秦朔：中国好制造是如何炼成的？

今天我讲的主题是中国好制造，下面讲一些我创作《新工业时代》这本书的思考。

跟企业家交流的时候，我通常会问一些“第一性”问题，或是一些根本问题，事实上我是希望企业家为我进行科普和启蒙，比如什么是经营，什么是实业，做好实业的根本点在哪里。

从金融到实业

我跟很多人交流时，常问他们一些基本问题，比如说什么是金融，教科书上说是“资金的融通”，MIT的教授说是“金融不同时空中的价值转换”。因为今天的一块钱跟明天的一块钱不是同样的一块钱，有风险的一块钱和无风险的一块钱不是同一块钱，所以这个价值在不同的时空中是会进行转化的。

后来我问中国最大的金融集团之一的平安集团创始人（马明哲），他告诉我，“金融就是杠杆，拿一块钱去做一块钱生意，这不叫做金融；拿一块钱去做几块钱更多块钱的生意，叫做金融。”杠杆的另一面就是风控，如果风险控制不好，就會产生巨大的风险。

我跟很多人交流都有不同的答案，做金融的人往往是抓住不同时空中价差套利的点，然后通过杠杆方法来放大收益，这是一种特别是投资里面的常用做法，但现在这种做法风险越来越大。

我接下来要讲的是做实体经济，做制造业的根本性是什么？怎样才能做好？德鲁克说过一句话，“企业的本质就是创造顾客”，我觉得这个（顾客）非常重要。如果问我实体经济的本质是什么，我觉得就应该是创造顾客价值或者是让顾客跟你建立长期的信任。

李嘉诚先生的一句话我也很喜欢，有些广东商人就很喜欢这句话，“生意找你做，生意就好做；你找生意做，生意就难做。”这话讲得很有意思，但是中国很多老板都理解偏了，他们觉得怎么让生意找你做呢？你一定要把规模做大，因为规模做大，金融机构才觉得你有实力，合作方才觉得你有实力。过去这两三年，很多几百亿规模的公司垮掉，因为它本身就没什么利润，一味地去做大规模，左手倒右手的贸易融资。

我们过去确实有人觉得规模大就是牛，但是也有很多的中国企业家沉潜低调并专注于提升自己的核心能力，他们和生意伙伴形成高度密切的联合体，最后做得非常好。

我觉得实业就是两块：怎么控制生产成本，怎么创造收益。成本这一块，像生产资料的制造业，因为品牌化没那么厉害，比如钢铁、水泥，特别是线材、板材，这些（产品）共性的一点就是标品。企业如果不能够有成本竞争力，不可能挣很多钱。能够让客户接受你的产品和服务，长期维持合作关系便成了关键。

我写的这个人（张毓强）做了两个世界冠军，其中一个中国巨石是世界最大的玻璃纤维生产企业，在很多地方建生产基地；另外一个恒石基业，是全球风电基材市场的世界冠军。

张毓强是浙江省嘉兴市桐乡市石门镇人，1955年出生在石门镇，初中毕业就参加工作了，但现在讲话有点教授范儿。市场经济对一个人的锻炼，特别是国际化对一个人的锻炼，让他慢慢地走向成功。

这家企业是真正有创新力的，因为玻璃纤维在二战时期曾用于制造坦克里面的一部分原材料。美国是不准玻璃纤维设备整套出口中国的。美国曾经把一套设备出口到日本，日本后来不用了，就在中国改革开放以后卖给了珠海某家企业，那个企业后来垮掉了，但是这台设备是整个中国现代玻璃纤维工业发展的源头。不仅如此，美国还搞了很多专利，比如说高性能玻璃配方等，他们能够突破这些专利做到全球第一，确实是很厉害的。

制造业成功的秘诀

我从成本和收益这两端总结他成功的八个原因。

第一条当然就是规模经济。

这家企业最早就是一个布厂，（张毓强）刚进去工资就十几块钱，每天挑水，人工染布。这家企业跟中国很多民营企业一样，从村子里面的集体企业慢慢地改制，然后再拉一些股东一起去投资发展，发展完以后再把股东的股份收回来。

1993年，张毓强把他们的代铂炉改造成池窑，变成大规模的现代工业。当时产能是8000吨，2008年池窑产能达到60万吨的时候，他们做到了世界第一。

为什么说规模经济能带来明显的成本优势？我们简单举一组数据，一个8000吨池窑等于200台代铂炉的产量，但是人工只需要代铂炉的1/10，成本当然能够降低。

这是第一个，一定要做大规模。

第二个，制造业成本降低，要保证产品质量在供应链上保持稳定，还要考虑经济性。经济性的角度就是要降低原材料的成本。对巨石集团来说，有一个好处是浙江、福建的叶腊石（玻纤原料之一）产量占全国的75%，他向上游建了自己的矿石基地，从每个环节把成本降下来。

2004年，他们（巨石集团）到成都去投资，那时候西部大开发，他（张毓强）想在西部也建一个厂，结果去西部以后，就发现了问题。第一个问题，他们虽然有规模优势，但毕竟没有当地中小企业的成本低，因为他们的产品定位偏中高端，而当地需要的是中低端产品。原材料从浙江运过去，生产的产品还要运回浙江销售，过高的运输成本让他们压力很大。

这个时候怎么办？他（张毓强）就想，既然玻璃纤维的上游是矿石，四川也是多山的（地区），有很多矿，为什么不能够在本地（成都）找矿石？他就联合一些高校和科研院所去找矿石，刚好就在本地找到了替代品，节约了物流成本，终于把原材料的成本降了下来。

在玻璃纤维生产拉丝的环节，最重要的设备是漏板，如果用日本进口加工的漏板，1克漏板6块多钱；如果自己做，1克漏板只需要5毛钱。进口漏板是双底，自己做可以改成单底，既省电又省铂金（漏板原材料）。在当时，1吨铂金是上亿的价格。

供应链的核心环节务必要自己做。自己做确实会很辛苦，但你必须得不信邪，敢去做，敢于突破。成本竞争力是要在工业的每个环节用拧毛巾的方法拧水分，而且是一个永无休止的过程。

第三个是生产和工艺。张毓强说，距离的长短就是价值链环节的长短。他有两个公司，巨石从矿山做起，到最后的终端产品物理距离有多长？他的工厂里矿粉从融化开始到加热到最后拉出玻璃纤维，整个环节也很长。物理距离上你走过去要好几百步；但是生产风电基材的机器，一边放入玻璃纤维，另外一边出来大块的玻纤织物（风电基材），这个空间距离很短。企业家（张毓强）很朴素，他说你看这个距离很短，它主要靠什么能有好的质量？肯定是要靠加工设备。加工设备很重要，别人这个地方用60万元的国产设备，他用的是德国600万元的进口设备。为什么一定要用德国的进口设备？因为他想获得世界级客户的认可。世界级客户仅产品认证，就要用一两年时间。他们讲产品标准，就给你开了20个小时的会议，质量标准都给你列出来，告诉你必须达到什么水平。他们逼着你去找更好的设备，到最后可以进入他们的认证体系。一旦进入他们的认证体系，被他们认可，他们会明确告诉你，不会把全部的单子给你，但是会保证你的订单，保证你的利润。保证利润是为了让你不要偷工减料，让你有点精力做研发。这是一种长期的、科学的做法。

他（张毓强）因为愿意投入，符合客户的要求，外国客户一直跟他做生意，现在70%市场份额在他手里。

如果说生产的空间距离很长，那就不仅仅是一个设备的问题了，还有工艺等很复杂的东西，这个时候就需要调动更多人的积极性、创造性。

举个例子，池窑的通路原来是横向的H结构（模仿制造），后来改成纵向H结构（自主创新），改成纵向的H结构以后有两个好处：第一个是通路加长，通过加热以后玻璃液从1500℃慢慢降到1200℃，拉丝的时间拉长，距离拉长，降温的时间都拉长，质量可以更加稳定；第二个好处是可以增加更多的漏板，产量也会提升。

制造业都要靠自己创新，要自己去想办法。比如玻璃液的融化，过去是在空气中燃烧，有时燃烧不充分，还会产生污染。他们后来改成纯氧燃烧，提高了燃烧的效率，而且减少了废气排放。这些做法都起到降低单位成本的作用。

第四个就是原料成本的降低跟投资速度和资金成本高度相关。这里我们要提到张毓强有一个很好的优势——很有胸怀。

当年（巨石集团）要上8000吨池窑的时候，他面临两个选择，其中一个是被外资收购。在和外资的接触中，他们（外资）觉得巨石是一个很好的“苗子”。他（张毓强）后来拒绝了，但企业没有规模优势也发展不起来，池窑一次性的资本投入太大。

那么他怎么办？刚好当时的国家建材局（现在已经没有了）下面的中国建材集团（当时叫中新集团）有一个上市指标，但没有什么好的资产。国家搞三年国企脱困，上市指标就是方法之一。

中国建材集团可能是中国所有的央企里面最善待民企的一家，他们愿意和民企合作，就把自己的资产和几块引入资产并在一起同巨石一起拼装上市，取名中国化建。

对张毓强来说要有胸怀，因为他面临着必须让出第一大股东，要满足国企控股才能上市。试问，有多少民营企业愿意放弃第一大股东，而且上市资产还主要是他的？张毓强这个时候算的是大账，因为他心中还是有理想，要成为世界第一，如果不能够上市融资，靠这样发展是不行的。

所以他就让了，中国化建上市了，后来又改成中国玻纤，现在叫中国巨石。當时上市后的情况是，他的股份可能只有百分之三十。第二，他当时的公司叫巨石集团，并到中国化建。巨石集团有一年的盈利是整个中国化建加在一起的盈利的103%。如果没有胸怀，创造103%的利润，但是只有30%的股权怎么可能做到？

混合所有制要想找到这么有胸怀的民企，然后又要找到有胸怀的央企，愿意不干预企业经营，很难得。中国巨石了不起的地方在于央企市营，完全交给市场，交给张毓强经营。

在2008年金融危机期间，终端需求下降，巨石的产能就全变成库存，他们把周围的几十个仓库全部租完了。这个时候按理说应该停工。

但池窑是24小时不间断生产的，一旦停工，池窑就彻底冷了，再生产就要加热，而加热的时间长达三四个月，停工的代价很高。但是如果不停工，就意味着要赌市场很快好起来，如果市场持续低迷，更多的库存怎么办？这个时候央企的优势就体现出来了，有央企担保，就有更多的流动资金去支撑工厂生产。当然其中是有科学分析的，他（张毓强）相信这个产业的规律是未来会好起来。

上市可以融资降低财务成本，央企在银行贷款上的便利可以极大地降低企业的融资成本，提高资金使用效率。

第五个是全员支撑的系统竞争力。因为这个环节很多，这样每一个环节的人去想办法提合理化建议、增收、节支、降耗等等。

张毓强有句名言：员工的工资要逐年上涨，但摊在每吨产品里的人工成本要降低。

为什么员工的工资要涨？这个是很多民营企业家不接受的，现在成本上升太快，并且往往想方设法把员工工资给降下来。

张毓强为什么能够这么想问题？他们的工资比同规模企业大概高20%。我们固然可以用一系列方法把员工的工资给控制下去，但这个行业需要很多熟练工人，流动性加大，再找新员工的成本很高。春节以后很多人不回来，要重新招工，如果条件差、口碑差，就没有人来，但每年春天，他们的招工处都在排队。

他（张毓强）认为不能对员工不好，但是对员工好，你怎么有成本竞争力？巨石采取的方法是，从2008年金融危机开始就慢慢地控制招工，尽可能地提升效率，让每一条线所用的人数下降，充分利用自动化和信息化。巨石现在生产一吨产品的人工成本其实是在下降的，而每个员工的成本在上升。他们总工人数从2008年金融危机时候的1万多，到现在8000多，而那个时候产能60万吨，现在是180万吨。产能增加了三倍，但是工人没有增加，这是他厉害的一个方面。

巨石使用了一套“增节降”方法，每一年增收、节支、降耗，然后不断追求最大程度的合理性。

第六个是质量的稳定性，用他们的话说就是开机率。规模经济是有作用的，但是它有一个前提，规模是有效的，产品质量没有问题，又便宜又好才行。当年他最低的时候成品率只有50%，现在是最少95%，最高可以做到98%。

第七个是收益来自于客户。他（张毓强）堪称公司的头号销售员。他的另一家公司振石集团，到2019年为止营销部还由他管理。客户给企业发工资，企业才能给员工发工资，所以必须高度关注客户。

他还有一句话叫做“所有影响客户体验的问题都是质量问题”。举个例子，1996年，他们进入美国市场，但是遇到退货，因为集装箱里有水而退货。这到底是什么原因？这样一个问题他们搞了大半年。按理说里面是不可能有水的，最后发现是托玻纤纱的托盘是木质的，含水。运输过程中，集装箱闭封、温度变化，木托盘里的水蒸发出来被外包装闷在里面，影响了产品的含水量。产品质量可能没问题，但是包装影响客户体验，这就是质量问题，要去解决这些质量问题。

最后一个我认为是他的精华部分，技术创新和产品结构创新。

举一个例子，就是自主研发高性能的玻璃配方，过去高性能玻璃配方就是美国康宁公司所垄断的。但是张毓强不信邪，他开始想办法自己研发高性能玻璃配方，从2001年搞到2005年，搞了五代统统失败，非常苦。2008年前后，他们跑到美国找律师一起去看所有的专利墙以外的空间在哪里，最后他们找到了一个不触犯专利的配方。这个配方让一吨玻纤的配方成本从1300块钱降到500块钱，让很多中国公司可以用低成本的办法实现高价值。

总成本领先跟高价值创新结合起来，形成总成本领先，高价值的产品结构，在竞争中取得压倒性优势。

张毓强有一个习惯——每天跑步。我跟他一起去埃及，在迪拜转机，航站楼的路特别长，走到底400多米，他在转机的时候就完成当天的鍛炼任务，来回走了一个多小时，走了七八公里，然后他跟我说，今天任务完成。那次转机一共就三四个小时，他走了一个多小时。

张毓强说，跑步是世界上最枯燥的事情，一个人很孤独很寂寞，但他一直在跑。跑步的时候也没有办法做别的事情，就只好想企业经营过程中可能发生的事情，把所有的事情都想很多遍，每天都在想，想了几十年。

这个就是我们中国企业家特别让人感动的地方，也告诉我们，没有人能够随随便便成功。

（本文为中国商业文明研究中心发起人、秦朔朋友圈新媒体平台创始人秦朔在2019年12月1日陆家嘴读书会上的演讲内容）