超级能量型CEO的管理经

或许，作为一个曾经成功的连续创业者，栗浩洋的经历与掌握的资源并无法复制到许多企业当中。但在松鼠AI的案例中，我们看到了一个追求极致的CEO是如何用尽一切方法，调动自己所有的能量与资源，强迫自己进化，为公司规划更加长远、合理的目标，并扛着公司一步步地走向那里。

如果每个成功管理者身上都有自己的独特代码，那属于松鼠AI（原义学教育）创始人栗浩洋的一定是“高能量”。只需要一顿饭的时间，这个精力充沛、干劲饱满的创业者就足以把能量和对创业的热情感染到全场。对栗浩洋来说，可以为了赢得一位全球人工智能顶级专家TomMitchell的加盟，专程飞去美国匹兹堡一口气聊9个小时，甚至给对方展示松鼠AI的尽调报告和打款凭证;可以为了搞懂AI，每天强迫自己研究原先完全空白的机器学习、神经网络、复杂函数之类的文章和报告，然后抓住所有可以讨论的人讨论相关问题;也可以每周自己去看一线产品，亲自打电话给学生家长做调研……

这些听上去只是初创公司创始人的必修课，但要知道，在松鼠AI之前，栗浩洋已经拥有过一只“独角兽”。栗浩洋曾在一家已经和母公司整合A股上市的教育公司担任总经理，当时公司市值超过140亿。实际上，在做上一家公司的时候，栗浩洋已经显现出一个高能量创始人的“折腾”与“极致”，他既可以为了“未来方便”用200位员工划分出56个部门，也能容忍在产品会上因吵架被下属泼果汁在身上，只要能够激发出每个人的与众不同的创新想法，防范自己思维的死角，把产品做到极致。

而栗浩洋的这种特质，到了创立松鼠AI的时候有过之无不及。甚至初看他的管理，你会觉得这位管理者关注的事情未免太多、太杂，大到战略小到产品细节仿佛想把千头万绪都抓在自己手里，但栗浩洋却说，他实际上是在努力建立一个属于未来超级公司的体系。找到比自己团队强50倍的人

栗浩洋是不吝惜人才的，无论是挖掘还是储备。这个连续创业者，在人才方面有着异乎寻常的极致和执着。栗浩洋对于管“人”有一套自己的心得，而他认为企业想成功，一个关键点取决于“找到比自己团队强50倍，打过胜仗的人”，而且每一个关键岗位都有两个以上人才，当某一个人离开，另一个人可以立刻独当一面。

他举了一个教育圈内朋友的例子。那家公司曾经得到1亿元知名基金融资，外聘了一个CMO，结果第二个月就花出去3000万，招生效果却不显著。这让栗浩洋明白，要挖人一定要挖打过胜仗的人，是曾经帮助过其他公司从零做到独角兽的那个人，而非只是挖一个在大公司某个职位的人。“我总结的最重要的一点就是企业要快速增长，还要非常稳定的话，你要找到来自未来的人。在我们公司估值l亿人民币的时候，我挖了很多（估值）10亿美金公司的高管。然后我们估值到10亿人民币的时候，我挖了美团的高级副总裁，直接向王兴汇报的，他是一年要花几十亿，把美团从零达到4000万日活的。”

为了打造这个豪华且完备的高管团队，栗浩洋下足了功夫。国内的高管，他只找从竞争惨烈的行业脱颖而出的公司出来的人。58、ofo、滴滴、糯米、头条、携程、大众点评……而为了找到适合的外国专家，栗浩洋更是见了上百号别人想都不敢想去挖的人，从Netflix的核心AI负责人到微软的首席科学家、Facebook的首席科学家杨立昆、图灵奖的得主、MIT的CSAIL负责人、南京大学人工智能学院院长、特斯拉人工智能的老大、美国三院院士以及阿里达摩院首席科学家等。包括众多著名高校的人才，斯坦福、CMU、加州大学伯克利、苏黎世理工、牛津大学、佐治亚理工大学、哥伦比亚大学、伦敦帝国理工学院、德国维尔斯堡大学等。

对于人才的超额储备，栗浩洋显得非常得意。他喜欢用小米和腾讯举例，他说：“小米也是一样，开头的时候，从摩托罗拉里面去挖人。马化腾在40亿市值的时候，挖了刘炽平，后来市值翻了280多倍。当我们只有1亿人民币估值时，我们就从全球欧美10亿美金的人工智能独角兽企业里面挖了很多专家，在这样的水平下，我们再去吸引更高级的人才，打造更好的产品，销售额的连番增长就是顺理成章的事。”

永远冲在产品研发的第一线

但显然，一个充斥着从比公司规模大50倍公司出来的高管团队，在管理上则会对创始人提出更高要求。作为一个高能量值管理者，栗浩洋对自己的定位是既不像马云主管战略决策，也不像刘强东强势介入公司基层管理——“我的控制欲不是很强，但会把公司作为一个整体系统看待。我每个月甚至每周看这个系统的方方面面，一旦发现问题信号，我直接找到一线”，栗浩洋说。

但实际上，栗浩洋对技术和研发的关注程度已经远高于系统层面。在他的工作规划中，管人只占了工作的30%，而另外70%的重心在产品，松鼠AI的技术以及教研都由其亲自管理。对栗浩洋来说，他需要确保公司正在朝着一个顶级AI系统进化。

在每周的例会上，从头到尾，栗浩洋会细到带着包括产品、技术、AI以及学科十几个研发团队的核心高管，一道一道地做题，做产品，一个一个地分析数据，甚至看每一个学生用户的情况。如果发现数据有异常，还要去分析学生在学习当中出了什么样的问题，甚至打电话给这个学生、学生家长询问是什么样的问题，以便去改进产品。

“（这样开会）价值非常大”，栗浩洋认为：“而且所有人开得很兴奋。我们所有的产品，光英语一个科目有47个产品，因为语法是一个教学流程，单词又是一个教学流程，考试是一个流程……47个流程，教研部门的需求让技术部门疯掉了，算法部门也很崩溃。这根本不行，于是我们就得讨论如何合并流程。但最初大家都没有思路，没有方向，最后我就带着大家一起在白板上一步一步把合并原则、合并困难、解决方案碰撞和梳理出来。”

作为一家AI+教育的企业，松鼠A1人才既有技术算法工程师，又有传统教育出身的特级教师、高级教师等，“经常没有白天黑夜地倒时差开会”。而他们之间对教育的理解力偏差，栗浩洋总是亲自带队去解决和融合每个问题，经常可以找出超乎团队想象的解决方案。为了保证AI算法、技术、产品、教研4个部门之间的协调，栗浩洋一直坚持主持每周两次、每次要历时十几个小时的会议开到凌晨，并且要求每個部门提前准备，应对他的问询，有些时候从外界看来，栗浩洋对于产品的要求有些“过于极致”。

“比如说对学生，我们每节课都有内容推送，但这个学生上到初三的时候，通过测试我们发现实际上他初二的前续知识点没掌握，必须跳过去学前续知识点再回过头来学，这也是我们的全球首创之一的追根溯源;或者某节课8个知识点里其实一个学生只需要再掌握3个，这都牵扯到我们所有的算法和知识库以及学生数据底层打通的问题”，每每说到学生在学习中遇到的具体问题以及该如何为此打造，栗浩洋总是滔滔不绝，“再比如说做英语听力，过去只能够囫囵吞枣地学习，但是我堅持两年下来，已经做到了拆分8000多个知识点精准测试学生的优势和劣势来针对性学习。”

其实栗浩洋这种对管理的强势把控力，与其在招人方面强势挖掘最佳资源十分一致——即一边把自己变成人工智能专家，再招揽更强大的人工智能专家，然后保证这个团队里打造的是专家级的产品。“我觉得管理上，最大的经验就是你得真正做一个产品和技术专家，因为你做这个企业最终的壁垒是你的产品和技术的壁垒，而老总一定要做产品和技术的专家。我原来也不是学人工智能的，但是我做教育近20年，凭着自己当年奥林匹克数学一等奖的底子，我自己把自己变成了最懂AI的教育专家”，栗浩洋说。

当时（指其上一家公司）做0-6岁的教育的时候，他把全球二十多个国家的教育全都研究了，建立了自己的幼教体系的独到理论。后来做人工智能教育的时候，他几乎看了人工智能教育全领域的产品、书籍、文献还有研究报告，并和专家不断地去学习，和每个人谈论，最终还自己创造了“非关联性知识点的关联概率算法”。

来自AI教育独角兽ALEKS的团队的首席数据科学家Dan Bindman之前连中国都没有听说过，不知道阿里巴巴，不知道新东方，但最终征服他的正是栗浩洋对于教育、教研技术的理解，另一位也是来自AI教育独角兽Knewton公司的专家Richard Tong也是这样。栗浩洋回忆说：“他们觉得只要创始人对行业了解特别深，团队才最能抓准产品和技术的方向，这是最重要的。”

CEO从产品行业到人才资源，实行“全方位管理”的模式，对企业发展会有怎样的影响？企业管理服务专家SAP中国区副总裁裴弥思，他对栗浩洋的管理思路十分认同。他认为，AI教育是一个投入大、长周期的赛道，一旦技术建立起来将会形成技术壁垒;随着业务的不断发展壮大，企业同时也会在日常的运营端做好预算管控、资金管理以及费用控制等方面的工作。作为松鼠AI的领军人，栗浩洋不断从一个成功走向另一个成功，这是一种非常难得的不断挑战自我、追求极致的“工匠”精神，也是初创公司管理者的必备素质。

或许，作为一个曾经成功的连续创业者，栗浩洋的经历与掌握的资源并无法复制到许多企业当中。但在松鼠AI的案例中，我们看到了一个追求极致的CEO是如何用尽一切方法，调动自己所有的能量与资源，强迫自己进化，为公司规划更加长远、合理的目标，并扛着公司一步步地走向那里。