掌控4S店运营的100张图(62)

谷朝峰

3.价值分析工具

价值分析工具，顾名思义，主要是帮助企业的高层管理者与中层管理者解决如何实现企业价值目标的问题。我们知道，从财务的角度来看，企业的价值是体现在财务经营数据上;从客户的角度来看，企业的价值体现在客户营销水平上;而从质量的角度上，企业的价值是实现在客户体验服务质量上。也就是说，实现企业价值的关键管理切入点，应聚焦到财务数据、客户营销与服务质量上来。事实上，笔者这里给出了12个管理工具就是基于这3个维度展开的。

具体讲，财务数据分析管理工具包括预算分析法、本量利分析法、财务雷达图和杜邦分析法。客户营销分析管理工具包括需求收益矩阵、4P4C4R分析法、客户需求匹配和AIDA营销法。服务质量分析管理工具则包括戴明循环、5S管理、RATER指数和DAMIC方法。

基于当前行业竞争力提升的需求，很多整车厂商或汽车经销商集团都在推出经营能力相关的各类快速提升驻店辅导方案。根据笔者长期的运营提升辅导经验，在运营价值管理提升层面，所有方案辅导的核心管理工具应用几乎都不会超出这12个管理工具的范畴。这也就意味着对于经销商而言，了解并掌握这些管理工具的落地应用方法还是非常有必要的。

为了帮助经销商的管理者真正落地应用这些核心管理工具，笔者按这些管理工具应用的逻辑规则，进行分步骤解读。

（1）预算控制工具

首先是预算控制工具，它的地位相信是毋庸置疑的，因为企业的最终价值是通过财务经营指标体现的。而预算控制工具就是用来帮助经销商管理者实时把握业务经营财务目标的达成情况，并实施精准的目标跟进以提升管理。因此企业管理者应该把预算控制工具看作是运营价值管理的主线。

有必要说明的是，这里提及的预算控制工具并不仅限于财务层面的经营预算，更包括业务层面的经营预算。尽管各个品牌的4S店推出业务层面的预算管理工具版本不同，但鉴于业务经营预算工具的重要性，笔者建议各经销商所应用的工具一定要能起到承上启上的作用。既要反映出对年月度战略财务目标的分解，又要为月度执行的状态提供精准管理的支持。如图75s、图75t、图75u所示，就是笔者给出的适用4S店销售服务一体化运营管理经营预算的模板。

图75s为销售业务经营管理预算工具，工具的应用关键在于2点：一是各车型销售量的测算与动态对标分析;二是各盈利单元毛利指标的测算与动态对标分析。

以各盈利单元毛利指标的测算与动态分析为例，图75t所示表中售前运营指标中的销售综合毛利指标，为各业务单元毛利的汇总，而所有的单元毛利都是基于当期销量按单车平均毛利与业务渗透率的乘积进行测算的。这些变化都会随着当期（季月）的商务政策或市场需求的不同进行动态的调整。

裸车毛利：80x（-0.90）=-72万元

精品毛利：80x0.20x50%（销售精品渗透率）=8万元

金融毛利：80x0.37x60%（销售金融渗透率）=20.4万元

保险毛利：80x0.12x80%（销售保险渗透率）=7.7万元

二手车毛利：80x0.20x10%（销售置换渗透率）=1.6万元

图75t为售后业务经营管理预算工具。工具的应用关键在于3点：一是维保结算辆次的测算与动态对标分析;二是基于客单价对维保结算收入进行测算与动态对标分析;三是服务各盈利单元毛利指标的测算与动态对标分析。

与销售业务类似，图75t中给出的售后维修综合毛利为各售后业务单元毛利的汇总。但单元盈利的测算方式分为了两类：一类包括精品、首保和索赔业务毛利，是基于经销商当期相应单元产值（主要参照前6个月平均值为依据）与毛利率的乘积进行测算的;另一类包括养护与保险业务毛利，则是根据当期进厂辆次、业务渗透率与单车业务客单价的当期状态值进行测算的。同样，这些变量的变化都会随着当期（季月）的市场竞争环境或市场需求的不同进行动态的调整。

养护毛利：900x70%（保养车占比）x80%（保养车业务养护产品占比）x0.025（养护客单元价）x65%（养护毛利率）=8.2万元

精品毛利：2（月均精品营销产值）x55%（精品毛利率）=1.1万元

保险毛利：900×5%（保险渗透率）x0.05（保险售后返利）=2.3万元

首保毛利：5x20%（首保毛利率）=1万元

索赔毛利：8x20%（索赔毛利率）=1.6万元

图75u为4S店综合经营利润管理预算工具。它是在整合了4S店销售业务部门与售后业务部门收入与毛利的基础上，扣除4S店的各种运营管理费用而形成4S店最终价值体现——息税前净利润。因此，综合经营利润管理预算工具的应用关键重点，也就回到对实现各类费用的监控上来。这里所述的费用并不是笼统的经营费用、人力费用与财务费用，而是细分为重点费用、可控费用、不可控费用、人力成本和财务费用这5项运营管理费用。这样分类的目标是为了让管理者可以按管理周期进行针对性的对标管理，如日常管理的对象为重点费用与可控费用，周月度管理的重点为财务费用与人力成本，季年度的管理重点为不可控费用。

5项运营管理费用细分的科目内容如图75v所示。细分科目的应用除了在于管理时间节点的不同，还在于量化目标的遵守。这就意味着经销商各部门应根據本身的业务发展需求，与组织岗位职责分工，有理有据地测算出这些细分科目的量化值。在这些量化值经过预算管理委员会核准后，就可以作为日常费用管理的标准。图75w所示为销售部与售后部费用科目的附属监控工具，其中年月度费用就是为两大业务部门所设定的管理标准。而当月分析与异常分析监控要素则可帮助经销商管理者，通过当月发生的实际数值与月度费用计划的实时对比，可以很大程度上规避经销商经营管理费用不受控的风险。

诚然，运营管理费用也并非一成不变的。因为业务发展需要，可能会引起运营管理费用的增加，例如临时新增的业务或营销活动、新增提成绩效、新增差旅办公费以及新增物料消耗等。理论上只要通过公开透明的预算申请论证流程，都可适时地进行增加。但对这些新增加的预算费用，管理者应该更要加强各类绩效产出的评估。

至此，预算分析管理工具的内容设计与基本分析管理方法就介绍完了。接下来，还需要明确一个管理责任与管理方向的问题。如前述的图75s、图75t和图75u，作为预算分析法工具——4S店销售服务一体化运营管理经营预算模板中，3个相对对立的模块，其应用的责任管理者分别对应销售总监、服务总监与财务总监。各部门责任管理者的首要任务，就是基于经营预算工具的管理对象——经营价值数据和业务管理模型进行关联，也就是说细化到业务数据管理分析模型的层面来。如图75x、图75y、图75z、图75al所示，分别为销售业务销量预算日常监控管理方法、销售业务毛利预算日常监控管理方法、售后业务毛利预算日常监控管理方法以及4S店主营业务经营财务日常监控管理方法。

基于这些数据化管理模型所呈现的数据信息，再通过一些必要的通用分析工具如鱼骨图、逻辑树、5WHY等，管理者就能迅速发现运营管理中存在的问题。也就是说，管理者在基于经营价值目标的精准化管理上就能做到有的放矢了。

而对于4S店运营的掌舵人总经理，借助于预算分析工具的合并版本，则可以非常清晰地看到整个4S店运营团队在财务价值实现过程中所出现的问题，从而才有可能针对价值实现管理缺口，在第一时间会同部门负责人一起找出问题的原因并予以解决控制。

（待续）