国际电力EPC项目实施阶段管理要点浅析

陈健伟 王春林 刘欢

【摘 要】文章根据国际电力EPC总承包工程的实践，结合菲律宾某发电工程总承包项目的执行，从国际EPC项目经理实际操作的视角对项目实施阶段的管理要点进行分析，提出应对措施设想。

【关键词】国际电力；EPC；工程管理；项目管理。

【中图分类号】TU71；TM73 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2019）01-0188-04

0 引言

在开放型经济体系建设尤其是“一带一路”倡议引领下，中国工程企业加快了“走出去”的步伐，近年中国企业承揽实施大型工程项目的能力进一步增强。

国际电力EPC总承包项目和国内项目有着较为明显的特性差异。中国国内政治经济治安环境优越、物资供应丰富、交通运输便捷、法律法规全面，因此其工程建设过程非常有据可循、有法可依，工程不可控因素较少；而国际电力EPC总承包工程项目所在国情况各不相同，影响因素复杂多变，因此国际工程风险性更大，需关注的管理要点更多。

本文从国际电力EPC总承包工程项目经理的视角，以菲律宾某发电工程总承包项目为实例，浅析在复杂国际环境下项目执行过程中的需要重点关注的管理及其实施措施，为增强海外EPC项目的执行能力、提高管理水平提供参考。

1 国际电力EPC工程项目实施各阶段管理要点

《建设工程项目管理规范》（GB/T50326—2011）将建设工程项目管理要点提炼为：项目合同管理、项目采购管理、项目进度管理、项目质量管理、项目职业健康安全管理、项目环境管理、项目成本管理、项目资源管理、项目信息管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目收尾管理共12项管理内容[1]。

《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358—2011）将工程总承包管理要点提炼为：项目策划、设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理、进度管理、质量管理、费用管理、职业健康安全安保与环境管理、资源管理、沟通与信息管理、合同管理共12项管理内容[2]。

根据上述两本规范，结合菲律宾某发电工程总承包项目具体实施，本文在实际操作的层面提出了国际电力EPC总承包项目实施阶段需要重点关注的13项管理要点：策划管理、风险管理、EPC合同管理、HSSE（健康、安全、安保、环境）管理、进度管理、质量管理、费用管理、沟通管理、政处管理、设计管理、采购管理、施工管理、调试及移交管理。

2 各管理要点的注意事项及应对策略

基于上文提出的国际电力EPC总承包项目实施阶段管理要点，结合项目执行的具体情况和问题，针对各管理要点，提出下述必要的注意事项和建议的应对策略。

2.1 策划管理

（1）关注重点。？譹？訛EPC合同的再次评审。国际EPC项目一切都以合同为依据，国际项目的EPC合同，内容全面，信息量大，加之中国人语言方面的劣势，稍有不慎就会对后续设计、采购、施工、费用、工期产生较大的影响。？譺？訛EPC组织架构的确定。国际电力EPC工程的业主组织架构往往不同于国内工程，其往往采用将管理职能及工程责任嫁接到EPC总承包上的思路组建架构，因此，如EPC总承包商在组织架构上有所缺失，将对后期执行及责任规避产生很大影响。

（2）建议应对策略。？譹？訛必须进行公司层面上（而非项目层面）的合同再评审和宣贯，联合相关管理部门及外延技术部门，对合同范围、权责、罚则等各项关键因素进行细致的推敲，并籍此确定合同执行的初步原则（是做精品工程，还是盈利工程，还是开拓业务范围的工程），筛选出合同执行的关注点、风险点等关键因素，以指导工程的顺利实施。？譺？訛基于EPC总承包项目成本控制的考虑，国内企业执行国际EPC总承包时，组建的项目部往往会考虑归类职能相近岗位，减少部门设置和人员投入。但是考虑国际工程特点，HSE管理、质量管理及外部协调管理的执行部门配备必须十分充足。

2.2 风险管理

（1）关注重点。？譹？訛项目风险的提前预判。国际EPC项目在政治、经济、政策、宗教、周边居民协调等方面都存在一定的风险，只有提前进行足够的预判，才能更好地保证工程的安全、质量和进度，同时保证项目部人员的安全。？譺？訛风险管控的科学性。风险管控并不是一味地放大风险的影响因子，一味地加大投入进行管控，而是应全面识别、科学评估、合理应对。

（2）建议应对策略。？譹？訛国际EPC总承包往往是总包商在一个不熟悉的国家或地区执行复杂的建设工程，其人员、设备、资金等投入量大，为使风险可控，必须提前做好项目所在地的风险性评估、项目业主的尽职调查及项目本身的风险性评估，然后才可对项目的实施做出决策。？譺？訛作为国际EPC项目承包商，应在项目前期阶段就建立科学有效而持续的风险管理系统，通过风险识别和风险评估，根据不同时期的风险特点，确定风险应对策略。对于风险的应对，应按照“最低合理可行”的原则，以保证风险可控，项目经济。

2.3 EPC合同管理

（1）关注重点。？譹？訛国际EPC合同的文本量很大，因此更需要提炼出其中的重点和要点，有针对性地指导执行。？譺？訛国际EPC项目是全过程的动态管理，因此EPC合同管理也要实现从合同到移交全过程中的动态管理。

（2）建议应对策略。？譹？訛在公司层面上的合同再评审和宣贯后，建议组织人力分别针对合同商务和技术部分进行整理，提炼出合同商务和技术部分的执行要点，方便执行时查阅和使用。？譺？訛对EPC合同进行动态化管理，合同工程师动态掌握合同执行的情况及各类信息，做好合同的同期记录，对照合同条款，寻找合同索赔点；在充分研究EPC合同的基础上，挖掘出合同索赔的突破点，设计出专项索赔策略并實施。

2.4 HSSE管理

（1）关注重点。？譹？訛全过程HSSE管理理念。总承包模式下电力建设工程HSSE管理贯穿于项目的整个周期过程，但往往总承包商只注重施工阶段现场的HSSE管理，而对前期HSSE风险评价及合同中HSSE风险的消除、规避、转移、自承等方面考虑不足[3]。？譺？訛安全与安保体系的联动。基于国内平稳的社会治安情况，EPC总承包商在HSSE管理中往往较为忽视安保的管理，但国际EPC项目所在地有很多均为政治局势动荡、社会治安较差地区，因此，国际电力建设工程必须将安防安保工作纳入重点管理。

（2）建议应对策略。？譹？訛引入HSSE全过程管理理念，在项目跟踪及投标阶段即开始HSSE管理的策划，落实HSSE管理资源，并在EPC合同谈判及分包合同谈判过程中，嵌入适合的HSSE管理条款。？譺？訛充分了解项目所在国、所在地的警察及安保力量配备，充分利用当地警察力量及安保公司，建立长期全面的安保体系，必要時可引入军队安保的措施。

2.5 进度管理

（1）关注重点。？譹？訛合理确定分项工作的时长。国内项目，由于物资供应、交通运输、配套环境均十分优越，因此，在国内项目总体计划编制时，针对各分项工作的时长，业主、总包方及施工单位均按照从紧的原则确定。而国际项目由于所在地资源、运输、劳工效率等限制，编制总体进度计划时，各分项工作不能完全照搬国内常规的工作时长。？譺？訛动态纠偏并建立健全纠偏体系。国际EPC项目，有着多种进度制约因素，如要做到及时、动态纠偏，就必然需要一定的资源支撑，因此要建立能高效运转的纠偏体系。？譻？訛利用好进度管理成果，为索赔创造条件。

（2）建议应对策略。？譹？訛在编制总体计划、绘制整个项目甘特图过程中，合理地确定各项工作的时长。可采用三点估算法，用PERT公式计算出完成某活动的合理平均工期，并在此基础上确定项目的合理总工期和里程碑节点，为项目EPC合同谈判及顺利执行提供合理的依据。？譺？訛国际电力EPC项目进度真正出现大的偏差，往往不仅是施工技术和施工组织的因素造成的，更多的是由于对政策、市场、环境、合同、组织等要素没有研究透彻，而要纠正此类因素引起的偏差，就需要相当的资源和资金投入。因此，国际EPC总承包的进度纠偏，需要总承包项目部及工程公司层面建立健全高效的纠偏体系。？譻？訛编制进度计划，不仅是业主的要求，也是承包商进行索赔的依据。及时编制并动态修编进度计划，必要时报业主批准，如出现偏差，特别是业主原因的偏差，需及时上报并留下书面记录，为工期及费用索赔创造条件。

2.6 质量管理

（1）关注重点。？譹？訛EPC现场质量管理的职责。国际电力EPC总承包工程的业主较少聘请监理，即使其聘请了业主工程师，也只是为监督现场，不会完全行使国内监理的职责，也不会减轻总承包商质量管理的责任。因此，EPC的质量管理部门就必须承担起国内监理的对质量体系的主持、引导、监督职责，如何确定做到既简化流程，又监督到位，值得研究和商榷。？譺？訛加强对施工分包商的质量控制管控。中国施工单位海外执行项目，往往会踏入一个认知误区，认为进度和成本是最重要的，至于质量管理，由于项目所在地往往在较为贫穷的发展中国家，所以标准和关注度都不高，而这往往导致工程质量不高，使项目后期出现大量不必要的缺陷。

（2）建议应对策略。？譹？訛建立健全项目在质量管理部门的人员投入，全面负责质量控制、组织质量会议、验收、质量管理文件的管理等工作，并要求工程部门全力配合质量管控。？譺？訛根据EPC总承包合同质量管理的规定，在分包合同（含施工质量、设备质量等）签订时将质量管理条款嵌入各分包合同，并对质量问题提出明确的罚则，形成合同层面上的约束；在项目执行前期制定完善的项目质量管理规定，使项目质量管理有据可循；注重过程管理，在项目实施过程中接入并对质量纠偏，避免后期较大损失。

2.7 费用管理

（1）关注重点。？譹？訛做好项目的预算控制和项目现金流规划。国际电力EPC项目（特别是火力发电厂）成本构成十分复杂，执行过程中必须时刻保持成本意识，否则成本超支将是不可避免的。？譺？訛项目所在地的资金保障。中国企业执行国际EPC项目往往会把项目资金划分为美元+当地币两个币种支付的形式，用于分别支付中国国内费用和当地施工费用。由于各国外汇管制等限制原因，要确保在项目开始阶段当地币充足。

（2）建议应对策略。？譹？訛设置专人做好整个项目的预算控制和项目现金流规划。项目成本按工作内容和专业进行详细划分，每项支出严格审核把关，并与项目成本预算实时对比、动态纠偏；需要对项目现金流提前做好合理的预期与规划，充分利用保函等工具，争取做好现金流管理。？譺？訛合同签订阶段合理确定当地币在总合同中的比例，争取在项目开始阶段多收当地币，确保现场工作的顺利推进，同时在项目结尾阶段少收当地币，避免过多结余。

2.8 沟通管理

（1）关注重点。？譹？訛外部相关方（干系人）的辨别。沟通管理的重要一环就是对项目相关方进行精准的辨识，但是目前急需进行电力建设的国家往往经济较不发达、政府部门架构较为混乱、各种掮客代理泛滥，想要辨识出可靠而有效率的相关方，困难很大。？譺？訛外部沟通能力的增强。由于我国电力建设企业走出去的时间较短，很多企业对国际EPC项目的沟通方式、沟通技巧包括沟通语言很不适应，其沟通能力亟待提高。

（2）建议应对策略。？譹？訛国际电力EPC总承包业务在承揽阶段就要重点关注并了解项目所在国的国情、政府职能部门构成及权力划分、当地居民组成、当地人处事习惯等全方位资料，并初步辨识出有效的外部相关方，以避免被商业欺诈并提高沟通效率。？譺？訛EPC总承包商在组建各海外项目部时，应加大对外部协调部门的投入，通过项目培养出一支沟通能力强且稳定的外部协调队伍。

2.9 政处管理

（1）关注重点。？譹？訛关注项目所在地取证政策。仅以菲律宾项目为例，项目当地发放许可的部门繁多，需要许可的环节也多，如省（市）政府、社区、城市工程师办公室（类似规划、建设部门）、环保部、劳工部、海岸警卫队、高速公路管理局、矿务局环保部等，如果不能了解相关政策，取证工作将陷入泥潭。？譺？訛关注当地政府工作效率。不发达国家政府部门的办事效率往往较低。以菲律宾项目为例，许可办理周期长而不可控，例如PCAB（施工资质）办理的正常周期是半年以上，树木砍伐许可办理超过4个月，建设许可办理超过3个月，劳工部相关许可贯穿整个工程。

（2）建议应对策略。？譹？訛提前安排政策处理事宜。在项目前期就应介入了解并梳理项目所在国取证部门、取证流程；在项目执行期提前与相关部门接触，上报相关资料，以为后续工作留出足够时间。？譺？訛加大项目对外部政策处理的支持力度，取证工作必须专人负责，其主要职责为完成EPC总包商的政策处理工作，督促下级分包商的政策处理工作，关注业主方的政策处理工作。该取证工作负责部门建议与外部相关方沟通部门合并设置在同一部门，以利于资源互补，管理顺畅。

2.10 设计管理

（1）关注重点。？譹？訛设计基础资料的收集。设计基础资料的收集包含项目所在地各种建设规程规范、水文气象地质资料、地材供应情况等。若上述情况收集不全，轻则对施工造成困扰、投资增大，重则造成项目违规违法。？譺？訛国际标准流行的应用。虽然国际电力工程EPC项目所在地大部分为不发达国家或发展中国家，但其设计标准往往要求采用国际流行标准，如ASME、NFPA、IEEE、IEC、ASTM等，如不解决设计标准的问题，项目将寸步难行。？譻？訛图纸审批的通过。很多国家只承认在本国有设计资质的设计单位的图纸或需要本国有资质的部门审批外国设计公司的图纸。以菲律宾项目为例，设计图纸完成后，尚需过两次审批关才能用于施工。一是业主咨询公司的审批，以审查图纸是否符合合同要求；二是当地有资质工程师的审批，以审查是否符合菲律宾国家的强制标准。任何一个审批环节出现问题，都会导致图纸无法施工。

（2）建议应对策略。？譹？訛加大设计相关工作在项目实施初期的投入，不以进行一次现场踏勘即为项目资料收集的结束，而是切实派遣人力物力，花较长的时间来熟悉了解项目所在地的一手资料。？譺？訛加强设计管理部门或者设计部门的长期对标工作，以能力建设为目标提升对国际通用设计标准的掌握程度。

（3）打破国内常用的边设计边施工的电力建设设计思路，充分考虑设计审批的过程时间，同时提高设计的质量及与当地强标的符合性，尽量避免设计图纸的反复修改。

2.11 采购管理

（1）关注重点。？譹？訛采购计划及运输船批的规划。中国的国际电力EPC工程大部分都是在中国采购设备材料运送至项目所在地安装施工，由于国际远洋运输的复杂性，如不能协调好采购、施工及货物运输（含清关等）的进度关系，很容易出现供货与施工不衔接的情况。？譺？訛设备的监造。设备的监造催交工作虽然在国内工程上也在进行，但是基于中国发达的采购及运输网络，即使设备到厂后出现一些问题，也可较快解决。而国际工程进出口流程复杂、运输过程长，即使出现小的设备缺件换件，也可能耽搁1～2个月的工期，对于设备返厂，则基本不可行。因此，设备的监造催交工作更加凸显其重要性。

（2）建议应对策略。？譹？訛提前了解中国与项目所在国的运输、清关流程及时长，采购团队与设计、现场密切配合，根据实际情况合理规划运输船批和进度。？譺？訛监理专业的设备监造团队必要时联合业主对设备进行监造催交，并留下足够多的文字、图面记录资料，确保到场设备的可靠性。

2.12 施工管理

（1）关注重点。？譹？訛做好业主现场团队的沟通。国际EPC工程的业主往往聘用业主工程师管理现场，所以如何做好沟通工作，是现场施工管理的重点。？譺？訛良好的施工成本控制意识。国际EPC工程的利润空间往往不大，因此施工单位对成本的控制很严，这在一定程度上将影响工程施工进度和质量，因此EPC项目部对施工单位成本意识的把控，也是极为重要的。？譻？訛施工的属地化管理。国际电力EPC工程项目所在地居民生活条件普遍较差，但是民主、维权意识又极为强烈，因此，工程施工过程中，对当地工人的管理也是极为值得研究的。

（2）建议应对策略。？譹？訛施工管理人员需要做到精读合同、熟悉设计、提升语言能力。以合同为基础、以图纸为依据，尊重业主，并有理、有利地与业主现场团队进行沟通，必要时应合理配置翻译。？譺？訛项目部应有力地介入施工组织管理，在严格执行分包合同、严格费用控制的基础上，与施工单位充分沟通，并提供必要的支持，树立起团队合作的理念，从根本上解决施工分包管理的问题。？譻？訛在遵守当地法律法规的基础上，适当引入属地化管理的策略，以项目所在地当地人管理当地人，并协调化解当地矛盾的做法来减小工程阻力。

2.13 调试及移交管理

（1）关注重点。？譹？訛调试及移交计划。调试及移交階段工作事项繁多，涉及调试、消缺、培训及生产准备、资料移交等各个环节。因此，有必要提前做好细致的调试及移交计划以指导实施。？譺？訛项目资料的移交。许多国际EPC总承包工程所在国并没有政府层面的档案管理制度，各业主对资料的移交要求也不相同。因此，如何移交工程资料，做到既保护总承包商，又减轻工作量，是加快项目收尾需要研究的重点。

（2）建议应对策略。？譹？訛全面考虑项目消缺工作、工程实体移交、项目资料移交、政府许可资料移交、操作维护人员培训交接、项目费用结算及保函处理等各工作项，制定收尾工作计划，实现项目快速移交。？譺？訛我国有着较为完善的建设档案管理制度，在实施国际电力EPC项目时，可以在国内档案规定的基础上，以实用为原则，做尽可能的调整。EPC总承包方可以率先制定并形成资料文档体系及版式，引导业主逐步接受总承包方的资料管理体系，以便于后期资料移交。

3 结论

本文通过对国际电力EPC总承包项目实施阶段的管理要点分析，根据工程实践提出了各管理要点的注意事项，期望能为今后的工程实践提供一些借鉴。文章以菲律宾某项目为载体，并未完全涵盖项目管理的所有要点及注意事项，由于国际EPC项目的差异性，国际电力EPC总承包项目管理人员应在项目执行前期，根据各国实际情况梳理出管理侧重点，并给予细化和制度化，以更好地指导EPC项目的顺利执行。

参 考 文 献

[1]GB/T 50326—2017，建设工程项目管理规范[S].

[2]GB/T 50358—2017，建设项目工程总承包管理规范[S].

[3]杨磊，李波，陈健伟.总承包模式下国际电力建设工程HSSE管理问题研究[J].海峡科技与产业，2017（8）：57-60.

[责任编辑：高海明]