浅谈建筑施工企业全面预算管理

国胜彦

摘要：随着我国经济体制改革的不断深化，市场经济发展呈现出多元化、复杂化的发展趋势，建筑企业之间的竞争越来越激烈。当前，建筑企业外部市场竞争优势已经不能满足企业发展的需要，企业要发展就必须寻求一种高效的现代化管理方法。全面预算管理作为一种有效的内部管理方法正逐渐成为建筑企业强化内部竞争优势的重要手段。健全、有效的全面预算管理能将企业的计划、管理、控制和评价集于一体，有助于建筑施工企业提升内部竞争优势，实现成本控制要求，达成企业战略目标和年度经营目标。本文首先介绍了全面预算管理的涵义和作用，在此基础上提出建筑施工企业全面预算管理中普遍存在的问题。随后针对问题提出相应的解决办法，通过提高全员对全面预算管理的认识、加强预算编制水平、构建预算运行保障体系、完善预算绩效考核分析和加强人才培养这五方面的实施和应用，能助力企业实现战略目标。希望本文对建筑施工企业的管理人员有所帮助，进而提升建筑施工企业全面预算管理水平。

关键词：建筑施工;全面预算;问题;对策

近几年，建筑企业日益饱和，市场竞争激烈，原有的粗放式管理已不能满足企业的生存和发展，资源的有限性对建筑施工企业的管理提出了更高的要求。全面预算管理作为一种提高企业管理水平的重要手段，它通过对资源优化配置、提高资源使用效率，从而有效实现企业的发展战略。

一、全面预算管理的涵义和作用

（一）全面预算管理的涵义

全面预算管理是通过对企业财务资源和非财务资源进行全面合理的规划、协调、控制、考核和评价，帮助企业协调和优化资源配置，实现目标最优化，是企业对战略目标和发展规划进行总体安排的一项重要管理活动。

全面预算管理主要包括：经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算。建筑施工企业一般按照先编制经营预算、资本预算和筹资预算，后财务预算的流程进行。经营预算的编制主要包括产值预算、成本预算、间接费预算、管理费用预算等可能形成企业现金收付的生产经营活动：资本预算主要包括固定资产投資预算、债权投资预算等，它是建筑施工企业在预算期内进行投资活动的总预算;筹资预算是依据预算期内资金需求量和现行资金状况编制的长期或短期借款的预算;财务预算则以预计资产负债表、预计利润表和现金流量预算等形式反映。

建筑企业全面预算管理应围绕企业的战略要求和发展规划，以经营预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心进行编制，充分反映企业预算期内各项经济活动的预定目标。

（二）全面预算管理的作用

1.优化企业资源配置

全面预算管理以公司全部门、全业务、全员参与编制为基础，围绕企业的战略目标，通过有效地分配和使用企业资源，避免浪费，达成企业目标。

2.明确责权利，协调施工生产

通过量化后的企业战略目标，使得内部各管理层级在预算管理环节的责任和权力更明确，企业组织和协调企业的施工生产活动更加有效。

3.对经济活动实行控制、分析和监督

通过全面预算，对照预算目标，进行标准化、精细化、科学化管理，可以实现对企业经济活动实行控制、分析和监督。

4.实现企业战略目标

企业通过考核、评价各经营责任主体预算执行情况和经营业绩，确保企业战略目标和经营目标的实现。

二、建筑施工企业全面预算管理存在的问题

受制于建筑施工企业项目分布广、施工周期长等行业特殊性影响，以及建筑施工行业整体管理水平不高等因素的制约，建筑施工企业全面预算管理目前还存在一些问题，主要体现在以下几个方面。

（一）对全面预算管理认识不到位，全面预算管理意识缺乏

长期以来，建筑施工企业管理都存在着重经营、轻预算的现象，企业生产管理中作为预算管理一部分的计划成本没有得到应有的重视。具体表现在：一方面，由于全面预算管理意识水平低，企业虽然制定了较为全面的预算管理制度，明确了各个部门的职责和分工，但各职能部门认为财务是全面预算管理的主要责任部门，全面预算就应该由财务制定和控制，造成全面预算管理的作用得不到发挥;另一方面，有的企业按照责任主体编制了经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算，但在实际运行中，企业并没有将全面预算具体量化到各个月份，企业在成本管控过程中并不能从预算管理工作中获取具体数据，全面预算有编制，无落实。

（二）预算编制方法不科学

全面预算的编制是实施预算工作的起点，预算编制方法的选择与预算指标选取的合理性直接影响预算管理的效果。然而在实际工作中，预算编制缺乏相应的科学论证普遍存在。具体表现有两个方面：一是，预算编制缺少必要的考察和前期调研。企业在编制全面预算时选取的编制方法没有考虑市场因素、未来人工材料的价格走势等对预算编制的影响，导致预算与实际脱离，年度预算实际支出与预算支出差额较大，失去了预算管理对成本控制的指导意义;二是，有的企业在编制全面预算时，仅使用简单的增量预算或减量预算，在上期预算和实际的基础上加加减减编制而成。由于确立增量或减量在很大程度上带有主观性，且预算编制过程中由于对非正常因素考虑不全面，导致预算编制未能真正起到提高效率的作用;三是，预算编制过程中信息化程度不高。由于全面预算管理涉及部门多，信息量大，如果没有相应的信息化做支撑，完成全面预算的全过程控制会耗时耗力，且成效不显著。

（三）全面预算管理组织体系结构不完善

健全有效的预算管理组织体系是预算管理有效实施的前提和基础。当前建筑施工企业预算管理体系中存在的问题有：一是，预算工作组织不到位。虽然单位基本上健全了全面预算管理制度，明确了各个部门的职责和分工，但职能部门认为预算管理办公室设在财务部门，预算就是财务行为，预算工作推进困难;二是，预算执行乏力，流于形式。由于缺少必要的监督、分析和考核机制，导致预算执行过程中随意性大，落不到实处;三是，预算决策机构职责落实不到位。企业的预算决策机构是预算管理委员会，现实中决策机构职责缺失导致预算环节没有明确的主体，出现的问题没有人去深入了解和解决，造成全面预算管理出现断层和漏洞。

（四）预算执行监督不到位，预算考评管理不健全

全面预算管理的实施需要企业各部门的相互配合，一定的监督和考评机制可以促使执行者发挥最大效能，达成更好预算的效果。因此，制定全面预算管理的监督考评机制意义重大。目前，建筑施工企业的预算监督和考核还存着一定问题。一是，预算监督制度不完善。在预算执行过程中缺少相关的监督制度，导致预算工程成为简单的完成任务，预算管理真正意义上的作用得不到发挥;二是，预算考核方法有问题。大部分建筑施工企业的年度全面预算考核仍然偏重财务指标，比如产值、利润率、管理费上交等，财务指标在计算领导者年薪时占比重较高，而对工程质量、安全、设备利用率、顾客满意度等非财务指标关注度相对较低。这种考核方法很可能导致二级公司在上报产值时弄虚作假，也可能造成企业的短视行为。

（五）预算管理人员能力与岗位要求不匹配

首先，建筑企业对全面预算管理人员能力要求比较高，预算人员不但要懂财务知识，更要懂工程项目和成本控制。然而，现实中大部分企业的全面预算管理工作仍由一般财务人员担任，对预算人员没有过高的要求和标准，自然也就达不到全面预算管理的预期目标;另外，单位对员工的后续培养和职业规划不够重视，员工的能力和素質得不到更新和发展，也导致全面预算管理工作开展低效率;最后，企业预算管理人员闭门造车，缺乏对市场的研判和业务融合创新的学习能力，导致全面预算脱离实际，对实际失去指导意义。

三、改进和完善建筑施工企业全面预算管理的对策和建议

（一）提高全员对全面预算管理的认识，树立正确的全面预算管理理念

当前，建筑行业竞争激烈，如何让有限的资源发挥最大的潜力，如何在微利时代保持自己的竞争优势而不被激烈的市场所淘汰，这些都要求企业管理者必须找到一种行之有效的成本管理工具。全面预算管理作为一种有效的成本控制管理工具，需要管理者去多方面的了解和认识。首先，企业管理者要高度重视全面预算管理工作，了解预算管理的目的，这是全面预算管理有效运行的前提与保障;其次，施工企业应加强全面预算管理的内容推广和教育，不断强化全面预算管理理念，健全全方位、全过程、全员参与的工作机制，横向到边，纵向到底，实现全面预算管理在企业经营管理环节中的全覆盖，做到人人参与，人人管理。

（二）细化预算基础工作，提高预算编制水平

建筑企业全面预算编制应坚持以战略为导向，充分体现集团管理核心思想和转型升级的战略要求，立足当前，谋划长远。一是，加强预算编制前期的市场调研，合理选取预算管理过程中的关键预算指标。建筑企业要结合自身情况，选择先进企业开展多维度、多层次的全方位对标。从成本管控、市场开拓、科技创新、营运效率、资本回报等多个方面预测企业的业务经营、财务收支、经营成果和财务状况等情况;二是，严格规范预算编制的程序。企业要科学设计预算编制的程序、时间及特殊调整事项。企业一般采取“自下而上、分级编制、逐级汇总”的程序开展预算编制工作。企业集团各内部职能部门具体负责本部门业务涉及的预算编制、执行、分析、控制等工作，其部门负责人对涉及本部门预算的预算目标和执行结果承担责任。各二级公司应在预算管理委员会的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受上级主管单位相关业务部门的指导、检查、考核，其单位负责人对本单位预算的执行结果承担责任;三是，改进预算编制方法。企业应按照预算实施的管理目的，结合自身实际，对不同的经济内容选取不同的预算编制方法;最后，提高全面预算编制的信息化水平。企业内部要搭建数据中心，实现各部门信息共享，提高对内部资源的整合和利用。

（三）加强预算管理组织建设，构建预算管理运行保障机制

预算管理的核心是通过对企业资源的配置，实现企业发展战略目标。因此，企业必须建立起预算执行、调整、分析、监督和考核等一整套的保障机制。首先，企业要明确预算管理是一种全面管理行为，必须由最高管理层进行组织和指挥，对于在过程中存在的问题要明确权责，界定权限;第二，明确预算的执行主体是具体部门、分公司和项目部，各项主体都必须结合自身实际情况编制具体的预算，不能仅依靠财务人员编制全面预算;第三，加强各项职责的归口管理工作，各归口管理部门按照各自职责负责对二级公司上报的相关预算内容进行审核、汇总和分析，并对执行情况进行监督、跟踪和反馈。

（四）加强预算执行与监督、完善预算绩效考核体系

企业内部应构建出完善的全面预算管理监督与考核机制，实现企业内部员工工作积极性的最大限度的调用。第一，企业要建立全面预算分析制度，定期对预算执行进度做出报告和分析。建筑企业在预算编制完成后，应按照组织机构和管理程序将预算指标层层分解，明确责任主体和责任边界，确保落实到人。企业再根据预算进度定期对各部门预算执行情况进行分析研究，及时找到偏差原因，及时纠正和改进;第二，企业应加强预算执行过程中的监督和控制，根据企业实际情况执行月度反馈，季度质询，年度总结相结合的预算执行分析体系。建筑施工企业要建立违规监督机制和节约奖励机制，按照谁检查谁负责的原则，加强对全面预算管理的监督。要加强对资本性收支预算、现金流量预算、利润及利润分配预算、资产负债预算和其他相关预算的全过程控制。第三，建筑施工企业要制定标准作业成本费用管理体系。在施工过程中建立一套比较完整的施工成本费用管理体系，做好成本数据积累。在对各种预算方案进行执行的过程中，也要不断进行改进和完善，从而形成一种自己企业的费用标准定额;最后，企业应完善全面预算管理的绩效考核体系。在企业预算管理过程中，要加强对预算考核系统的完善，要将预算管理的工作考核纳入到企业的绩效管理过程中来，通过绩效考核、工程决算等来加强对预算管理的监督和考核。

（五）加强人才培养，提高预算管理人员综合素质

企业管理者要充分认识到全面预算管理全员参与的特点，提高对预算管理人才建设的重视程度。首先，企业在选择预算管理人员时，要选拔综合能力素质高的人才，而非只懂财务就能胜任;第二，企业也应结合建筑行的实际特点和企业自身的现实需求，实现人才“引进来、走出去”，通过社会招聘等形式吸引优秀的预算管理人才加入企业，通过学习对标企业先进管理经验，增强预算管理经验;最后，企业要建立有效的激励与约束机制，制定员工后续培养和教育计划，增强员工主人翁意识，提高工作积极性。

四、结束语

面对当前建筑业面临的新形势，施工企业管理者应提高管理意识和危机意识，通过完善企业内部控制制度、提升全员全面预算管理意识、构建预算管理运行保障机制、优化企业绩效考核，着力培养人才等措施推进全面预算管理的实施和应用，助力企业实现发展战略目标，提高企业竞争优势，保障企业健康长久发展。

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