中国太保转型高质量发展

梅天笑

为了做好转型的基础支撑，中国太保率先启动了上市以来首次集团总部层面的组织架构改革，打造“协同价值型总部”，确立了“让吃苦的人吃香，让实干的人实惠，让有为的人有位”太保人才观。

作为国内上市保险集团之一、上海一张标志性的“金融名片”，中国太保如何持续注入发展新动能、实现发展加速度，一直深受业界关注。尤其是在2017年底，中国太保新一届领导层上任并全面启动转型2.0的新一轮跨越式发展战略后，过去一年里“战略转型2.0”进展如何，更是备受全行业的瞩目。

组织健康有力保障转型发展

面对复杂多变的外部经营环境，中国太保围绕核心业务、组织健康和新领域布局三大关键领域，全面启动“战略转型2.0”这一重大变革，转型的目标是推动发展方式的转变、发展动能的转换和业务结构的优化。

中国太保“战略转型2.0”的规划，剑指“人才、数字、协同、管控、布局”五大关键变革领域。为了做好转型的基础支撑，中国太保率先启动了上市以来首次集团总部层面的组织架构改革，打造“协同价值型总部”，确立了“让吃苦的人吃香，让实干的人实惠，让有为的人有位”太保人才观。

在新架构下，中国太保形成了战略管理中心、协同发展中心、科技运营中心、投资管理中心、风险管理中心等九大中心，“协同价值型”总部已初具雏形。

中国太保认为，组织健康是实现新一轮转型发展的有力保障，人才是推动企业实现可持续发展的第一战略资源。以充满激情、富于创造、勇于担当作为转型2.0人才的重要标尺，中国太保通过引进外脑、内部公开选聘等市场化人才选拔机制，一大批年轻、专业人才已经走上了关键管理岗位。

在为期一个月左右的改革中，中国太保实现了37名部门正职、42名部门副职、400多名资深和高级经理、1400多名员工的聘任、竞聘;太保产险逾600名35岁以下高潜力员工经过严选和培养，踏上了见习总监岗位……

這其中，既包括集团管理层中新设的首席岗位两位“外脑”——分别从平安、友邦加盟中国太保的首席科技官戎国强、首席投资官邓斌，也包括像蔡艳艳这样的众多年轻员工。

通过几轮竞聘，年仅34岁的蔡艳艳走进集团，开始从事青年员工的管理工作。从十年前毕业进入中国太保，蔡艳艳伴随着中国太保的转型发展，一路从当年的管理培训生到太保产险上海分公司见习总监、进博会保险服务项目团队负责人成长至今。

与此同时，中国太保积极推动建立业绩导向、市场对标的薪酬绩效管理机制，使各级管理层有压力、有动力、有激励、有约束。目前，中国太保已经将项目管理方法与太保实践相结合，形成了有太保特色的转型作战机制，包括月度的跟踪管理制度、季度的红黄绿灯评估制度以及年度的考核和激励机制。中国太保总裁贺青表示，“通过组织架构改革，太保力争实现架构扁平、决策高效的目标”。

这些新变化，正在使中国太保的组织变得更健康、更高效，为实现新一轮转型发展提供了强有力的保障。

业务稳定赢得转型升级先机

中国太保董事长孔庆伟最近公开表示：“过去一年，我们始终牢牢把握高质量发展主线，专注主业、做精专业，把功夫下到抓落实上、本领用到促发展上，用转型的‘进’，实现了发展的‘稳’”。

在转型2.0蓄势启动的2018年，中国太保交出了一张稳定健康发展的成绩单。年报数据显示，2018年中国太保集团保险业务收入首次突破3000亿大关，达到3218.95亿元，同比增长14.3%;集团实现净利润180.19亿元，同比增长22.9%;截至2018年末，集团管理资产17035.17亿元，较上年末增长20.1%;集团内含价值3361.41亿元，较上年末增长17.5%;集团总客户数达到1.26亿，连续三年保持增量过千万。

值得注意的是，随着净利润的上升，中国太保的分红水平也有所上升，拟按每股1.00元（含税）进行年度现金股利分配，现金股利分配总额占净利润的比例为50.3%，而2017年其分红方案为每股0.8元。太保数据显示，上市以来其每年均实现分红，平均分红率高达48%。

寿险方面，其业务结构进一步优化。年报数据显示，中国太保长期保障型新业务首年年化保费达304.99亿元，同比增长7.7%，占比提升7.4个百分点，达到49.1%，推动寿险业务剩余边际余额较2017年末增长25.0%，达2854.05亿元;同时，2018年太保寿险客均重疾保额同比提升15.6%，推动其新业务价值率同比提升4.3个百分点，达43.7%。

另外，太保寿险从2018年就开始逐渐淡化“开门红”的概念，采取强化保障型产品训练、加强业务节奏管控、创新产品服务、夯实基础管理等多项举措推动业务均衡发展，业务发展呈现“先抑后扬”走势，二、三、四季度新保增速明显回升，在行业整体面临增长压力的情况下实现了全年1.5%的正增长。

“人为制造的开门红不可持续，我们将推动业务在季度间平稳的发展。从2018年开始我们将通过几年逐渐削平开门红的概念，这样做更有利于财务资源的配置和人力发展的消化，因为大量新人进来需要有培训辅导的周期，而对客户需求的把握也会更加配合。”太保寿险董事长徐敬惠表示。

在财产险业务方面，2018年太保产险业务品质持续改善，综合成本率98.4%，较2017年同期下降0.3个百分点，车险、非车险综合成本率均呈同比改善态势。产险业务结构进一步优化，责任险首次超过企财险，成为公司第二大险种。值得注意的是，孔庆伟在2019年3月的业绩发布会上宣布了一个重要信息，太保旗下安信农险走出长三角，近日获批在黑龙江、福建开展业务，全国布局战略取得重大突破，也成为第二家获得全国所有区域农险经营权的农业保险公司。

“太保产险聚焦国家战略服务实体经济，聚焦真正有质量的新兴市场、新兴业务，聚焦品质好分散风险能力比较强的个人分散业务发展”，太保产险董事长顾越表示，“我们以科技赋能，在品质管控方面实现全面系统化、信息化，持续优化业务品质”。

资产管理方面，完成对国联安基金的收购后，中国太保的第三方管理资产规模达到4702.95亿元，同比增长39.5%;保险资产投资坚持稳健投资、价值投资、长期投资，实现净值增长率5.1%，同比上升0.3个百分点。值得注意的是，长期业绩方面，2012〜2018年，中国太保的权益组合投资七年累计收益率为134.47%，在365只基金的可比池中，七年累计净值增长率排名第28位，位于前8%。

布局新领域，注入新动能

“数字、协同、布局”是中国太保转型2.0中的重要关键词。而一系列项目在2018年也围绕着这三大领域展开，以推动中国太保发展的新动能转换。

中国太保的数字科技赋能建设，是围绕客户足迹（信息获取、投保、理赔/给付与客户服务）而开展的，在数字化领域持续发力，持续强化科技支撑能力，以人工智能、大数据等新技术为核心驱动，以更快速、更高效、更智能的服务持续提升客户体验。2018年，中国太保的创新项目呈现多点开花格局，例如完成了集团统一门户“太平洋保险”APP上线及运营，为向客户提供全生命周期综合保险服务和跨版块业务协同建立了基础;保险科技网红产品“阿尔法保险”访问量已突破650万人次;基于语音交互、图像识别等技术，“灵犀”系列机器人实现多场景保险服务;“太好保”可针对司机不安全驾驶行为进行实时预警和有效管控，成为帮助客户“科技减损”的智能风控平台，同时也有效提升了公司团车业务品质管理水平。

中国太保首席科技官戎国强表示，目前太保的保险科技基础建设正在飞速发展，一是IT架构正在发生变化，核心系统更贴合生产线;二是扩大数据驱动和数据使用，每日数据运行量在100T以上;三是太保云投入使用，对生产实践的管理已经产生有效作用。

作为一家拥有上亿存量客户、在保险主业链条上几乎坐拥全牌照的综合性保险集团，协同应该成为中国太保实现新发展的应有之义。2018年，中国太保以“百个交叉销售示范基地”和“百家大客户生态圈”建设为切入口，让协同在集团有顶层设计、版块有指标牵引、基层有激励导向。例如个人客户方面，寿险营销员代理销售车险的佣金T+0结算制度全面推广，产险分公司总经理走进寿险营销员职场，因地制宜探索交叉销售差异化推动模式，2018年来自寿险营销员的车险交叉销售收入达到86.42亿元，同比增长14.3%;又如多版块、多部门协力推进，签出我国首张个人税延养老保险保单，全年实现试点地区市场份额领先。另外，借助集团化优势，中国太保成为首届中国国际进口博览会唯一财产保险支持企业，为各国参展客商提供总保额350亿的全方位风险保障，用“有温度”的专业服务为进博会保驾护航。

围绕核心业务和新领域，中国太保正在逐步丰富保险主业链条布局，养老和健康产业正是太保在整个“棋局”中落下的重要一子。中国太保新一届董事会给予了养老产业更多的关注和支持，明确了新的养老产业五年发展规划。中国太保与法国养老康复集团欧葆庭合资成立运营管理公司，着力打造养老照护专业服务品牌;目前太保首个养老社区——成都国际颐养社区项目已经动工开建，上海、大理等地项目积极推进;“太保家园”养老示范体验中心已完成建设并即将开业。未来，中国太保还将通过开发与养老社区入住及相关服务挂钩的保险产品，打造“专属保险产品+ 高端养老社区+ 优质专业服务”的新型业务模式。

从蓄势启动到攻坚克难

如果说2018被定义为太保转型2.0的蓄势启动之年，在中国太保管理层看来，2019年则是转型的攻坚克难之年。

孔庆伟表示，“高质量发展是一场马拉松，转型新征程进入途中跑，太保将继续围绕高质量发展主线，集中资源加快发展动能转换，尤其在重点转型事项上形成突破”。

“2019年将重点关注转型的长期目标和当期主业发展的结合。”贺青称。具体而言，就核心业务而言，寿险个人业务的一些增长模式非常重要，包括如何推动优质增员，如何有效提高人均产能等;产险方面则重点关注车险如何从费用竞争转向质量竞争，如何从关注增量市场到更关注存量市场，提高续保率;组织健康方面中最重要的是如何推动更加市场化的激励约束机制落地来激发全体太保人的活力和基层的创造力;风控一体化方面特别关注基层，尤其是中心支公司层面的风险管理能力;新领域布局则追求“从保险业供给侧改革出发，坚持保险姓保、坚持集团利益最大化，坚持协同发展”的基本逻辑，重点关注包括科技保险、健康养老领域等。

“立志欲坚不欲锐，成功在久不在速。转型，是一场硬仗，也必须是一场胜仗”。孔庆伟自信地说。

附文：

“战略转型2.0”五大关键词

中国太保转型2.0的重点领域概括为“人才、数字、协同、管控、布局”五大关键词。“人才”，即以“聚才、用才、育才”为核心，构建战略性人才储备体系和多元化人力资源管理机制;“数字”，即推动实施“数字太保”，突破数字体验、数字决策、数字工具、数字人才和领导力四大发展短板;“协同”，是要深化子公司在客户、渠道、资源的协同共享机制建设，形成融合发展;“管控”，是要强化集团战略管控能力，明晰各級机构职能定位和管理流程，缩短决策链条，提升效率;“布局”，即积极布局健康养老等新领域，完善保险主业链条，优化区域布局，提升中心城区的市场地位。