以名校集团化战略构筑教育新格局

陈文燕

1999年，西湖区率先在全国开展集团化办学的实践探索，从实施“名校集团化办学”到组建“紧密型教育共同体”，再到推行“全域優质发展下的‘名校+’模式”，20年来始终坚持改革创新，积极探索名校集团化战略从理念到实践的科学路径。

用名校，发挥优秀文化的引领作用。“名校”有着其他学校没有的教育资源，如名校长、名教师、优秀校园文化、先进的教育理念、管理经验等。近年来，西湖区着力推进“新名校培育计划”，让那些通过集团化办学长大成熟的“新名校”，在适当时机从“母舰”中分离出来成为“新母舰”，担负起连锁办学带新校或结成紧密型教育共同体等新使命，以此培育更多优质名校。

赋动能，促进名校积极主动作为。一所新校、薄弱校或农村校该由哪所名校来做“母体”实施集团化办学，或由哪所学校来做紧密型教育共同体的支援学校，教育局不作强行规定，而是通过发布信息、申请报名、论证评估等程序，让有意愿的名校主动加入集团化办学行列，进而实现“办一所，优一所，强一所”的目标。

在西湖区，名校之所以愿意领衔教育集团，除了源于校长的教育情怀、责任感和使命感外，更重要的是集团化办学可以拓展名校的发展空间。

给空间，提供集团足够的管理自主权。在实施集团化办学过程中，西湖区将教育集团的人事权、干部聘用权、学生管理权等下放给学校，实行总校长负责制。在师资管理方面，教育局只管人事编制，集团内部副校长分工、教师招聘、教师调配等，都由集团负责。在财务管理方面，教育局只负责预算、拨款和监管，教育集团经费的调配使用，教育局只作宏观调控。目前，西湖区共有15个教育集团，包含43个校区，总校长就是掌舵人，全面负责集团工作，对集团的人、财、物实施统一管理。当然在实际工作中，整个集团有一个集体领导、民主决策、民主监督的过程和机制。

讲科学，保证优质教育资源有序扩张。西湖区在推进名校集团化战略过程中始终遵循科学发展的原则，并在多年的工作中形成了“两个坚持”。一是坚持尊重实际，多模式并举。无论是实施名校集团化办学，还是建立紧密型教育共同体，名校集团化办学不追求“名分”，而是注重“实质”上的优质教育均衡发展，允许学校选择适合自身的最佳发展模式。二是坚持成熟一个，发展一个。西湖小学于2002年和2004年先后接管府苑小学和文新小学，并于2005年成立教育集团。十年后，在科学评估的基础上，集团让已相对成熟的文新小学脱离集团独立办学，并于同年接管了新校紫萱小学。

强评估，推进名校集团化战略高质量可持续发展。质量是名校集团化战略的命脉。拥有相对统一的质量评估标准，是提升名校集团化战略质量的根本保证。西湖区在实践中总结出了四条衡量名校教育集团办学的标准：一是集团是否建立了统一的质量基准;二是教师是否愿意在集团内学校自主流动任教;三是集团学区内学生是否愿意就近入学;四是家长是否对集团学校具有较高的满意度。

除了建立标准，西湖区还对参与名校集团化战略的学校实施“捆绑式”绩效评估。针对紧密型教育共同体，每学年末，区里会组织专家就支援学校是否在学科教研、骨干教师培养等方面对受援学校做出相应支持并取得一定成绩，共同体双方是否获得共同发展，学生、家长、社会满意度是否均有所提高等开展专项评估。同时建立共同体退出机制，对在学年共同体绩效考核评估中不合格的，允许双方解除关系。而对集团化办学各校区，也实施“捆绑式”考核，然后结合各校区考核结果确定集团化办学考核等级，并在评估考核的基础上，对考核合格及优秀的学校给予相应奖励。

西湖区推进名校集团化战略以来，取得了明显的成效。其一，有效扩充了区域内的优质教育资源。其二，有力促进了集团新老学校的共同发展。其三，显著提升了学生享受优质教育的比例。“义务教育阶段优质教育资源覆盖率达98%”“96.82%的家长及其他群众愿意送子女就近入学”，这些不断刷新的数据，不仅彰显着西湖区集团化办学的成效，而且饱含着老百姓对在家门口享受优质美好教育的获得感、幸福感。