HR三支柱在煤炭营销企业中的应用研究

摘要：煤炭是我国能源消费的主要构成，并且在一段时间内仍将保持能源消费占比第一的位置，在知今供给侧改革深化，互联网应用普及，新能源发展迅猛，行业内竞争激烈的环境下，煤炭营销企业该如何做好应对和转型，是非常值得思考也是急需予以开展实施的。从当前行业发展的现状来看，企业发展主要依赖外部市场机会，对管理创效重视不足，经营环境存在供需波动，企业从机会成长转向自我成长时，会对管理变革产生需求。通过借鉴各行业领先企业的管理经验，对标先进的管理工具和思维模型应用，并以此指导管理变革，变得尤为重要。本文主要研究HR三支柱在煤炭营销企业中的应用，着重分析如何应用HR三支柱体系，将原有的人力管理工作从“支持”转变为“帮助”。

关键词：煤炭营销企业管理特点;HR三支柱模式;HR三支柱定位

一、煤炭营销企业管理特点

煤炭作为一种传统能源产品，其营销工作有着较长的历史，也正是因为其历史较久，其管理形态同大多数工矿企业类似，这种管理形态比较明显的特点就是金字塔科层式管理，即由高层、中层、基层形成金字塔式形态，具有多层级架构，逐层汇报，逐层指挥，根据分工不同形成各自职责明确、边界清晰、权力集中的部门，管理过程中决策迅速、命令统一，能够产生较大的管理势能，即一旦形成管理决定，企业的资源都将服务于管理决策，但该类管理的缺点也较为明显，因为当前经营环境中变化迅速，金字塔科层式管理过度依赖高层决策，但高层形成决策所涉及各方面因素较多、成型周期较长，在应对外部变化时，并不能完全适应及匹配，行动过程就会显得缺乏组织弹性和机械，存在机会流失的可能。

煤炭营销企业中的组织管理模式也较为传统，较大的企业，其组织架构按照专业职能划分管理部门，常见的有根据人力资源规划、招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系六个不同职能，划分出不同的部门行使不同的职能。同时，煤炭营销企业一般具有数量较多的下属子公司或者办事处，员工数量众多，各子公司或办事处中均具有人力管理角色;各子公司或办事处的人力管理角色有较高的相似性，具备将某些人力管理角色收归到总部层面来进行统一处理的基础。

二、HR三支柱概念及其主要职责

HR三支柱模型是大卫·尤里奇在1997年提出，后经实践改进，逐步形成了HRCOE专家中心）HRBP（人力资源业务伙伴）和HRSSC（共享服务中心）三个部分，并以此作为三个支柱来支撑人力资源体系发挥价值，其源于公司战略，服务于公司业务，核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。

HRCOE：负责制定统一的战略、政策和指导方针，是精通所辖业务领域的人力资源专家，为业务单元提供人力资源方面的专业咨询，帮助业务单元发展，COE的核心是专业的程度，或者说在相同行业内的专业对比度。

HRBP：负责发现问题和反馈问题，是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好地维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好地使用各种人力资源管理制度和工具管理员工，HRBP的核心是对业务的了解程度。

HRSSC：负责具体工作的执行，并由该中心对具体执行工作进行集中管理和负责，在三支柱角色中扮演COE的执行层。工作内容主要包括薪资核算与发放、社会保险缴纳、人事档案管理等，HRSSC的核心是执行力和保障力。

三、标杆企业参照

以华为、腾讯、阿里巴巴为管理参照，这三家都是国内较早引入HR三支柱管理模式的企业，并且取得了良好的效果，他们的发展过程对国内企业具有很大的借鉴意义，这主要包括应用的背景、过程和影响力的评估。

本文主要根据网络途径对三家企业的描述进行整理分析，选择有借鉴意义的经验进行整理，以期从多个角度看到HR三支柱在企业落地的状态。

华为，侧重于现有业务组织成长，以业务为核心，聚焦具体业务的执行，如何将现有业务发展的更为有效，HRCOE，HRBP，HRSSC的核心都是对业务提供专业的支持，从战略层面看，更侧重于执行，因为华为所处的行业以及其发展方向比较容易确定，所以采取此种模式。这里需要注意的是，华为的COE突出了专家团队的范围。

腾讯，侧重于大公司、小平台下的模式探索，其实施过程基本属于按需投入，分阶段逐步引入HRBP，HRCOE，HRSSC管理，每个阶段的作用和意义也各不相同，HRBP的出现是为了快速响应其不同的事业部需求，HRCOE的出现是整合了HRBP的共性，使相同需求能够得到更为专業的处理，HRSSC又是在前两者基础上的又一次优化升级。纵观腾讯HR三支柱应用发展的过程，尤其是SDC概念提出后，小平台借力大公司资源进行发展的态势形成，企业内部的小平台可以更专注于业务的创新，其他则由大公司提供专业的支持。

阿里巴巴侧重于文化管理属性，以文化推动组织发展，阿里巴巴是在其急速发展期引进的HR三支柱管理体系，确保组织的方向明确及有效执行是其核心。其较有特色的是其HRBP演化出的“政委”体系，对业务精通到能够与业务经理配合，在此过程中，也更容易使得人力资源部门发现人才，为人才发挥价值多一条通道。

通过对华为、腾讯、阿里巴巴HR三支柱应用过程的研究，可以总结出三点经验。一是企业在实施HR三支柱过程中，并不是指一定要新增岗位和人员，只是让具备这项职责的员工角色更为明确，管理层可以实现对此类工作的管理，同时一人可以兼职多个岗位，相关人员需要能够明确自己所扮演的不同角色，更加清晰自己的价值。二是HR三支柱在应用过程中，会有不同的侧重，这一点要和企业的发展战略和现阶段的重点目标相匹配，防止为了管理而管理的情况出现。三是HR三支柱应用是一个动态发展的过程，不可能一蹴而就，取决于行业发展的认知程度，也取决于企业的经营模式，需要不断地完善与打磨。

四、对煤炭营销企业的启示

HR三支柱的应用，从目标上来讲仍然是降本增效，从方法上来讲是加快信息的流动，从执行上来讲是更加专业化分工，从结构上来讲是将公司触达用户的线条从业务线变为业务线与人力线双线。从“革故鼎新”的角度来看，建议煤炭营销企业的人力管理变革应以“革故”为第一着力点，逐步查找和扫清效率低下的管理模式，在持续优化的基础上探索发展“鼎新”，如果直接迈人“鼎新”阶段，可能会导致战略规划的无法落地，同时存在决策风险，容易将以人力资源管理变革为核心决策转变为其他方面的决策。

（一）对现有人力管理部门再定位

按照HR三支柱模式梳理现有人力资源管理部门岗位职责，以职责确定工作，以工作内容推动变革计划落实，机构的设置可以是虚拟的也可以是实体的，但职责一定要分明。关于HRCOE，HRCOE是人力资源领域流程的制定者与维护者，也是具体的推动者;关于HRBP，HRBP是业务的战略伙伴，解决方案提供者，员工关系管理者;关于HRSSC，HRSSC的价值在于让HRBP，HRCOE专注于具体工作的实施。

（二）岗位人员如何组建

经常用到的专业团队组建方式大致有两种，即内部组建及外部聘用，从煤炭营销企业内部来看，又可以分为两种类型和两个阶段。一是根据一线岗位特点制定明确的时间计划，委派现有人力资源部门人员深入业务一线，按照HRBP要求进行培养。二是在公司内部发布岗位需求，由公司内部不限部门开展公开竞聘，竞聘的过程要保持专业的导向，同时通过对人员专业度的比较，也可以让公司内部人员得到一次良好的培训。从煤炭营销企业外部来看，可以招聘同行业或者相关行业专业人员，直接进行外脑的补充，这都属于组织架构搭建的第一阶段，第二阶段是指对遴选出的人员进行外部参观交流与培训。

（三）岗位的管辖权划分

HRCOE作为HR三支柱的首脑机构，应该保持其独立性，HRSSC作为标准化服务的提供机构，也应该保持其独立性，具有部门管理跨度的就是HRBP，常用的管理方式有三种，对应的管理要求也各不相同。一是HRBP由业务部门管理，直接服务于业务部门，此种类型适用于大公司、小平台的运作模式，可以保障小平台在一定阶段内目标的高度统一，在煤炭营销企业来看，适用于业务高度自立的子公司（如海外公司），但该种形式很容易让HRBP回归到事务性工作的处理中，在实施过程要注意。二是HRBP由最高人力管理部门管理，HRBP直接向总部汇报，总部统一下达管理要求提供标准人力资源服务，此种类型适用于业务类型相同度较高的分支机构管理（如各驻外办、分公司），该种形式对HRBP能否快速融入业务部门的要求较高。三是双头管理，即HRBP需要向业务部门汇报也需要向总部人力资源管理部门汇报，一方面，业务部門可以获取专业支持，另一方面，对于公司而言更容易发现人才和问题，此种类型对于煤炭营销企业的较为有利。

五、总结

HR三支柱理论的成形至今已有20余年历史，其对现在人力资源管理的影响都是有非常重要意义的。它从结构上将人力资管理的职责从传统的六大被动模块转向了三个可发展维度，这是人力资管理的结构创新，HRCOE负责前瞻，HRBP专注于发现组织的新动力，HRSSC专注于专业和效率的提升，这就赋予了人力资源管理生命力，人力资源管理可以在这三个维度进行成长，这个成长过程也伴随着企业的发展。但是任何新事物的应用，都将面临种种的挑战，比如思想上的抵制或者不屑，现有权责利分配上的冲突，专业人员短缺的问题，短期见效与长期规划的权衡等等，这些都对人力资源管理部门和公司的主要负责人提出了挑战，这期间在管理层面既要有战略的定力又要有战术的精益，在战略上，要保持以促进公司发展为核心目标，所有的决策都是为此，在战术上，要做好执行岗位的角色规划，以角色定位和角色的专业程度应对各种变化，如此才能实现HR三支柱应用的价值。

参考文献：

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作者简介：

邵晓燕，山东能源集团煤炭营销有限公司，山东济南。