基于DARPA模式的科技成果转化体系建设思考

1958年，为应对苏联率先发射卫星带来的技术突袭，美国国防部下令组建高级研究计划局（ARPA），后又改名为国防高级研究计划局（DARPA）。成立至今，DARPA始终致力于美国国防尖端科技攻关及军用高新技术发展，先后投资促成阿帕网（互联网前身）、GPS系统、隐身飞机、“全球鹰”无人机、精确制导武器、激光武器等具有划时代意义的科技产品诞生，客观分析，当前美国的世界军事与经济霸主地位与DARPA丰硕的科技成果密切相关。

DARPA虽然长期主导着美国甚至世界尖端国防科技，但其本身并没有科研能力，机构编有的200余名员工中以科研管理人员（项目经理）为主，所属不设科研机构，也不编科研人员。其编制虽小，却盘活了美国大量的科研资源，有效打通了美国科技理论与项目应用之间的壁垒。其成功的科技成果转化经验值得我国研究借鉴。

凸显需求导向营造竞争科研环境

科研导向是优化科研生态环境的原生动力，且一定程度上决定了科研项目的最终定位。我国科技创新的主体是各类高校与科研院所，长久以来，我国科研机构的导向上趋于唯论文、唯“双重”建设论，加之科技成果转化路径并不通畅，所以科研主体对于科技成果转化的自主意识并不强。据《中国科技成果转化2018年度报告（高等院校与科研院所篇）》显示，2017年，参与统计的2766家高等院校、科研院所中，仅264家设有专门技术转移机构，占比不足10%。

一是细化需求导向牵引科研投入。DARPA作为美国国防尖端科技項目的投资机构，其投资选择主要基于国防科技需求。美国国防科学研究理事会每年负责拟报这一需求，这个机构主要由部分美国的顶尖科学家、工程师以及DARPA的部分项目经理组成，科学家及工程师们预测各自领域国防科技发展走向，项目经理则将预测内容转化为具体的技术需求，从而构成 DARPA投资的重要参考。这种宏观指导具有一定的权威性和可操作性，其最终结论不是高层次的规划指南，而是客观的技术需求，对于执行者，指导意义更为明确，项目落地落实概率明显增加。在这种需求导向的牵引下，科研项目自诞生之初就有明确的应用方向，也就具备了内生的转化动力。

二是围绕促进竞争优化转化路径。DARPA的科研项目分配方式多种多样，比较常见的有开放日、征询书、通告、竞赛等形式，其核心要义是给定项目资金额度，面向全社会披露信息，引起各方研究力量角逐，再从大量的研究构想中选择性进行投资，也有同时投资多个再逐次淘汰的做法。相比于行政分配的手段，竞争让投资方有了更多选择，在投资之前部分技术甚至能看到半成品，科研项目成果产出概率更高。

突破行政藩篱创新人才聚能模式

科技创新的核心在于人才队伍建设。我国大部分科研人员在行政体制内工作，每年大量的科研项目被细化成任务分配给研究机构，这种方式一定程度上缺乏对个体的研究水平和方向的差异性认识，必然会使部分项目出现任务式应付，导致资源浪费；另外，在科研投入权利分配上，专家一般归属于咨询机构，决策权和具体的推动落实的主体仍归属于行政人员，行政人员的高速流动性以及专业水平不足往往会导致科研成果弱相关和科研方向偏差。

一是以项目为中心提升科研活力。对于每个科研人员，其研究方向和擅长领域各有差异，DARPA正是利用这一点推动科研项目落地，项目发布后，项目经理的主要任务就是从众多科研人员的构想中，发现思想的闪光点，进行论证后决定投资方向，也可以围绕单个项目，抽组多个研究机构的人员组建研究小组，在这种模式中，科研项目居于核心位置，科研人员属于资源支撑，运转模式整体上超越了体制束缚，基本实现自由调集资源服务项目的功能，在一定程度上也实现了个人能力与科研需求的有机统一。

二是减少行政干扰建强转化人才队伍。项目管理是DARPA成功的关键，DARPA的年度预算几乎全部掌握在近百名项目经理手中，可以说，项目经理的选择是科技成果转化成功与否的关键。DARPA的项目经理主要聘用各行各业的成名人物，有现役军官、商务人员、大学教授等各类高学历人才。项目经理本身并不具备行政等级，且实施轮流制，每期最高任职年限为6年。这种任职模式最大程度的减轻了行政掣肘、在职时限过长对机构运转效率的影响，同时也带有一定的理想主义色彩，激励员工为迅速实现科研愿景而高效工作，且将推动科研项目落实的主体责任压到专业人员身上，有益于转化效率的提升。

着眼运转效率构建管理体制机制

高效的管理体制机制是机构快速运转的前提。在传统行政管理体制中，为避免指令冲突，一般采用线性组织结构，但随着管理规模的增大，这种组织结构样式容易因层级增多而造成机构臃肿及内耗增加。

一是构建扁平化的组织架构。自电子信息技术高度发展以后，扁平化的组织架构越来越受到管理者青睐，这种模式最大的优点是减少了组织层级，加速了体制运转。而DARPA的组织架构内外都是两级制，对外由负责相关业务的国防部副部长统筹工作，而具体事务则由负责研究与工程的助理国防部长领导，对内设有局长——办公室两级体制，各办公室编制人员不超过25人，组织架构层级少，办事机构设置小型灵活，上下沟通简单，运转速度快。

二是合理分配各层级权责。DARPA的主要管理链路是局长——办公室主任——项目经理三级。其中局长负责DARPA整体规划与协调，同时享有自主的人事权、合同管理权及现金奖励权。办公室主任主要负责制定内部发展计划、协调内部事宜并审批部分项目。项目经理主要负责管理具体科研项目，每个项目经理每年有1000万至5000万美元的财权和充分的项目自主权。这种权利分配模式权责明确且各有制约，行政管理人员只掌控宏观投资方向，项目经理才是各自领域的指挥核心，分工之后，各级的自主性容易被调动，机构运转活力会显著增强。

围绕转化主体强化成果转化能力

科技成果转化主体是技术供需双方，而技术要成功转化，一般要经历基本理论研究、技术研究、产品开发、市场生产四个步骤。其中的难点就是理论向技术转化以及技术的先期应用研究，一方面，产研分离使部分理论成果难以转化为应用技术；另一方面，由于科研本身就带有巨大的不确定性，使企业在技术成果应用化研究中面临巨大的成本风险。

一是要设置专职机构。DAPRA自成立之初，就定位于技术向产品转化的环节中。其设有自适应执行办公室专职负责科技成果转化，在科研项目开展之前，自适应执行办公室就会设计好项目的转化路径，给出项目的基本应用设想，在科研机构与生产机构之间预设好桥梁；另外，由于科研成果的不确定性，一旦出现某些技术未能成功转化，自适应执行办公室会重新分析其可能的应用，并召集相关行业人员进行项目的应用论证和可行性分析，再向行业兜售这项技术，力求技术转化为产品。

二是要助力降低研发成本。DAPRA的年度科研经费中有98%投向科研单位和工业研究机构，主要目的是要提升技术成熟度，促进应用研究和先期技术发展研究，深化使用者对于技术的了解和价值预期，帮助其降低后续研发的成本，也使很多技术一经转化就迅速成型量产，缩短了技术应用的时间，提高了转化效率。

科技成果转化体系建设非一朝一夕之功，可以预见，其未来发展必定会紧盯科研项目转化能力建设，不断优化体制机制，进一步理清各级权责，持续给科研人员解压松绑，努力向着以技术应用为导向、产研一体化的高效科研体系大步迈进。

（作者简介：王应生，国防大学研究生院2018级国防经济专业硕士研究生，研究方向为军民融合发展。）