大型军工装备制造业财务共享服务中心建设思考

许广前 赵亮 张登晓

财务共享服务中心是将集团型企业分散在各业务单元（如：跨国跨区域的众多事业部、分子公司、分支机构等）中所有与财务会计处理有关的工作中，标准化程度高、处理工作量大、工作重复度高、附加值低的会计核算业务统一集中到一个共享服务中心来进行处理，为各业务单元提供财务会计服务，并建立基于统一口径、维度、可比的财经数据中心，进而实现对管理决策的有效支撑。财务共享服务中心作为一个成熟的财务效率和集团管控的解决方案，已经在GE、通用、福特、联邦会计、摩托罗拉、IBM、ORACLE、中兴、中石化、阳光保险等国际和国内众多大型集团型企业中获得成功，其帮助企业解决了在规模化、地域分散化的情况下统一财务标准、财务规则、科目体系的难题，实现了会计核算专业化、规模化和效益化，带给集团型企业实实在在的管控强化、成本节约、适应快速变革的收益。

共享服务起源于二十世纪七八十年代，由美国通用、福特等大型制造业企业集团提出，在之后的三四十年间，随着共享理念和实践的进一步发展，尤其是信息技术不断创新发展，为财务共享服务中心的理论和实践模型日趋成熟提供了强有力的支撑。从整体上来说财务共享服务中心的发展和企业推进财务共享服务中心建设分为四个阶段。

第一阶段：核算共享，以推进标准化财务核算流程为主要目标，通过应用合理的信息技术支持，促进本地财务人员的转型，突出体现就是集中核算的建设和应用，该阶段一般会很快突破和跨越过去。

第二阶段：报账共享，以强化标准化的财务处理流程为主要目标，大多通过建立报账模块，进行预算、资金等控制，其关注并考核财务服务效率，面向分子公司分析并控制财务服务成本，该阶段也是目前大多数集团企业财务共享服务中心建设的首选。

第三阶段：业财一体财务共享，以促进财务与业务的深度融合为主要目标，通过对业务流程与财务流程的梳理和再造，标准化及優化业财整体流程，充分发挥业务集中与财务集中的协同作用，该阶段属于财务共享服务中心建设的高阶阶段，为企业带来的管理收益也相对较高。

第四阶段：业务大共享，以整合形成集团层面的业务共享平台为主要目标，该阶段考虑作为利润中心运营，将企业的采购、人力资源、IT服务均纳入共享服务中心管理，该阶段是企业共享服务的终极阶段，在该阶段企业管理整体纳入一个大的信息化平台。

国有企业体制改革的大背景下，军工企业参与市场竞争程度加深，在市场竞价、成本管理、资源分配等方面提出了更高的管理要求。

军工企业落实国家央企改革战略，出现“先子后母”的情况，内部成员企业管理各自为政；财务功能主要围绕会计核算、报表等事务处理上，对于有效地资源配置、决策支持、司库及财务风险管控等职能上还有很大的提升空间；集团总部与分子公司、各分子公司之间缺乏统一的数据标准、流程与制度规范，存在纵向与横向的信息孤岛现象，信息不透明、不可穿透，对决策支持的能力较弱。

（一）整体管理成本居高不下

随着集团企业的扩张和发展，集团规模越来越大，分子公司不断增多。传统模式下，新设立和兼并的单位都需要为其配置基本的会计核算人员，进行日常的会计处理，造成人员机构的臃肿；对一个分子公司来说，在实际的业务处理过程，往往因为业务发生的不均衡性，其会计核算人员配置难以与日常工作需要达到最佳匹配，闲置和碎片化的时间较多，造成了人力资源的浪费。

（二）集团管控能力偏弱甚至失效

集团总部为了提高各分子公司的流程效率，逐步放权，获取信息的有效手段就是逐级上报的财务报表，在逐级上报的过程中难免一些技术操作，导致信息逐步失真，集团总部逐渐失去了各分子公司真实经营状况的掌控；在风险管控方面，不能在实际的业务发生过程中实时进行风险监控和预警，只能通过审计手段或其他方式发现问题，基本处于造成损失后再进行整改，风险控制严重滞后。

（三）财经数据失真难以支撑决策

集团内部会计科目、核算规则虽在集团层面有统一要求，但在实际业务处理过程中未通过有效手段强制控制，分子公司独立管理，根据各自的理解、业务特点、处理习惯等进行日常业务处理，在集团层面最终得到的财经数据口径难以达到一致；未建立集团统一的财经数据模型，财经数据维度的缺失，导致在进行分析过程中数据的详实程度难以要求；数据积累和传递的手段一般借助报表的上报，数据的及时性较差，难以支撑决策所面对的瞬息万变的市场环境；数据以报表为主，无法通过层层追溯去发现和解决产生问题的根本原因，财务与业务之间的关系链处于断裂的状态。

通过共享服务促进公司财务管理模式创新，加强财务风险管控，共享信息和人力资源，降低财务基础交易处理成本，提高财务基础工作处理效率和质量。

（一）提升财务基础水平

夯实财务基础工作，满足会计报告与信息披露的要求，通过流程化和系统化，提高公司财务执行过程的规范化水平，降低业务风险。

（二）推动财务管理转型

财务共享服务中心建设是一次财务管理的重变革转型，在共享模式下，财务管理的职能将划分为战略财务、业务财务和共享财务三个职能角色，共享服务在基础工作的专业支撑下，使财务角色的拓展成为可能。加强战略财务与业务财务职能建设，业财融合，提高透明度、规范性，完善内控能力。财务管理的重心将逐渐向业务伙伴方向转型，建立以管理会计为核心的财务分析、控制体系，不断提升战略参与能力。

（三）强化集团管控能力

这是国内大多数企业集团建立财务共享中心的根本诉求，通过建立全集团统一的作业标准和流程，统一的制度与信息平台，形成适度集权的财务管理模式，加强整体管控能力，充分发挥规模效应及协同效应。通过统一的信息化平台，在业务发生时实施进行合规管理和风险控制，使得风险的在线监控和在线审计成为可能。

（四）支持企业战略决策

依托全集团统一并集中应用的财务共享服务中心信息平台，形成数据口径一致、数据模型一致、业务实施产生的财经数据，为企业战略决策和业务经营提供准确、及时、完整和可比的财经数据。

（五）支撑业务快速扩张

由于共享服务显著的规模效应，在企业迅速扩张的过程中，新建或者并购的分子公司不用再设置财务会计，共享服务起到至关重要的支撑作用。

（六）降低集团整体成本

降低成本，是财务共享服务中心发展之初最本源的诉求，也体现出了最显著的收益。通过对财务流程的标准化设置，财务人员只要依据财务制度和流程进行作业，财务人员的工作效率得到提升，单人的单据处理量大幅提升。信息技术的发展，原有的记账、发票认证、对账等大量需要财务人员手动处理的工作逐步由系统自动代替，集团企业所需的财务处理人员大幅减少。同时财务共享服务中心突破了原有的地域限制，可以将共享服务中心设置在人力成本较低的地域，这就为企业进一步降低了人力成本，如壳牌将共享中心设在印度、菲律宾等。

在工业化信息化两化深度融合创新发展的今天，财务共享服务中心这个在工业过程的管理领域与信息技术手段结合的杰出代表，被各大企业提上集团管控的新高度，并与自身的管理结合不断完善，而作为大型军工装备制造企业也逐步开始尝试探索财务共享服务中心的建设。在建设初期，将简单易行、可标准化、业务量大、重复性高的流程纳入其中，如应收、应付、总账、费用等；随着共享中心运营管理的不断成熟、专业水平的持续提升、技术手段的优化升级，专业程度高、难以标准化的工作也将逐步纳入范围。财务共享服务中心具体建设路径如下：

（一）制定科学合理的顶层设计

财务共享服务中心建设是一把手工程，必须从公司层面制定科学合理的建设规划，明确共享中心的管理诉求、运营模式、业务流程、组织架构、共享平台构建原则，以战略财务、业务财务和共享财务融合为目标，梳理和重构公司的采购、生产、库存、销售、成本、人力、资产等核算相关流程。

（二）选择契合企业的运营模式

财务共享服务中心的建设涉及人员、资金、管理的集中，必须选择合适的共享运营模式，保证短期内实现共享服务中心内部权责分明、运营顺畅，长期内实现共享服务中心与公司各职能部门、各分子公司之间的协作关系，最大程度发挥协同作用，提升业务效率和效益。

财务共享服务中心的运营模式，首先是公司财务部下属共享中心，即共享中心是财务部的下属单位，由财务部领导管理；其次是独立共享中心，即共享中心和财务部是平级部门，受公司领导直接管理，再次是多共享中心，即根据企业的规模、地域和行业特征建立多个共享中心，分别处理不同组织的会计核算工作。无论采用哪种模式都需要依据共享中心的总体规划和建设目标，选择适合企业的共享中心运营模式。

（三）有效的人力资源保障和组建专业的共享团队

财务共享服务中心建设需要人力资源提供充分的保障和支持，首先共享中心的业务流程梳理和信息系统建设，需要有优秀的专业人才参与并开展工作。其次，共享中心的建立，会对现有的组织、人员、岗位进行调整，以满足组建战略财务、业务财务、共享财务专家团队的需要。

财务共享中心的建设是一个系统工程，需要成立专业的共享团队持续的在流程梳理阶段、系统设计和实施阶段、系统优化阶段承担相应的工作。为财务共享中心的建设落地提供强有力支撑。

（四）确定纳入共享的业务流程

以业务处理自动化、标准化和集中化为目标，分析各职能部门的工作内容，结合行业最佳实践，对企业现有流程中重复、冗长的流程进行优化、重组和再造，将标准、简单和重复的流程纳入共享服务平台的服务范围。通过制定标准的工作流程、利用信息化手段，不断提高工作效率。埃森哲全球财务共享服务中心调研结果显示，先期纳入财务共享服务中心的业务流程费用报销94%、应付账款75%、总账67%、应收账款56%、现金结算47%、财务报告39%。

通常先期納入共享中心的业务流程有费用报销流程、收款核销流程、付款核销流程、总账管理。

1.费用报销流程

企业的各项费用采用统一的报销流程，通过相关费用报销制度内置，尤其是国资委、财政部等的相关履职待遇标准要求，并预算和资金双重管控的模式，有效规避管控风险，业务部门和财务部门权责清晰，财务人员见票即付，有效缩短报账周期，不断提升员工满意度。

2.销售到收款流程

以销售发货为源头，利用销售结算触发销售发票和应收挂账，依据合同账期生成收款计划，督促销售人员完成销售收款，并最终完成收款确认。

3.采购到付款流程

以验收到货为源头，利用履约确认单触发暂估挂账，采购人员履约确认单发起采购结算并通知供应商开票，共享中心接收发票并确认三单（采购订单、销售结算单、发票）匹配后完成应付挂账，最终依据账期完成付款和应付核销。

4.总账管理

以统一会计科目、核算规则为基础，构建全集团一套账，与财务业务相关的流程环节衔接，进行凭证的自动预制，正式凭证的自动生成，彻底使会计人员摆脱手工记账的工作。

（五）建设业财一体财务共享平台

财务共享信息化平台是建立财务共享服务中心的有力保障，需要在统一平台下的基础上，以模块化和微服务化为指导建立“双网部署，九大核心应用”的财务共享信息平台。“双网部署”即涉密的园区网和非密的商密网，“九大核心应用”即集中核算、应收管理、应付管理、资金管理、报账管理、共享管理、税务管理、影像管理、结算管理，在园区网内通过与门户、人力、供应链、生产管理等业务系统的集成，在财务系统与业务系统“统一语言”的基础上，打通销售订单、生产计划、采购仓储、制造执行与预算管理、资金管理、成本核算的业务链条，实现业财一体化和主价值链全线贯通。商密网上通过与国税系统、网银系统、商旅系统的集成，以更好地防控风险、提升工作效率。同时在九大核心应用完成后，逐步在现有共享平台的基础上扩展应用会计档案、智能机器人、大数据分析等应用。

（六）试点先行、稳步推进、全面实施

财务共享服务中心建设采用有序推进、分阶段分模块建设的方式，分阶段建设费用共享和业财一体共享，选取试点单位应用上线，待共享运营模式固定和系统稳定运行后，有序推进至公司内各个成员单位，后期持续优化公司财务共享中心职责及岗位，并逐步完善共享平台系统。

（一）以推进企业管理转型为建设出发点

财务共享服务中心建设必须以集团企业自身变革需要为出发点，结合企业实际情况，切忌跟盲目风式建设。以最终应用目标和效果作为评价手段，并不是上了一套叫做财务共享的软件，就真正实现了财务共享。

（二）适度信息化

当前时代各种新技术不断涌现，一定要选择适合企业自身发展水平和未来发展需要的信息技术框架和工具，综合平衡投入产出比。坚持实用主义，以解决痛点问题和难点问题为先，锦上添花为后。

（三）人员先虚拟集中后物理集中

财务共享服务中心建设必然面临着共享中心属地选择、各分子公司财务会计人员集中的问题，但考虑人员自身需求的问题，一般采用先通过系统角色统一调配实现虚拟集中，逐步通过转岗、招聘等方式将财务共享服务中心的人员进行物理集中，避免一次集中带来的风险。

（四）流程先固化僵化后优化改进

财务共享服务中心建设对很多分子公司来说，必然面临着流程变革与规范的过程，尤其是运行之初，对分子公司来说感觉受到严格的束缚，比较难以适应，会提出很多个性化的需求和意见，在这个过程中必须先进行流程的固化和僵化，待运行稳定后再逐步进行优化改进。

综上所述，军工装备制造业参与市场的角色不断深入，有必要通过财务共享服务中心建设，推进财务管理变革转型，构建与社会主义市场经济相配套的管理能力和管理水平，履行强军富民的使命。

（审稿：晁江锋 编辑：闫明杰）