的研究还十分匮乏。对默契与主管综合评价之间的关系和影响机制进行了探究。对下属默契、主管综合评价、建言、权力距离导向等概念进行了理论回顾，并根据默契对主管综合评价影响的可能机制提出了下属默契正向预测主管的综合评价，建言是下属默契与主管综合评价之间的中介变量，权力距离正向调节下属默契对建言的影响。随后，指出了未来的研究方向。

关键词： 默契;综合评价;建言;权力距离导向

中图分类号： C 93   文献标志码： A

Abstract： As a newly proposed concept， the research of academic is still very scarce. This paper explores the relationship and influence mechanism between subordinate′ moqi and supervisor's overall management evaluation. This paper reviews the concepts of subordinate′ moqi， supervisor's overall management evaluation， voice， and power distance orientation， and proposes five hypotheses based on the possible influence mechanism. Voice is a mediator variable between subordinate′ moqi and supervisor′s overall management evaluation， and power distance positively adjusts the relationship of subordinate′ moqi and voice. Then， this paper has conclusions and points out the direction of future research.

Key words： moqi; overall management evaluation; voice; power distance

1 理论背景和假设

1.1 默契与建言

Zheng等（2017）集中于上下级关系中以下属默契为中心的视角，认为默契反映了双方的一种状态，即一方暗示某事，另一方可以含蓄地感觉和理解，强调下属对主管工作相关的期望、要求、计划和想法的不经言传的理解和领悟。这种状态是上下级关系的一种表现。陈文平、段锦云、田晓明（2013）指出亲密的上下级关系可以促进员工表达对组织有益的想法，基于互惠原则，员工对主管的信任感和主管对员工的宽容，让员工感到建言的风险较小。而低质量的上下级关系很难获得领导的工作支持和认可，使得员工建言行为较少。因此，默契作为上下级关系的高质量表现，可以通过与主管达到契合状态来获得主管的信任和支持，从而促进下属的建言行为。研究认为三个心理学前因变量（心理安全感、组织变革责任感和基于组织的自尊感）与促进性建言和抑制性建言之间具有正向关系（Liang， Farh， &Farh， 2012）。在中国的组织情境中，高质量的上下级关系会为员工营造心理安全感，减少下属对建言的顾虑。下属默契作为高质量的上下级关系，通过达到上级期望，获得上级的认可和支持，产生心理安全感，从而促进建言行为。下属与主管有着高质量的关系，会得到主管的高度评价并能够参与重要活动，甚至参与群体决策（Rousseau， Sitkin &Burt， 1998），比如提出建言行为来参与决策。下属默契是一個动态的过程，需要下属主动培养，这种频繁交流可以让主管对默契下属分配更多的关注和资源，并且让下属认为自己是被需要和被认可的。主管对于他们的行为感到认可和支持，因此下属更愿意去发表建言，从而对建言行为产生积极的影响。于是，我们假设：

H1：下属默契正向影响建言行为。

1.2 默契与综合评价

Campbell（1999）定义工作绩效是对角色行为的评价，是包括知识、技巧、能力和动机在内的正式员工责任行为。Fletcher（2001）指出绩效评价是直接领导对每一个下属的表现进行评价的基本过程。在高质量的上下级关系中，上下级之间的信任感强，主管会对下属给予较多回报，包括工具性的资源回报（如任务安排、晋升机会、绩效考评、奖金分配、工作支持等）与情感性的资源回报（如接纳、信任、鼓励、认可、友善、关怀、宽容等）（Farh， Tsui， Xin & Cheng， 1998; 汪林、储小平、黄嘉欣、陈戈， 2010; 王忠军、龙立荣、刘丽丹， 2011）。因此，下级培养与主管的默契，创造高质量的上下级关系，可以获得主管对工作成果的更多认可，从而给予更高的综合评价。Zheng等（2017）证明了默契与任务绩效之间的正向关系，默契让下属可以快速理解主管不言而喻的期望和目标，从而让下属对工作的要求和期望有更深刻的理解。下属默契也可以让下属在工作和工作之外的表现更为突出，作为回报，主管也会给予下属更高的奖励推荐（Zheng et al.， 2017）。

在中国组织中，通常是人治而非法治，组织决策和资源分配深受领导个人喜好的影响（Liu & Wang， 2011）。与主管的默契可以让下属在行为、观点、态度等方面与主管保持一致，员工可以通过隐含的信息去理解主管的意图和想法，从而达到主管所期望的目标，受到主管的关注和认可。因此，我们假设：

H2：下属默契正向影响主管对员工的综合评价。

1.3 建言和综合评价

建言行为指的是工作或组织相关投入的沟通，暗示了做一些不同事情的机会或是终止或改变现存问题的需要（Morrison， 2011）。Liang 和Farh（2012）进一步提出了两维度的建言行为：促进性建言行为和抑制性建言行为。第一类建言行为包含为提高企业效率而提出新观点和新方法;第二类建言行为包括提出组织中阻碍效率的问题的建议行为。

组织公民行为已经被证实和主管对下属的综合评价有关，至少和基本工作绩效同等重要（Bachrach， Wang， Bendoly， &Zhang， 2007）。而实证研究表明在美国员工之间，组织公民行为和正式的绩效评价相关（Podsakoff， MacKenzie， Paine &Bachrach， 2000）。建言作为一种挑战组织现状或试图积极提高组织变化的行为（Whiting， Podsakoff &Pierce， 2008），也是组织行为的一种表现方式。Whiting（2008）发现建言与整体评估之间有着正向的关系。Ng和Feldman（2012）研究证实员工的建言行为和工作绩效之间正相关。建议行为（气氛）对组织的整体绩效，以及个体创新性绩效有着积极的影响（梁建、唐京， 2009）。LePine和Van Dyne（1998）报告说建言行为在三个层次上（主管、同事、自我）与绩效评价等级之间显著相关。

高质量的上下级关系让员工有更多的心理安全感，从而促进其建言水平。在当今动态的工作环境下，建言行为有利于促进变革的方式和适应度。其次，员工向管理者就如何提升组织的效力和效率提出或提供有价值的建议和意见，可以帮助管理者取得成功。基于互惠原则，主管通过给予高绩效评价来回报员工的建言行为。最后，管理者认为相比那些不表达意见的员工来说，为提高组织效率提出建言的员工更关注组织成功（Whiting et al.， 2008）。因此，管理者对于提出建言行为的员工评价更高。所以，我们假设：

H3：员工的总体建言行为在默契和主管综合评价中起到了中介作用，具体而言：相比低默契的员工，高默契的员工有更多的建言行为，从而有更高的综合评价。

1.4 权力距离的调节作用

Hofstede等（2001）定义权力距离表示个体接受社会和组织中权力分配不平等的程度。Oyserman（2006）对权力距离的定义指社会对存在的权力、财富以及声望方面的不公平分配的接受和认为不可避免的程度。Zhang、Winterich和Mittal（2010）认为权力距离是指在特定的文化情境下，个体对权力分配不公平的预期以及能接受的程度。

高权力距离导向的人被认为倾向于表现出外部控制源的特点，即认为自己的决策和生活均被外界所控制（Aldag & Jackson，1984），从而在面对权势时会产生一种无力感（Nicol， 2007）。所以在评估建言行为的风险时，会更加关注外界环境，特别是建言对象，即主管（梁建， 2014）。与主管的默契状态可以在一定程度上提升他们对建言行为的责任感和安全感，他们认为这一建言是能够被主管所接受和认可的，从而促进个体的建言行为。相对的是，梁建（2014）指出，低权力距离导向的员工更加相信自己的能力，会低估建言行为所带来的风险，他们相信自己的建言能够得到主管的关注;低权力距离导向的员工对于地位的感知不敏感，遵从权威的观念较低，从而感受到的责任感更强，愿意积极表达建言。此外，低权力距离取向的员工较少考虑建言行为对人际关系的消极影响，从而随时关注组织问题和改进方式（周浩、龙立荣， 2012）。

所以，高质量的上下级关系更能诱发高权力距离导向员工的建言行为，即默契对员工建言行为的正向作用对于高权利距离导向下属的效果要优于对低权力距离导向下属的效果。因此，我们假设：

H4：权力距离导向正向调节下属默契和建言之间的关系，当权力距离导向更高而不是更低的时候，关系更为正向。

整合前四个假设，我们进一步提出：

H5：个人权力距离导向正向调节建言行为在下属默契与主管综合评价之间的间接效应。个人权力距离导向越高，建言行为的间接效应越强。

2 研究方法

2.1 研究归纳

本文结合前人的研究，具体分析了下属默契、员工的建言行为、个人权力距离导向、主管对员工的综合评价这些相关要素之间的内在关系。在此基础上，探讨了下属默契对主管综合评价的影响机制，并提出了上述五个假设。

2.2 对象和程序

数据来自250个员工和45名主管，包括在中国东部地区的咨询、建筑业、金融业、制造业，贸易业等22家公司。调查中，我们请下属填写与上级的默契程度，请主管对直接下属的综合评价进行打分。下级、上级单独打分，打分结束后由我們指定的企业工作人员对填好的问卷用信封进行密封，然后直接交到研究人员手中进行数据处理。我们收到了212份返回配对样本。之后，我们对数据进行了整理，剔除一些无效数据后，我们得到192份有效数据，回收率为90.57%。在所有的有效样本中，男性占68.1%，年龄大于30岁的员工占46.2%。从受教育程度上来看，本科及以上的员工占66.3%。任职时长的平均值为49.72个月（SD = 46.08个月），与上级共事年限的平均值为32.9个月（SD = 33.23个月）。

2.3 研究工具

本研究量表采用李克特7点计分法， 其中“1”表示“很不同意”，“7”表示“很同意”。

下属默契的量表：本研究采用Zheng等（2017）开发的量表进行研究，包括“无需多言我就能了解我的主管对工作的要求”“无需多言我就能了解我的主管的行事风格”等。该量表在本研究中 Cranach′s Alpha = 0.769。

建言行为的量表：本研究釆用Liang和Farh（2012）开发的量表开展研究，包括“当单位内的工作出问题时，敢于指出，不怕得罪人” “积极地提出了会使单位受益的新方案”。该量表在本研究中 Cranach′s Alpha = 0.952。

综合评价的量表：MacKenzie、Podsakoff和Paine（1999）开发了管理者对员工的整体评价量表，该量表共三个测量项目，包括“整体而言，这位员工十分出色”“他完成工作的方式，正是我想看到的”等。该量表在本研究中 Cranach′s Alpha = 0.908。

个人权力距离：本研究采用由Dorfman和Howell 在1988年开发的单维度量表，包括“管理者作决策时，通常不必征求下属的意见”“与下属打交道时，主管需要经常运用他的职权来要求下属服从命令”等。该量表在本研究中 Cranach′s Alpha = 0.865。

本研究采用的是α系数作为信度指标，即分析量表的同质性系数。总体来看，所有量表的信度系数都在0.7以上，表明本研究的内部一致性较高、信度较好。

控制变量：以被试的人口学信息作为控制变量，包括性别、年龄、行业、受教育程度、任职年限、与上级共事的年限。

本研究采用AMOS考察下属默契、建言行为、主管综合评价和个人权力距离导向间的区分效度。结果显示理论假设的模型中包括的4个变量模型拟合度最好。比如，4个变量的模型拟（χ2 = 383， df = 291， χ2/df = 1.316， RMSEA = 0.04， CFI = 0.97， IFI = 0.97， NFI = 0.90），说明本研究包含的四个变量存在差异，代表着四个不同的构念。

3 数据分析与结果

3.1 描述性统计分析

本研究中，下属默契与建言行为（r = 0.22， p < 0.01）、综合评价（r = .179， p < 0.01）均呈显著正相关，下属的建言行为与主管综合评价也呈显著正相关（r = .535， p < 0.01）。

3.2 假设检验

本研究采用SPSS中混合模型的回归分析进行假设检验。模型1显示，下属默契对建言行为具有显著的正向作用（β = 0.17， p < 0.05），支持了假设一。模型3显示，下属默契对主管综合评价正向影响显著（β = 0.15， p < 0.05），支持了假设二。模型4显示，下属的建言行为也会正向预测主管的综合评价（β = 0.49， p < 0.001），此时下属默契对主管综合评价的正向影响不再显著。因此，建言行为中介了下属默契与主管综合评价之间的关系，支持了假设三。进一步，模型 2显示下属默契和个人权力距离导向的交互项显著影响建言行为，（β = 0.20， p < 0.05），假设四得到支持。根据有调节的中介检验方法（Muller， Judd &Yzerbyt， 2005），首先检测下属默契和个人权力距离导向对综合评价的交互影响（模型5显示，β = 0.22， p < 0.001），其次检验加入建言行为之后，模型6中下属默契和个人权利距离导向对综合评价的交互作用显著降低（β = 0.13， p < 0.05），当个人权力距离导向高的时候，建言行为的间接效应更为明显，假设五得到支持。

图1为下属默契和个人权力距离导向对建言行为的调节效应。简单斜率分析发现，当个人权力距离导向较高时，下属默契会促进建言行为的提出（β = 0.39），而个人权力距离导向较低时，这种正向关系并不显著（β = -0.02）。

4 研究结论与展望

4.1 结果分析和理论意义

首先，回顾下属默契的相关文献，Zheng等（2017）提出了下属的反馈行为对下属默契有着积极的促进作用，并对下属默契可能的结果变量进行了研究。王岚、叶茂林、陈宇帅、王震等（2018）进一步研究了下属默契的前因变量，提出上司地位知觉与下属默契之间的关系。本研究丰富了下属默契结果变量的研究。研究发现，在高默契下，下属和主管有着高质量的上下级关系，这对下属的建言行为和综合评价有着正向的促进作用。

其次，本研究发现建言行为在下属默契与主管综合评价之间起中介作用。根据主动性动机模型，当目标形成后，会激发个体在未来通过采取相应的行为来努力实现目标（Parker， Bindl &Strauss， 2010）。员工想要获得高的综合评价，就必须在工作中有所表现。因此，下属需要与主管建立高质量的上下级关系，形成良好的默契，并以此来迎合主管的想法，适当进行建言行为，从而逐渐得到主管的认可和肯定，获得高的综合评价。本研究结论支持了Zheng等（2017）的结果，即下属默契对工作绩效有着正向影响，并且进一步发现了其中的影响机制。

最后，本研究还发现个人权力距离导向是下属默契影响建言行为的边界条件，高个人权力距离导向的下属对与主管的高默契敏感度更高，從而更能理解和明白主管的想法并进行更多的建言行为。而低个人权力距离导向的下属可能与主管一直保持平等的关系，不会过度宣扬与主管的地位差异，使得其在工作中一直与主管保持沟通，而无论与主管的默契程度。

4.2 实践意义

本研究探讨了默契与主管对下属的综合评价之间的关系，探讨了下属默契程度通过建言行为对主管综合评价的影响机制。本文的研究结果表明通过提升员工与主管之间的默契，能够促进员工在行为、观点和态度上与主管达到一致，从而促进员工的建言行为。此外，上下属之间的默契可以使主管对下属产生更多的信任感和亲近感，对员工的综合评价也会起到促进作用，这表明下属默契能促使员工得到主管更多正面的综合评价。本文的研究结果告诉我们，对于管理者而言，下属主动理解上级不言而喻的隐含信息，培养与上级的默契状态，可以促进主管与员工的高质量亲密关系，激励员工的建言行为，从而对组织和部门产生积极影响，实现共赢。这对于提高组织绩效、推动组织变革、促进组织创新具有十分重要的实践意义。

4.3 研究不足與未来展望

虽然本文通过实证研究证实了下属默契、建言行为、个人权力距离导向和主管的综合评价之间的关系，较好地完成了研究目的，但是仍然存在不足，需要在今后的研究中进一步完善和改进，具体如下：

第一，下属默契作为描述上下级关系的一个双边概念（dyadic concept），不仅下属特征会影响其形成，上级因素也可能对其产生影响，而本研究仅从下属视角探讨了默契的结果对个人综合评价的影响。其次，下属默契作为产生于东方文化背景下的构念，其相关研究结论能否推广到西方文化中，还有待于进一步研究。

第二，对建言行为的测量采取的是主管评价的方式，未来可以采取上级和下属双边评价的方法进行研究。此外，在对建言行为的研究中，本文仅仅收集建言行为的数量，下属默契对建言行为质量的影响以及建言行为的质量水平对综合评价的影响却未涉及，在后期的研究中可以从这一方面进行探讨。

第三，本研究虽然从建言行为的两个维度收集数据，但是却未进行深入比较分析。促进性建言与抑制性建言因为存在较大差异，其作用机制可能会存在不一致，今后可以进一步探讨下属默契对不同维度建言行为的作用机制。

参考文献：

[1] 陈文平， 段锦云， 田晓明. 员工为什么不建言：基于中国文化视角的解析[J]. 心理科学进展，2013，21（5）： 905-913.

[2] 段锦云，黄彩云. 变革型领导对员工建言的影响机制再探：自我决定的视角[J].南开管理评论， 2014，17（4）： 98-109.

[3] 梁建. 道德领导与员工建言：一个调节-中介模型的构建与检验[J].心理学报，2014， 46（2）： 252-264.

[4] 梁建，唐京. 员工合理化建议的多层次分析：来自本土连锁超市的证据[J].南开管理评论，2009， 12（3）：125-134.

[5] 王岚，叶茂林，陈宇帅，等. 上司地位知觉对下属默契的影响—反馈寻求行为和观点采择的作用[J].心理科学， 2018， 41（4）：1-7.

[6] 汪林，储小平，黄嘉欣，等. 与高层领导的关系对经理人“谏言”的影响机制——来自本土家族企业的经验证据[J].管理世界， 2010（5）：108-117.

[7] 王忠军，龙立荣，刘丽丹. 组织中主管-下属关系的运作机制与效果[J].心理学报，2011， 43（7）：798-809.

[8] 周浩，龙立荣. 变革型领导对下属进谏行为的影响：组织心理所有权与传统性的作用[J].心理学报， 2012， 44（3）：388-399.

[9] ALDAG R J， JACKSON D W. Measurement and correlates of social attitudes[J]. Journal of Business Ethics，1984， 3（2）：143-151.

[10] BACHRACH D G， WANG H， BENDOLY E， et al. Importance of organizational citizenship behaviour for overall performance evaluation： comparing the role of task interdependence in China and the USA[J]. Management and Organization Review，2007， 3（2）： 255-276.

[11] CAMPBELL J P. The definition and measurement of performance in the new age[M]//The changing nature of performance： implications for staffing， motivation， and development. San Francisco： Jossey， 1999： 399-429.

[12] DORFMAN P W， HOWELL J P. Dimensions of national culture and effective leadership patterns： hofstede revisited[J]. Advances in International Comparative Management， 1988， 10（3）： 127-150.

[13] FARH J L， TSUI A S， XIN K， et al. The influence of relational demography and guanxi： the Chinese case[J]. Organization Science， 1998， 9（4）： 471-487.

[14] FLETCHER C. Performance appraisal and management： the developing research agenda[J]. Journal of Occupational and Organizational Psychology，2001， 74（4）：473-487.

[15] HOFSTEDE G. Culture′s consequences： comparing values， behaviors， institutions， and organizations across nations[M]. Thousand Oaks： Sage Publications， 2001.

[16] LEPINE J A， VAN DYNE L. Predicting voice behavior in work groups[J]. Journal of Applied Psychology， 1998， 83（6）： 853-868.

[17] LIANG J， FARH C I C， FARH J L. Psychological antecedents of promotive and prohibitive voice： a two-wave examination[J]. Academy of management journal， 2012， 55（1）： 71-92.

[18] LIU J， WANG W. Employee behaviors， supervisor-subordinate guanxi， and workplace exclusion[C]//Management and Service Science（MASS）， International Conference on. IEEE， 2011： 1-5.

[19] MACKENZIE S B， PODSAKOFF P M， FETTER R. The impact of organizational citizenship behavior on evaluations of salesperson performance[J]. Journal of Marketing， 1993， 57（1）： 70-80.

[20] MACKENZIE S B， PODSAKOFF P M， PAINE J B. Do citizenship behaviors matter more for managers than for salespeople？[J]. Journal of the Academy of Marketing Science， 1999， 27（4）：396-410.