企业价值管理( VBM)研究

伍洋

摘 要：价值管理（ VBM）是20世纪80年代西方国家兴起企业管理模式，其倡导“创造/提升公司价值”的理念，强调决策应以价值为基础，探索价值创造的运行模式、管理技术和战略联动。VBM已成为战略决策、公司治理、过程控制、业绩评价的声音（汤谷良等，2003），并被可口可乐等大企业所运用。VBM的实施需要制度保证（Norton），需要内部治理机制对治理参与人在VBM中的责权利进行合理安排，贯彻价值创造理念、分解价值驱动因素、落实关键绩效指标（KPI），而内部治理机制也不能脱离良好的企业管理模式而产生高溢价，二者相互作用，共同服务于企业价值的创造目标，是企业发展的原动力。对企业VBM及其运用进行综合分析，从理论上看，有助于构建和发展适合于企业生存、发展与价值创造的VBM理论和企业治理理论：从实践上看，有助于为我国企业价值创造过程提供科学的设计VBM和内部治理机制的思路，以改善企业经营管理，并能为政府部门指导企业的工作提供政策建议，为相关监管部门考察企业管理和治理状况提供依据，为企业投资者、债权人等利益相关者评估企业价值提供有意的方法和思路。

关键词：企业价值：方法：思路

一、VBM理论发展历程

VBM源于Modigliani和Miller在《资本成本、公司融资和投资理论》（1958）中提出企业价值的概念和基于现金流量的价值评估体系，20世纪80年代逐渐引起西方学术界的关注，并得到麦肯锡、波士顿、普华永道、德勤等咨询公司在国际范围内的推广。尽管（ Armitage，1996）、美国管理会计师协会（1997）、（ Ronte，1999）、（ Simms，2001）以及（汤谷良，2003）等学者由于对VBM的投入、结果和过程的关注程度不同，对VBM的涵义有不同的解释，但达成的共识是，VBM是一种管理理念和管理方法，以价值评估为基础，从价值的驱动因素出发，形成价值创造的良性循环系统。VBM大致经历数字阶段、战略阶段和整合阶段。20世纪90年代末期，我国逐步引入VBM理论，并从简单地介绍VBM理论、方法、工具，不断的尝试将其融入企业战略管理、财务管理、绩效评价与激励机制等管理活动中，并取得了初步成果。

二、VBM模式和运用工具

国内外学者对VBM模式进行探讨，包括以下几种模式：（1）拉帕波特价值管理模式。基本思想是应用股东价值管理方法制定战略计划、绩效评估和指导一系列决策活动;（2）麦肯锡价值管理模式。汤姆·科普兰等提出VBM可理解为价值创造的思维和将思维化为行动的必要的管理程序与制度的有机结合;（3）德勤管理模式。通过价值地图在价值驱动力和价值创造之间建立起了一种直观的联系;（4）阿什瓦斯模式。VBM的实施包括：处理与投资者关系，评估战略以创造最大价值，借助于全面业绩管理（IPM）创造价值。国内学者的观点也存在差异：（汤谷良、林长泉，2003）提出以价值最大化作为目标，涵盖企业长远发展战略，同时尽可能地量化财务战略，将财务管理理念、财务管理方式、财务管理流程进行整体的再造和有序梳理;（何瑛，2005）认为VBM以追求企业价值最大化为目标、以价值管理的理念统筹企业各项管理实践的一整套管理系统;（王平心、吴清华，2005）构建了“作业一作业链一价值”的基于作业的价值管理模式（ AVBM，Activitv- basedVRM）。

基于VBM框架下，各种VBM的工具应运而生，如：ABC（作业成本法）、ABM（作业管理）、ABB（基于过程或活动的预算管理）、PBB（基于优先程度的预算编制），KSF（关键成功因素）、标杆（ benchmarking）、BPR（业务过程再造）、SBU（战略业务单位）、KPL（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）、IPM（整合绩效管理）、EVA（经济增加值）、CVA（现金附加价值）、MVA（市场增加值）、SVA（最大股东增加值）等。这些管理工具为VBM的实现提供可操作的程序和方法体系，财务职能从着眼于历史的控制职能转变为着眼于未来的增值职能（汤谷良，2003）。VBM下如何设汁适合不同企业战略的绩效指标体系成为近期理论界的一个研究热点，BSC和战略地图、绩效棱柱，以及管理控制工具的整合（高晨、汤谷良，2007）成了学者们关注的焦点，且随着2l世纪人们对企业核心能力培植的关注（胡玉明，2001），VBM不断和企业核心能力培植结合起来（郭葆春等，2005），

国外VBM被广泛运用，例如GE、壳牌、摩托罗拉、可口可乐等，许多企业也运用VBM进行管理。我国目前也逐渐有越来越多企业运用VBM，（潘飞，2005）总结这一领域的相关案例。波士顿咨询公司大中华区总负责人（ Jim，2005）认为“VBM是中国尚待发现的竞争利器”。目前我国企业对VBM不了解，运用有限，（丁怡、葛文雷，2008）对江浙沪企业VBM的调查报告表明，只有24%的企业正在或者即將实施EVA，大部分企业仍以利润最大化作为核心评价指标。

三、VBM在公司治理中运用

许多学者认同VBM的实施需要有良好的公司治理机制与之相匹配，如（马格丽特·梅，2002）认为VBM强调所有的决策必须以价值为基础，因此需对包括企业治理在内的战略、组织结构和治理等重要性因素进行排序并重整：普华永道在《首席财务官：公司未来的建筑师》强调，VBM实施的过程中，最终的环节是VBM的系统渗透，即董事会将价值主线深入到公司的决策文化当中，并对价值进行细化。英国管理会计研究会CIMA基于战略理论和公司“制度”与公司“价值”的平衡，提出“战略记分卡（ StrategicScorecard）”，明确董事会在战略管理，包括：战略定位（ Strategic Position）、战略方案（Strategic Option）、战略执行（ Strategic Implementation），以及战略风险（Strategic Risks）的职责定位，从治理和战略上平衡管理。Kaplan在提出BSC后，2004年义进一步提出“董事会记分卡（Board Score-card）”和“董事会战略地图（Board Strategy Map）”，以明晰董事会的职责。哈佛商学院的VBM讨论区中专设“BSC与公司治理”论坛，探讨如何将BSC运用于公司治理以提升公司VBM。国内学者探讨基于VBM的公司治理的文献不多，（张先治、甄红线，2006）沿用阿什瓦斯模式，提出基于VBM的公司治理的研究框架。

四、总结

综上所述，国外文献重点研究董事会在VBM中责权利的安排。虽然我国学者从20世纪90年代末开始不断介绍国外VBM的模式和工具，并得到长江电力等企业的运用，但VBM能否在我国实务界得到恰当地运用显得至关重要（潘飞、文东华，2006）。与此同时，国内外企业治理研究集中于运用企业数据对治理结构的绩效进行经验检验，但大部分研究关注于治理机制的静态配置，针对行业特点，特别是制造业的相关运用研究将是未来研究的重点领域。

参考文献：

[ I ] Robert S. Kaplan.David P.Norton.The balanced Score-card as a Strategic Management System， Harvard Business Re-view. 1992. （ Jan.-Feb ） ：41-44.