减员增效：多与少的博弈

何欣

在著名的Mini cooper汽车制造厂的装配厂区，映入眼帘的是大面积出现的以ABB、KUKA为代表的机械手臂。每100平方米左右的区域，大概只有一两个工人。据厂区的华人工程师介绍，他们是从5年前開始大批量使用机械臂的，原先100平方米的厂区需要8个工人。

富余的人去了哪里？

如果按照纯理论推算，他们的裁员比例应该在50%—70%之间——这应该是一次大面积的裁员。不料这位工程师告诉我说，由于欧洲工会力量的强大，企业是无法做出超过20%的大规模裁员的。他们最近3年的员工流动率，算上主动和被动离职，也不到15%。那么富余的人去了哪里？

这位工程师给出了三个途径： 前后转岗。公司决定引入机械臂的那一年，就暂停了所有职能板块包括人力资源部、财务部、客服部等的人员招聘，将业务线多余的人员转岗至职能线。

混编军团。将约20%的工人转移到了由该公司控股的新兴业务单元，开展新的业务工作。

新增岗位。引入机械臂之后，出现了一些新增技术及支持性岗位。该公司将部分原有技术能手组织起来，由机械臂厂家提供相关业务培训，在此基础上将其转至新增岗位工作。

减员即裁员？结构性调整！

在企业中，人才似乎永远处于一种相对过剩或相对不足的状态。如果一家企业是在向前发展，那么看似多余的人才可以通过转岗、再培训、储备、拓展新业务等手段来消化;如果现有人才的能力不足以应对企业未来发展的需求，那么也会带来相对过剩，这和过去经济领域里出现的钢产量过剩问题本质极为相似，都是一种结构性过剩。

某企业转型之后，公司的营销队伍出现了相对过剩;但从商管方角度来看，负责商业管理的人员就相对不足。在这种背景下，公司淘汰了少部分业绩不佳的销售人员，对优秀销售人员进行培训，合格后转岗到商管部门，从而使内部人员达到相对的均衡。

华南某公交集团，该集团在公交车上应用了微信支付等技术之后，车上就不再需要售票员，同时，有部分年龄偏大的司机不太会使用车上的APP工具，被迫转到其他岗位。由于该企业是国企，国资委对其有“承担社会责任”的要求，不能在人员不适应岗位时随意推给社会，于是该企业就安排了一个“再培养、再定位、再出发”的人才培养项目，原有司乘人员通过培训之后，转岗到后台从事汽车驾驶培训、客户服务工作，或者转到干部活动中心、工会、图书馆等岗位，体现了“人尽其用”的原则。

总体来说，笔者对于减员增效的看法可以归结为三点：其一，减员不一定裁员，企业可以将主业中的富余人员转到多种经营或其他团队，以精干主业;其二，富余人员仍是企业的人力资本，而不能一概视为包袱，他们依然有可能增值，为企业创造价值;其三，正确理解和处理减员与增效的关系，要把关注点放在增效上，即做强组织能力。关于组织的赋能，将会是一个面向未来的、更重要的人才战略话题。

摘自《人力资源》