中国企业的全球化竞争

2019-09-10李杰

上海管理科学 2019年6期

摘要：参与全球化竞争在当今的中国已经是企业领导者不得不严肃思考和直接面对的问题。中美贸易战背景下的中国正进入一个以创新为驱动、全球化范围构建商业生态系统的新时代。大量的传统行业开始在互联网思维导向下，逐渐重视构建良好的生态系统，以新商业模式改造固有业务，积极参与全球化竞争。分析了商业生态系统对中国企业实施全球化战略的现实意义和深远意义，并总结了中国企业发挥最大化品牌效应的全球化战略、实施路径及多种模式。

关键词：全球化;竞争战略;商业生态系统;中国企业

中图分类号： F 270 文献标志码： A

Abstract： It becomes a serious topic for Chinese business leaders to face to the global competition in today′s world with the pressure from SinoUS trade war. Many traditional industry companies， oriented with Internetthinking， begin to actively participate global competition through shifting to new business model as China speeds up entering into an innovationdriven business ecosystem. This paper analyzes the important aspects of business ecosystems through several typical Chinese cases and figures out a clear strategic roadmap and globalization modes， which can maximize brand effect for Chinese companies in global market.

Key words： globalization; business ecosystem; Chinese companies; competitive strategy

全球化被定義为一系列经济活动跨越地理界限形成统一整体，并使跨国界价值链在国际循环中地位不断上升的过程（Prakash & Hart，1999），以贸易联系的密切程度为基准，跨越国界的贸易额在生产中所占比例非常高的经济活动（Karl，1998）。按Held（2000）的说法，全球化是一个体现社会关系和交易空间组织变革的过程，此过程可以根据其广度、强度、速度以及影响来衡量，并产生了跨大陆或区域间的流动与活动、交往与权力实施的网络。根据学术界权威的定义可以发现，这些学者都在强调同一个问题，那就是全球化带来的各国经济相互依赖和经济要素自由流动的过程。

过去20多年间，中国企业受各种因素驱动，全球化步伐不断加快，至今经历了四个发展阶段。从20世纪80年代末到90年代初，国际市场需求旺盛，中国经济则刚刚兴起，中国企业通过“产品模仿”策略，以“提高出口量”为目的走向全球化;90年代末，为了支撑中国整体经济的高速增长，中国企业为了“赶超”，全球化的新动力是“获取自然资源”;21世纪初至今，中国企业已经达到可观的规模，但利润较低，这时企业全球化目标是“提升在行业价值链中的地位”，通过增强与全球同行的技术合作而努力获取技术、培养能力。金融危机促使许多中国企业开展海外并购，以期获得战略性资源、市场和国际地位，从而掀起一轮全球化浪潮。自2009年金融危机到2016年，中国海外并购交易额以每年45%的复合增长率快速增长，越来越多的中国企业将目光瞄向一流的国际品牌。

当下中国正经历一个前所未有的创新时期，中国企业正积极参与全球化竞争。大量的传统行业开始重视生态系统理论，利用互联网思维及其模式改造固有业务，大批的制造企业在“中国制造2025”战略的指引下谋求从工业自动化到智能制造的转变。在创业、创新、发展制造业的浪潮中，“互联网+”、大数据、移动物联网已全方位渗透于社会生活的各个方面。但中国企业全球化如果没有优质的产品、初始的资本支持及系统化、专业化的支撑（培训、咨询、服务），就难以构建良好的商业生态系统，难免走新的弯路。

1 关于商业生态系统

进入知识和信息驱动的经济时代之后，企业所面临的环境越来越复杂，这对企业战略的制定也提出了挑战。以往的战略制定多关注企业自身，局限于具体的行业分析和企业定位，分析视野的狭隘，限制了企业在复杂环境下的战略适应性。Porter（1980）的价值链理论起初也是在内部价值分析的基础上为企业的战略定位提供参照，但随后的供应链、价值网等理论已经由对价值活动的关注上升到企业间的链条层面，供应链、价值网（Bovet，2001）、产业链（杜义飞，2003）等理论应运而生。

与此同时，生态学思想越来越多地被引入经济管理领域。Hannan & Freeman（1977）较早地提出组织生态和企业种群等概念。组织生态由企业群落与其赖以生存和发展的外部市场环境所形成，它是企业及其利益相关者构成的整体。最早的商业生态系统（business ecosystem）思想源自Moore（1993，1996）的生态系统理论，他结合生态学，创造性地阐述了商业生态系统的发展阶段、企业在其中的战略选择等。Iansiti & Levien（2004）进一步分析了商业生态系统中企业角色和战略行为。在国内较早地探索该理论的是杨忠直（2003）、张燚（2004，2005）、梁嘉华（2005）、范保群（2005）等。此外，交易成本经济学、组织学习理论都可作为商业生态系统的理论支撑。

按照Moore（1993）的论述，商业生态系统是指以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体，组织和个人是商业世界的有机体。这种经济联合体生产出对消费者有价值的产品和服务。商业生态系统是各种组织为了满足特定顾客价值而进行的价值联系和组织安排。因此，商业生态系统包括大量的企业、供应商、消费者、市场中介（销售渠道、提供服务的单位）等，共同的利益促使它们联系在一起，具有整体性。商业生态系统的最终目的是满足顾客现有及潜在的价值。在复杂多变的市场中，顾客的需要也是多维的，单个企业已无法完成这一任务，需要整个生态系统提供解决方案。成功的商业生态系统在环境中起互动和交流作用（Luomaaho & Saara，2010），相对于其他系统能够为客户创造更多更好的整体价值。

商业生态系统既不是垂直一体化的企业内在价值链系统，也不等同于扩展的供应链，它致力于企业群体之间以及企业与环境之间的建设性关系的构建（程大涛，2003），它同既有的概念有着明显的区别。表1比较了集群、价值网、商业生态系统之间的内涵差异，从中可以看出，商业生态系统更符合现实的竞争情况。

在一个完备的生态系统中，企业需要的构成要素包括供应链、免费产品、识别客户和主要供应商的能力、识别潜在关系的能力，并在如何以及何时建立这些关系上做出明智的选择，创建一个由相互依赖的组织组成的丰富的社区，正确安排所有企业活动（Moore，1996），对生态系统中的当前能力状态非常了解和敏感。商业生态系统可以细分为6个区间（Moore，1996），中间区间是核心企业业务;外层是企业拓展，包括直接供应商、二级供应商、直接客户、二级客户等;最外圈外是商业环境子系统，包括贸易组织、工会、政府、竞争对手组织、其他利益相关者等（如图1所示）。对于一个企业来说，需要由内而外地强化企业在各个层次间的地位，在价值链的各个环节中打下坚实的基础，从而影响、优化整个生态环境，使整个生态环境都成为企业发展的助力。不过，与自然生态系统的食物链不同的是，价值链上各环节之间不是吃与被吃的关系。而是价值或利益交换的关系，也就是说，他们更像是共生、互补关系，多个共生关系形成了商业生态系统的价值网。

商业生态系统应该包含以下3个重要结构（肖磊 & 李仕明，2009）：时间结构（即商业生态系统的生命周期）、价值结构（即为联合体创造消费者所需的价值）、形态结构（商业生态系统由价值创造单元及其链接构成，各单元地位并不平等，是个嵌套的网络结构）。这3个结构的稳定性关系到商业生态系统的健康运行。影响商业生态系统稳定的原因可以从内、外部来分析。在内部，价值创造和价值分配是影响商业生态系统结构稳定性的原因之一。其中：价值创造为系统的维续提供能量;系统与顾客之间、系统内企业之间的合理的价值分配则直接影响到各主体的参与力度，进而影响系统的稳定性。因此，价值流动和价值创造应该是商业生态系统中并重的二大要素。

2 中国改革开放40年企业全球化发展的成就与不足

2.1 改革开放40年，中国企业全球化发展成就

自1978年实施开放政策以来，中国经济出现了长足的进步。尤其是2002年加入WTO后，中国经济与中国企业更是在全球市场获得了巨大的成长空间。2018年中国经济总量已经是全球第二，超过了13.2万亿美元，成为全球发展的“火车头”。近5年来，中国对世界经济增长的年均贡献率突破30%，超过同期美国、欧元区和日本贡献的总和，2018年中国经济总量占全球的比重达15.9%，成为世界经济的“压舱石”。

再回顾40年前的中国，GDP全球占比为1.8%，恩格尔系数超过60%，人均GDP为384元，没有一幢全球前10的高楼、一家500强企业和私营企业，汽车年产销量仅仅为10万辆;40年后的今天，中国恩格尔系数已达联合国富国标准28.4%，人均GDP约6.6万元，全球前十的高楼占据其7，120家中国企业进入世界500强，约2700万私营企业在商业市场中竞争，汽车年产销量高至2808万量;越来越多的企业已经走出国门（如图2所示），在加入WTO前，仅有8.5%的中国企业选择出海，加入WTO后，随着国家的不断开放，走出去的企业逐年增多，有10.6%的企业在2001—2005年“走出去”，21.3%的企业在2006—2010年“走出去”;在提出“一带一路”倡议以后，更多的企业选择到海外探索市场。

从中国品牌发展的角度，也可一窥其快速进步。2019年，明略行公司公布的BrandZTM全球最具价值品牌100强中，中国已占16位，行业涵盖了科技、银行、零售、保险、能源、电信、物流、互联网与生态、生活方式。更值得一提的是，中国奢侈品消费全球占比从原来几乎为零到今天的1/3。

这些惊人的数据都反映了中国经济的巨大成就。美国汉学家费正清、诺贝尔经济学奖得主罗纳德·科斯以及地缘战略理论家布热津斯基都在去世前纠正了对中国发展的偏见和误区，改变了对中国的理解与看法。

2.2 改革开放40年，中国企业全球化发展不足

在取得巨大成就的同时，我们也需要清醒地认识到，中国企业发展存在大而不强的弊端：大是形式，强是目标。品牌还存在明显的不足。人均GDP排名居全球第67位，中国东部沿海地区和西部地区经济发展差距较大，中国在快速消费品（更不用说奢侈品）方面仍然缺少世界级品牌，进入2019年BrandZTM百强榜单的中国企业有不少银行和能源巨头。在全球最大的综合性品牌咨询公司Interbrand公布的最有价值100强品牌榜单中，2014年前没有一个中国品牌，此后仅有华为连续5年入榜，2018年排名第68位，联想在2015—2017年连续3年入榜，2018年又从榜单中消失。中国评定的2000多家涉及餐饮、医药、食品、零售、烟酒、服装等行业的“中华老字号”，绝大多数品牌都面临着巨大的生存危机，品牌管理者的经营意识淡薄，往往存在“不愿走”“走不出”“走得出，走不進;沉不下，走不上”的弊病。

更令人担忧的是，一方面，中国企业在本土市场上“内战内行”（如善于利用沼泽地优势、掌握本土心态、铸造文化长城、从沿海到内陆城市纵深发展），从而竞争过度、企业间自相残杀;另一方面，中国不少企业“外战外行”（如与海外市场经济存在冲突、缺少价值观兼容、缺乏核心技术、受到框架束缚、来自国内总部行政干预过多），从而难以在国际市场上崭露头角。中国企业本质上对品牌缺乏立体而深刻的理解是问题本质所在，对于品牌包含的“品质、品位、品格”三位一体的消费者的动态要求理解不透，三者之间的呼应与配合失衡，对于创新在其间的重要拉动作用不求甚解、行动迟缓，由此带来中国自主品牌的疲软。屡屡出现的中国企业发展增长率高而盈利率低，折射的是企业缺乏长远战略规划与管理能力（停留在书面价值观描述的企业文化、品牌价值理念缺失、高管领导力不足），未能培育创新精神的土壤，形成不了优秀人才成长的生态系统，从而导致中国企业跨越不了“S成长曲线”，不能保持企业在可持续成长路径上的发展后劲。此外，中国国内市场规模过于庞大，中国企业不愿扩张到海外承担风险;不少企业在相关制造流程及质量体系上没有对标国际，未采用国际标准;中国市场环境监管机制仍存在不规范之处，在企业IPO之前未能详尽披露重要信息;西方国家往往认为中国企业与中国政府有关系（如特殊补贴、特殊支持）而不予待见——中国企业在全球市场竞争中存在的局促性一览无遗。

中国企业在“走出去”的过程中存在着心有余而力不足的突出矛盾，主要表现为科技人才、机制体制和国际竞争三大瓶颈。

在科技人才层面，一方面是自主创新能力不强，中国企业往往出现了高度依赖、低效制造的尴尬局面。改革开放前40年发展起来的中国企业，不少是得益于人口红利带来的廉价劳动力，依靠能源、资源的大量消耗而取得了微薄利润，企业缺乏核心技术，长期处于产业价值链的中下游。另一方面，中高端人才缺失，国内的境外投资专业服务业发展滞后，在会计、法律等领域严重依赖国际专业机构。跨国经营人才短缺，海外经营依赖当地职业经理人团队，投资并购后的整合能力薄弱，专注于培养跨国经营人才的学历教育和在职培训比较缺乏。针对中资企业国际化的研究智库建设滞后，一些研究浮于表面，缺乏深入一线的实地调查和有针对性的研究建议。有境外保障能力的专业风险防范和安全保障机构严重缺乏。

在体制机制层面，政府的管理体制顶层设计存在不足，存在多头管理的问题，商务部、国家发改委、外交部、国资委、外管局和国税总局等部门间信息共享机制有待完善。一些部门的管理方式与企业国际化的实际脱节，例如对国有企业高管出国管理视同政府公职人员管理，与企业国际化经营的实际严重脱节，对国企的境外监管手段和方法与投资目的国的现实情况错位，一些部门只管事前准入，对事中、事后的服务和监管很少涉及。更为突出的是境外投资立法空白，规范境外投资行为和保障境外投资权益处于无法可依的状态。政府监管服务体系建设有待加强，特别是服务机构和服务体系建设与企业的实际需要差距较大。维护中资企业境外合法权益的能力和水平有待提高。此外，中国企业国际化标准、诚信和文化等软环境层面都还存在不少问题。对国际规则的认识和实践存在对标不准和衔接不够的问题。对企业诚信、企业社会责任和可持续发展等问题重视还不够，合法合规经营与企业公民形象有待改善。

在国际竞争层面。中国企业在国际贸易领域遭受着严重的不公平对待，这种不公平主要体现在美国等发达国家利用自己的科技优势和垄断性权力，封锁高技术出口，在国际贸易中从发展中国家低价获取资源、劳动力和产品，高价卖出其高技术产品和服务。这种不公平的贸易格局在为发达国家带来巨大利益的同时，也让中国企业蒙受了重大损失。

3 中美贸易战背景下中国企业全球化倒逼机制形成

从2017年8月14日美国总统特朗普授权对中国开展“301调查”开始，到2018年3月22日在白宫签署对中国输美商品征收关税的总统备忘录，中美双方至今为止，已经历经了多达32轮次的制裁、反制、磋商、加剧、缓和的循环反复过程。

事实上，中美贸易关系自从两国建立贸易关系以来就在摩擦和曲折中发展。一年一度的最惠国待遇审议，与贸易有关或者无关的人权问题，正是中国进入WTO前中美贸易关系特点的真实写照。中国加入WTO后，随着两国经贸关系的发展，美国对中国的进口依赖度、出口依赖度快速上升。然而，两国的贸易摩擦出现的频率反而有所增加，美国成为了与中国发生贸易摩擦最多、最激烈的国家。在美国公司对海外竞争对手提出的倾销指控中，有20%以上涉及中国。

此后，中美贸易争端一直不断，2003—2005年末，由美国单方面挑起的一系列贸易摩擦给中美贸易关系蒙上了浓重的阴影，贸易大战似乎一触即发，中美两国进入了前所未有的贸易摩擦期。中美贸易摩擦作为中美经贸关系的一部分，随中美政治关系的发展和国际局势的变幻而发生变化。虽然美国对中国出口依赖度呈上升趋势，但中国对美国的出口依赖度仍是美国对中国的出口依赖度的2倍多。以2017年为例，这两个数值分别为21.85%和8.43%。中国对美国的贸易依赖度大是中美双边贸易的一个长期现象，这使得美国对中国的对外贸易有较强的经济制约能力，美国频繁制裁中国商品，制造贸易摩擦，中国对美国缺乏相应的约束力，处于被动状态。

中国出口美国的产品主要是机电产品、杂项制品、纺织原料及纺织制品（如表2所示）。中国是美国进口机电产品、纺织原料及纺织制品、塑料橡胶的首要来源国，中国的皮革制品、箱包、家具玩具、鞋靴、伞等轻工业制品在美国市场具有绝对竞争优势。中国对美国的贸易顺差主要集中在以家具、玩具和纺织鞋帽为主的低技术产品，以机械产品为主的中技术产品，以电子类产品为主的高技术产品上。虽然近年来中国出口商品的结构不断优化，但是，劳动密集型产品仍占较大份额，即使是技术和资本密集型产品部分，其中主要的还是劳动密集环节，附加值较低。而美国出口到中国的产品以技术和资本密集型产品为主，主要有运输设备、电信设备、自动数据处理设备、光学和医疗仪器、化工與相关工业制品等，这些产品的技术含量高、附加值高。

双边这种进出口商品的结构性差异贸易看似具有互补性，符合比较优势理论，然而，由于中美双方对贸易产品的需求不对称，存在巨大的贸易逆差。同时，中国出口到美国的产品可替代性强，竞争激烈，再随着中国产业升级和特朗普上台后奉行的让制造业回流美国国内的政策，使中美贸易的产业结构日益趋同，这些都进一步削弱了中美贸易的互补性，加剧了贸易摩擦的产生条件。

中美贸易摩擦深层次的原因在于中美两国之间不同发展理念的碰撞。中美贸易战的进一步加剧对于原本希望集合世界各国的力量，平等相待、共同发展的《中国制造2025》行动纲领（包含五大工程、十大领域，集合全国之力发展高铁、大飞机、高科技船舶、电动汽车、风力发电机、工业机器人、高端医疗设备等项目）直接带来较为不利的影响。

中美贸易战从开始到不断加剧，对中国经济而言有诸多不利，但其反向形成的倒逼机制却有着积极的一面：

第一，中美贸易战倒逼中国扩大内需。作为世界第二大经济体，中国的潜在市场规模相当于美、日、欧的总和。巨大的体量和发展空间，让中国在应对贸易摩擦时具备了较为坚实的市场基础和广阔的回旋余地。出口需求形势恶化，势必要求决策部门进一步扩大国内需求，以此保障总量需求的稳定增长。近年来，内需和消费的贡献率在中国经济增长中的比重大幅度上升，出口贡献率的比重相应降低，也为应对贸易战增加了底气。其次，中国是世界上唯一拥有联合国产业分类中全部工业门类的国家，自我形成了一个有机的统一市场，具有较强的适应能力、抗击打能力和反制能力。目前中国会增加短板基础设施投资，如环境保护、地下管廊、水利工程、城市轨道交通、保障住房、医疗养老等。中国有数十、上百万亿元的巨大投资空间，可以对冲外部的需求减量，这也是中国经济增长的韧劲所在。

第二，中美贸易战倒逼中国提高城乡居民收入。过去出口比重过大、国内需求尤其是居民消费所占比重较低，是中国经济失衡的主要表现。随着国际形势的变化，国家决策部门不断出台措施，提高职工（含退休职工）工资、增加农业补贴、降低所得税率等，并快速出台所得税修改方案，提高个税起征点，首次增加子女教育支出、继续教育支出、大病医疗支出、住房贷款利息和住房租金等专项附加扣除，以及优化调整税率结构，扩大较低档税率级距。这些举措都提高了城乡居民实际收入水平，夯实了居民消费增长基础。近些年来，通过增加城乡居民实际收入、调整经济结构，中国经济引擎结构已经发生了很大变化。2018年，消费支出对国内生产总值增长的贡献率为76.2%，比上年提高18.6个百分点，高于资本形成总额43.8个百分点;2019年上半年，内需对于经济增长的贡献率提升到了79.3个百分点，服务消费占居民最终消费支出的49.4%、同比提高0.6%，供给体系优化对需求升级的促进作用进一步显现，连续6年成为经济增长的第一引擎。中国经济结构与增长引擎结构的变化，予以了决策部门很大信心，势必沿着这条道路走下去。可以预言，“贸易战”将会加快中国降税减负与增加工资收入的进程，显著增加国内终端商品的消费比重。受其推动，中国将在保持“世界工厂”的同时，逐步超越美国，升级成为全球最大的终端商品销售市场与服务销售市场。

第三，中美贸易战加剧倒逼中国进行大规模核心技术开发研究与生产，打破美国对中国的“封锁”。中美贸易战标志着中国经济进入新的阶段——学习模仿基础上的自主创新而非抄袭的新阶段。自主创新需要依赖国家投入，更加需要通过建立产权机制（把知识产权变成激励、产权和资本，把各种风险投资、发展直接融资、资本配置到创新的机制），形成国家、行业、企业、个人价值连接的生态系统，以求在芯片、石油、碳纤维材料、航空母舰、大型燃油机、医疗器械、健康分析仪器等诸多领域有所突破。

第四，中美贸易战让中国经济和中国企业更注重品牌战略。中国工厂的高品质代工生產能力成就世界品牌是不争的事实，但代工模式致命的缺陷是企业无法掌控自身的发展方向。从产业价值链进行分析，附加值更多体现在两端——研发设计和品牌运作（如图3所示），处于中间环节的制造附加值最低。中国很多产业升级靠加工组装来镶嵌到全球的产业链当中，更多是在中间环节甚至低端环节来承接。中美贸易战的影响使产业链受到阻隔，中美之间原来合作的模式发生了改变，由此逼迫中国重新审视全球产业格局，将过去单纯依靠全球价值链的模式向更加注重国内产业和市场需求的国家价值链转型，未来产业应朝两端发展，注重研发和品牌建设，向价值链上游攀升，这会在很大程度上加速推进中国向高科技前进的步伐。

从现有研究中可以发现，中国从OEM代工（original equipment manufacturing）、ODM自有设计生产（original design manufacturing）走向OBM自主品牌生产（original brand manufacturing）的过程中，三者的品牌战略、企业文化、管理方式完全不同。为了应对中美贸易战，中国作为强大的新兴市场，实现升级和创新的最佳路径是从OEM、ODM向OBM转化，促使原代工者拥有更强大的学习、组织能力和品牌意识。中国是制造业大国，同样也是互联网大国，互联网时代恰为中国这些原代工厂商提供了新的机遇。OBM是企业升级为国际性集团的基本象征，也是中国品牌时代真正来临的象征，同时也是品牌从低端走向高端的必然结果。中国不少企业（如华为、海尔、TCL、德赛、康佳、美的、格兰仕、科龙电器等）往往是从开展加工贸易业务做起，通过加快对国外先进技术的消化吸收和二次创新，成功实现了从OEM到ODM再到OBM的转变，如今都已成为拥有专业研发机构、自主品牌和知识产权、具有一定国际竞争力的大型企业。然而大多数中国代工企业很难实现从OEM、ODM到OBM的转身，一个典型的例子是广东溢达，作为中国服装行业OEM龙头企业，它长期为Calvin Klein和Hugo Boss等轻奢品牌代工。2000年，溢达自主推出“派（PYE）”品牌（价格为800～1600元，是一半贴牌企业的价格）服装，在北京设立第一家专卖店，但“派”品牌不论从销售还是推广方面，接受度较低，经营始终不理想。

4 中国企业的全球化路径与生态系统

中国企业在全球化市场与世界同行同场竞技，屡败屡战，从图1所示2001开始的近二十年尝试与试误中，逐渐摸索出一套具有中国特色的海外扩张方式和路径。

中国企业有别于西方企业的“先养成、后扩张”，中国的企业更像是“边养成、边扩张”。中国企业的全球化过程一般如下：首先，从本土出发，以点及面地尝试进驻海外市场;然后，通过国际化在海外市场中获取资源与能力，进行全球化的经验积累，弥补其竞争劣势;再次，将在海外所获得的资源与能力应用于国内，反哺国内市场，并进一步培育内部能力;最后，当中国企业完全消化并整合海外资源与能力，并在本土市场发展出独特的竞争优势时，企业再通过全球化进一步进行海外市场拓展，在全球市场中发挥自身的竞争优势。中国企业这种有有别于西方企业的“边扩张、边养成”战略源于多数中国企业发展起步晚于西方国家，本身的技术、人才、管理体系等尚不及西方企业成熟，相对缺少能够在国际市场中胜出的核心竞争力。

现阶段的中国企业所处的中国社会，经过改革开放40年的发展，通过大量“交学费”已经逐渐缩小了与西方近现代科技工业文明的差距，同时经过较长的积累在本土市场系统性获得了较好的核心竞争力，企业本身的产品、技术、营销、人才储备、资源整合等优势也开始可以应对在外来市场竞争时可能发生的文化、生产、劳动力等诸多困难，此时选择包括“一带一路”沿线国家在内的全球化市场进行业务拓展，以寻求市场扩张和竞争优势的巩固便成为现实的可能。

与此同时，中国企业全球化还具备了制度性后发优势和技术型后发优势。首先，可利用制度性后发优势，采用一种经济的刺激结构，随着该结构的演进，它规定了经济朝着增长、停滞或衰退变化的方向，中国企业由此获得了：1）成本优势，即后发地区直接模仿、吸收和采纳先发地区已经形成的有效制度，与先发地区的制度创设变迁相比较，避免了因不断试错而支付的高额成本（政治成本和经济成本）所具有的优势;2）时间优势，即与制度创设变迁往往要花费较长的时间相比，后发地区对有效制度的及时模仿、跟进和移植只需较短的时间而具有的优势;3）经验优势，即通过吸取先发经济体制度变迁的经验教训获得的后发优势。同时，制度性后发优势使后发地区能提高资源配置的效率、改变激励机制、降低交易费用和风险，从而促进经济增长。其次，中国企业也可以有效发挥技术型后发优势，包括技术研究与开发环节（模仿创新能冷静观察率先创新者的创新活动，研究不同率先者的技术动向，向每个技术先驱学习，选择成功的率先创新进行模仿改进，避免大量技术探索中的失误，大大降低其技术开发活动的不确定性）、产品的生产环节（模仿创新能直接借助于从率先者处获得生产操作培训、聘请熟练工人来企业传授经验等方式迅速提高自身的生产技能，从而使生产成本随产量增加而下降的速度有可能快于率先创新）和市场环节（模仿创新节约了大量新市场开发的公益性投资，能够集中投资于宣传推销自己的产品品牌，且模仿创新产品由于入市晚，还有效回避了新产品市场成长初期的不确定性和风险）。

4.1 中国企业全球化战略的选择与路径

随着中国企业实力的不断壮大以及国内市场的逐渐饱和，中国的产业结构亟需转型升级，即中国制造向中国创造转变、中国速度向中国质量转变、中国产品向中国品牌转变，有远见的中国企业家开始把目光投向本土以外的全球海外市场。探索中国企业全球化之路并破解全球化困境的根本之道在于企业本身，对央企而言需要政府和企业的双重努力。

全球化设定形式实际上是国家的比较优势和企业的竞争能力之间相互作用的结果，一个国家的比较优势或一家企业的竞争能力不可能体现在商品生产的每一个环节上。国家比较优势在整个价值链上的体现状况取决于国家或地区之间的资源应该如何有效配置，而企业竞争能力在价值链上的体现状况则取决于企业为充分发挥和确保自身竞争优势而选择的环节（Kogut，1985）。简而言之，比较优势与竞争优势的相互作用决定了一个企业全球市场竞争战略的基本原则：把比较优势转化为竞争优势。中國企业进入国际市场后，随着成本压力的逐渐增加、外部竞争的出现，国际化战略和本地化战略的有效性迅速降低。因此，一些企业从国际化向全球化标准转移，也有一些企业原先采用国际化战略或本地化战略，转而采用跨国战略转移，并且可以有效提高本地响应的能力（Bartlett & Ghoshal，1991），如图4所示。

本文将全球市场从市场范围和竞争策略角度划分为“九宫格”区间，图5比较确切地表示出中国企业目前的位置和以后努力的方向。

大量中国企业出现在中国本土市场，以低价作为优势，竞争力很弱;李宁和蒙牛通过“追随模仿”和“创新竞争”在本土市场立足;宝钢、中兴、联想和奇瑞凭借各自的品牌战略进入了新兴市场;以华为为代表的中国头部企业依靠核心竞争力在西方市场站稳脚跟，中集车辆也是中国企业中为数不多的在西方世界半挂车细分市场占有独到一席领导地位的企业。基于中国的国家比较优势、全球化企业竞争格局和中国企业面临的问题进行综合分析，我们给出中国企业发挥最大化品牌效应的全球化战略、实施路径以及全球化模式的可能选择方案。

4.1.1 全球化战略

企业的全球化战略可以分为本国中心战略、多国中心战略和全球中心战略三种。本国中心战略是在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略，以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动，获得竞争优势。母公司集中进行产品的设计、开发、生产和销售协调，管理模式高度集中，经营决策权由母公司控制。虽然这种战略可以节约大量成本支出，但产品对东道国当地市场的需求适应能力差。多国中心战略是在统一的经营原则和目标的指导下，按照各东道国的当地实际情况组织生产和经营。母公司承担总体战略的制定和经营目标的分解，对海外子公司实施目标控制和财务监督;海外的子公司拥有较大的经营决策权，可以根据当地的市场变化做出迅速的反应。但这种战略增加了子公司和子公司之间的协调难度。全球中心战略是将全球视为一个统一的大市场，在全世界的范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品。采用全球中心战略的企业通过全球决策系统把各个子公司连接起来，通过全球商务网络实现资源获取和产品销售。这种战略既考虑到东道国具体需求的差异，又可以顾及跨国公司的整体利益，已经成为企业全球化战略的主要发展趋势，但这种战略对企业管理水平的要求很高，管理成本也非常高。

4.1.2 全球化路径

中国企业有自身的特殊性，产品特点、产业状况、自身条件、国际市场环境的差异制约了企业全球化的路径选择。因此，中国企业逐渐形成了三种不同的全球化路径：从不发达国家到发达国家，从发达国家到不发达国家，以及中间路线（即先进入中等发达国家，再向上扩张至发达国家或下沉至不发达国家）。不同的进入路径和成长路径之间并没有绝对的难易之分，任何一条道路和模式都有其独特的优势和明显的困局，每个企业应根据自身情况选择最适合自己的模式。如华为采用了第一条路径，先进入不发达国家，然后进入中等发达国家，最后才进入发达国家。华为以中国香港为跳板，首先进入俄罗斯、泰国等不发达市场。由于经济发展水平较低，市场发育也不够成熟，这些市场缺乏强势品牌主导，因而华为的品牌建设成本较低，时间也较宽裕，为华为进入更广阔的国际市场提供了直接、可借鉴的操作经验，增强了企业打造国际性品牌的信心。华为在中等发达国家采取了一个重要策略，让海外采购路线沿着中国的外交路线前进，巩固和发展同周边国家的友好合作关系，加强与广大发展中国家的传统友好关系，一举在新加坡、沙特阿拉伯、南非等国家获得成功。此后，华为将目标转向了期待已久的欧洲与日本市场。技术与服务成为了华为最核心的优势，无线业务突飞猛进地发展，华为在欧洲的品牌形象也建立起来，并为其他业务在欧洲的拓展奠定了基础，欧洲5G研究中心、巴黎美学研究中心、莫斯科算法研究中心、伦敦设计中心纷纷成立。同时，华为抓住了日本福岛核事故的机遇，提供了令日本人感动的问题解决方案，在日本站住了脚跟。

4.1.3 全球化模式

目前，有五種较成功的全球化模式可供中国企业参考借鉴：1）技术领先，产品直接出口。如华为注重建立和开发自己的技术体系，有明确的国家市场目标，先占领发展中国家市场，后大力出击发达国家市场，形成了自己品牌的拳头产品和优势;海尔集团通过“走出去，走进去，走上去”的发展战略，以缝隙产品进入欧美、日本等传统家电强国，并带动发展中国家市场的快速布局，再通过满足当地用户主流需求的本土化产品进入当地市场的主流渠道，并最终实现中高端创新产品的市场引领。2）海外生产本地化。如中集车辆和北汽集团，他们有明确的国家市场目标，海外设厂生产，通过本地化的经营策略让公司尽快融入当地社会，在人力资源、生产、销售、售后和研发几个重要方面实现全球化转变，在全球范围内配置和使用资源，并最终在全球范围内实现了企业利益的最大化。3）并购或投资国外企业。如联想收购IBM个人电脑部门，获得IBM在国际上成熟的团队和销售渠道;复星集团并购海外企业（如Thomas Cook、Club Med、Lanvin、AHAVA等）以寻求战略资产;中粮酒业收购智利比斯克酒庄和法国波尔多地区的雷沃堡酒庄以获得自然资源。4）海外上市融资。如瑞幸咖啡在国内市场面对全球竞争时，很难与Starbucks、Costa等品牌抗衡、形成规模优势，于是，瑞幸通过A轮融资在大陆内地迅速夸张并短时间内在纳斯达克股票交易所上市，成功地将积累的界限拓宽，布局全球市场。5）产品贴牌出口。贴牌生产为中国企业在特定时期的发展提供了很好的机遇，依靠劳动力成本低、成本规模小并以价格优势维持在国际市场的竞争力。但这种生产模式注定是一种短期行为，虽然短时期内有助于自身的发展，但从长远角度来看，这种方式并不适合发展，会影响到企业未来的生存。

4.2 中国企业生态系统分析

在中美贸易战和全球化趋势的大背景下，商业生态系统理论打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、扩展、领导、自我更新或消亡四个阶段（如表3所示）。尤其在如今的信息技术时代，电子手段可以使简单的竞争异常激烈化，简单的产品间竞争将被商业生态系统间的竞争所取代。同一商业生态系统间的企业相互协作、共同学习，不仅能极大地降低成本、提高产品质量，而且能构建更大、更广的防护体系，以保持自身的竞争地位。在中国企业中，华为ICT（信息与通信技术）生态系统、小米互联网生态系统、中集车辆全球运营生态系统、富士康自主创新生态系统是经典范例，它们在商业活动的四个阶段成功打造了核心价值与竞争力，不断地进行生态系统的自我更新。

华为是中国先进制造业的代表，依靠研究开发的高投入获得技术领先优势，通过大规模席卷式营销在最短时间形成正反馈的良性循环，迅速摆脱低层次市场上的价格竞争，利用技术优势带来的产品的高附加值，推动了华为高速和高效益地增长。华为以创新领先的方案，构建了万物互联的智能世界，包括无处不在的连接（如无线接入、有线接入、承载网、核心网、企业网等）、无所不及的智能（如移动人工智能、边缘智能、企业智能、智能计算、智能存储、智能安全等）、个性化体验（如全场景、智能体验、芯片-端-云协同、自然交互、芯-端-云多重安全保护等）和数字平台（如打造开放可信云平台、开放的混合云架构、端管云协同ICT基础设施平台等），共同构建了一个有华为特色的ICT商业生态系统。

小米科技将“硬件+软件+互联网”作为三大核心业务，硬件、软件产品和互联网应用都相对单一。小米科技推出的各个硬件产品实质上是相互关联的一个生态系统：以小米手机为终端载体，通过功能上的互补与网络中的连接，与小米盒子、小米电视和小米路由器有机结合，既可以单独使用，也可以相互适配。同时，以小米路由器为中心，小米手机、平板、电视与其他智能设备互相连接，数据共享、功能互通，从而形成独特的、开放的智能生态系统。小米生态系统的核心是MIUI。MIUI是小米公司旗下基于Android系统深度优化、定制、开发的第三方手机操作系统，也是小米的第一个产品。从2010年8月16日首个内测版发布至今，MIUI目前已经拥有近3亿用户，覆盖55种语言，支持142个国家与地区。小米生态体系的逐步成熟，使得小米已经告别了完全依靠硬件发烧和跑分作为卖点的时代。小米对终端设备则更为开放，它与美的这样的传统企业合作，与生态链企业合作，生产出的产品覆盖了越来越多的用户。

中集车辆作为全球半挂车行业的领导者，它的全球运营生态系统不仅仅是地理上的全球性（分布于包括中国在内的亚洲、北美、欧洲、非洲、大洋洲在内的40余个国家），还围绕着以下三个维度，不断优化其全球生态系统的效率：1）依托中国制造为基础建立的全球供应链管理;2）能充分利用全球技术人员智慧的跨界设计;3）能充分利用中集全球制造网络的能力并结合全球海运交运能力的跨洋制造。全球供应链管理、跨界设计、跨洋制造，是中集车辆集团问鼎全球半挂车制造企业第一宝座的三大法宝。同时，在中集车辆的商业生态系统中，敏捷性组织、数字化企业召唤复合型的技术专才和管理人员是必不可少的成功要素，包括着力培养创业者（即改变行业规则、创造全新事物的人）、管理者（即将企业从小做大、实现规模性增长的人）和领导者（即在企业遇到危机时将企业带向新生的人）。

富士康虽以代工起家，但如今非常关注技术、专利申请和核心竞争力。在“互联网+”的大环境下，富士康优化了核心产业的价值生态链，整合了核心技术的专注度，加大了研发力度，打造了优质的自主创新平台，累积了具备广泛竞争优势的核心技术和关键技术。纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保科技、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术、云端科技、e供应链技术等核心技术的建立，使富士康在纳米、金属、塑料、陶瓷、热传导等领域取得了技术突破，集团在精密机械与模具、半导体、云运算、液晶显示、三网融合、计算机、无线通信与网络等方面的技术突破，都使其成为机光电整合领域全球最重要的科技公司，占据了产业生态环境中的领先地位和關键节点。另外，在全世界节能减排的大背景下，富士康作为制造型企业也进入了数字化转型阶段，采取了很多自监测手段，推动上游供应厂商向绿色供应链转化。这标志着富士康已从缺乏自主知识产权型代工企业向智能制造的技术型企业成功转型。

在全球化发展道路上健康发展的中国企业，除了具备良好的公司治理结构，企业家的战略前瞻性、胸怀、格调和对客户、员工、股东、所在社区和国家价值的合理分配这些因素外，重视建立完备的人才体系同样重要：若缺乏可持续的人才资源，发展长板也会遭遇瓶颈;若缺乏培养和引进人才的能力，补足短板便无从谈起。华为“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的中西合璧企业文化氛围下的人才长期发展生态系统是中国企业非常值得学习的重要榜样。此外，中国企业在全球化进程中受到中美贸易战中类似中兴通讯事件的严峻的合规风险考验和挑战更加倒逼中国企业在全球化过程中，继续以开放的姿态，更加主动积极地开展全球化经营，同时要高度重视并强化合规经营，把合规作为公司全球化发展战略的基石。中国企业可以多借鉴德国、法国和意大利公司创建品牌独树一帜的一些做法。德国品牌的魅力来源于工业产品“德国制造”对规则的严谨恪守（德国完善的民主法制和知识产权保护同样是保障德国企业在工业4.0时代健康发展的坚实后盾）。意大利和法国品牌的魅力则来源于文艺复兴精神所带来的创造力与技术的完美结合：创造力来自历史的传承以及文化的积极影响，技术来自完整的行业循环再生体系、纺织机器制造技术，以及历经百年的应用型研究。最后，其实也是华为和中集车辆最重要的一条成功经验就是，从开始的欢迎国际化，到主动拥抱全球化，嵌入行业全价值链最具竞争力的位置，再到后期积极地构建全球范围良性的商业生态系统，而成为世界商业大舞台各自行业当之无愧的领导者。

5 结语

时代在发展，人类在进步。全球化时代的中国企业要树立新的“三观”：全局观、未来观、审美观。真正有全局观、未来观、审美观的企业只会追求核心技术与商业生态的均衡发展，只有掌握了核心技术，同时具备引领未来生活方式美学的品牌战略，中国企业才能真正地走向世界，通过科技改变世界，引领世界的梦想才能实现。

纵观过去500年大国崛起的近代史，从葡萄牙、西班牙、荷兰、英国、法国、德国、俄国、日本到终成世界一极的美国历史进程，我们有充分的理由相信，再经过二代人持续不懈的努力，在不断吸取世界各民族精髓的基础上，中华民族伟大复兴的使命一定能够完成。

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