我为什么入坑便利店

刘雪儿

308天前，拥有168家店的邻家便利店轰然倒塌，一夜间门店全部关门。倒闭寒流袭卷便利店业，随后131便利店、全时相继曝出断粮。他们陷入困局的诱因是资方P2P平台的爆雷，核心原因是自身缺乏造血能力。

这是外界无法想象的。随着大卖场走衰和社区商业兴起，便利店成为零售界最耀眼的黑马，规模以近20%的年增速迅速突破2000亿元，两年来超80亿元资本涌入，12万家门店开遍大街小巷。

光鲜亮丽的背后却是不为人知的辛酸。便利店行业重资产、讲细节，无法赚快钱，是个弯腰捡钢镚的行当。看着简单，坑却很多。正因如此，街头便利店招牌换了又换，一批批品牌兴起又倒闭。

倒闭寒流308天后，《财经天下》周刊采访了四位便利店掌舵者，案例覆盖面很广，有深耕一线市场的，有主盯下沉市场的，有入行几年也有几十年的，有南方也有北方的，复盘他们在商品管理、加盟商管理、人才培养、外来经验学习等方面的“坑”，希望给从业者和潜在从业者提供一面镜子。

十年一小步，未来是持久战

口述 | 新佳宜便利店创始人兼CEO伍敏谊

相比外资、国资便利店来说，本土便利店发展是最难的，缺钱、缺人、缺资源、缺技术。新佳宜就是一家草根创业的本土便利店，从2007年到现在快12年了，从0发展到1100多家店，模式从直营到弱加盟再到强加盟，在开店上蹚的坑最多。

我们一开始非常顺，第一家店2007年7月开业，半年后日销达到1万多元，10万元启动资金半年回本。两年里开了6家直营店，年销售额2000多万元，年利润有200多万元。

308 天前，擁有168 家店的邻家便利店轰然倒塌，一夜间门店全部关门，倒闭寒流袭卷便利店业，随后131便利店、全时相继曝出断粮。

但也非常累，除店长外，选址、设计、装修、设备、招聘等都是我一人负责，每开一家店至少瘦3斤，到了第六家店体重只有82.5斤。我当时就想，往前肯定走不下去了，未来自己要走一条怎样的路？

我养身体的时候发现，员工看利润不错也想自己当老板，于是就开放了内加盟，员工可以免费加盟，总部的采购、仓储和运输费用都倒贴。2010年后的两年里，开了十多家内加盟店，日销从5000元到1万元，基本1年回本，总部每年却亏好几十万元。

到了2012年，来咨询加盟的人越来越多，就开放了外加盟。第一年新增几十家，第二年100多家，第三年新增200多家，也开始收加盟费，从几千元飙升到3万元，总部也因此在2012年后重新盈利。

店多了问题就显现出来了。新增的店从形象到销售都参差不齐，有不少销售很差的店，商品供应都出现问题。我们当时供应链只能做常规商品的配送，不涵盖冷藏冷冻商品，这些让供应商直送，就出现外采管理不一致的情况。

二三线城市缺乏专业的便利店人才，这是我们比较头疼的问题。

我当时就在反思，为什么做着做着就变成了弱加盟？我觉得主因出在供应链的缺失上，还有基础能力的不完善上，比如培训、营运等，当时确实太弱了。

但2014年我决定要升级时，很多人不同意。当时我们的净利润比较高，光加盟费一年就有几百万元收入，有些人问干嘛要折腾那些老业务，改造起来又花钱又累，有些人能力还跟不上。但我和股东说，这事必须要改变，如果门店销售起不来，肯定没有未来，到时候我们就是最low的（便利店）了。

命运还给我们开了个玩笑。我们向标准化的品牌便利店学习，把品牌从佳宜变成新佳宜，系统换成当时很牛的海鼎系统，并升级店面形象，引入便民服务。哪知道销售完全没有变化。

当时我们压力比较大，还有点迷茫，我身体也出现了一些状况。以前仗着年轻一天工作20个小时总忘记吃饭，后来发现没法集中注意力，哪怕开车半小时也扛不住。体检发现身体出了问题，爆发性肝细胞破裂随时可能休克，为此住院了一两个月。

后来我们总结原因，发现顾客依然来自原来的社区商圈，商品还以常温商品为主，物流上仍缺专用冷链技术，团队还是一代店的团队和理念，没有便利店专业人才。所以即便我们费了那么大劲做升级，却没有为顾客创造价值，销售额怎么可能会升上去。

2015年，我们决定再次升级，向专业的人学习。当时找了台湾来福的团队，一开始不太顺利，他们说服务很贵，几千元一天，觉得我们小公司用不起，也没大决心。我们咬咬牙签了半年，看理念不错又续签了一年，在冷链物流、鲜食开发等方面进行系统的升级指导。

当时的思路是全公司拆分成两块业务，台湾顾问找了沿海地区专业便利店的职业经理人，搭建新团队做四代直营店，老团队做三代加盟店。

四代直营店主要覆盖商业区和写字楼，面向年轻顾客，第一家店日销只有5000元，第三家就达到1万元，净利润一家顶原来两三家，于是我们在2017年开始大规模复制四代店。目前，我们的四代直营店日销1万元，有100多家，加盟店有1000家，主要集中在长沙，株洲、湘潭、益阳也有店。我们想在不同市场挖得更深一点，再走出湖南。

十年一城千店，从弱加盟到强加盟，其中付出的代价也挺残忍的，特别是对父母和小孩很亏欠，比我想象中的难度和挑战要大很多。便利店这门生意，十年一小步，未来还要打持久战，我们现在只是个十来岁的小朋友。

盲目融资踩油门扩张等于卖了未来

口述 | 乐豆家&马刻便利店创始人兼CEO 杨翔

我们2014年成立于江西南昌，目前覆盖南昌、九江、上饶、鹰潭四个城市，在鲜食、人才、加盟商管理等方面有一些自己的探索。

对于便利店标配之一的鲜食，我们把它看作流量产品。一开始，我们走了弯路，为了差异化而差异化，会卖兔子形状的包子这种表演型商品，后来靠鲜食提高客单价拉高毛利，上线了拌粉、盒饭、寿司、水果、卤菜等。

直到我们看到谊品生鲜、生鲜传奇这种社区生鲜店，他们会在门口放1元一根的甘蔗，总想办法吸引顾客进店，这是我们便利店行业缺失的，我们永远都是守株待兔，顾客爱进不进。认知改变后我们打法也变了，原来3元的肉包会改成80g的1.8元，目的就是做成爆款，让你早餐就想来我们这吃包子。

去年冬天我们还上了烤番薯、水饺、馄饨，后来都叫停了。因为这类鲜食操作复杂，会增加门店的工作负担，而且我们鲜食SKU已有150～200个，足够丰富，接下来重点是做产品迭代，让每个产品都具备高流量，而不是无效堆积很多品类。

商品管理的核心是人，二三线城市缺乏专业的便利店人才，这是我们比较头疼的问题。草莽期我们照葫芦画瓢，只知道别人卖了我们也要卖。为了快速建立行业认知，2015年起我们请来内外资便利店高管做顾问，指导商品、人力、营运、物流等业务，三年里每年机票都有一两百张。

2017年后，我们开始从外面引进人才，遇到了一些问题。负责人才培养体系的负责人是全家出身，我们希望培训中能传达实操案例，而不是照搬全家那套，但一两年检查发现他还是老样子，天生骄傲，觉得自己全家出来的就是标准。我就把他给炒了，为此把训练耽误了一两年。

为什么要急着建立人才培养体系？我原来也很苦恼，觉得团队一些人认知和视野这么低，怎么跟着我打仗，后来反思自己，如果人家认知和你一样，还会在你手下吗？认知高是老板或高层必备的基础能力，中层要做的是理解你的意思并分解给团队，基层只要执行就可以了。根本原因在于背后的培养体系没建立，我们去年年底开始做储备干部和管培生计划，估计还有两三年才能见效。

除了内部管理外，我们还要处理外部的加盟商亏损问题。2016年我们开放加盟，有的加盟商经验不足，一个月能亏一两万元，到我们这拍桌子发脾气，什么夸张的事都有，不骂娘算不错了。

有个店主是几家亏损店主的头，大半年日销只有两三千元，为了安抚他，我们免了管理费、配送费，特价商品和陈列费给优惠，还派人到店里上通宵班。一年下来终于把日销稳定在八九千元，租金五千元，上个月他电话告诉我月净利润有4万元。

企业的赋能，哪像阿里或京东的百万便利店挂个牌供货那么简单，你不管加盟商死活比较容易，赚到开店费就行，如果想让他们赚钱，里面的挑战蛮多的。

以上海为中心的华东地区是全国便利店最密集的地方，这里也是全家和罗森门店最多的地方，前者以超过2000家门店占据绝对优势。

为什么说中国的便利店普遍亏损？因为大家都是一个套路，吃红利，吃空白市场没有便利店的红利，但吃完后何去何从，没一个人想明白。比如，我认为上海的消费水平不亚于台湾，但按上海的人口算，上海全家应该开到1.2万家，但15年只开了1400家，这是有原因的。

我到现在还没完全想明白，但有了一些思考。我们要搭建不同的渠道模型，更广泛地适应顾客，而不是让顾客适应你，所以要在店铺模型上做区隔，不然很难在一个区域做到高密度，前人的困难你一样无法解决，现在各地内资便利店的龙头就是你的终局。

2019年1月，我们孵化了一个新品牌“马刻便利店”，5个月开店100家，今年目标是300家。马刻会卖盆子、被子等，类似升级版小超市，与原品牌乐豆家做切割，希望能更下沉，完成整个渠道布局。比如在一个城市開100家乐豆家，再用两三百家马刻填充，轻重搭配、高低搭配，高密度覆盖整个城市。

目前我们除南昌外，还进入了江西的九江、上饶、鹰潭，三地开店数少但消费力蛮强，平均日销达到7000多元，超过南昌的6000多元，下半年还会进入景德镇、赣州、新余。目前有220多家店，平均日销6000多元，店铺毛利25%～26%，加盟占比7成，八成以上加盟店盈利。

不同于不少玩家烧钱扩张，目前我们还是依靠自有资金滚动，去年还拒绝了资本投资，因为模型没摸透，融资后踩油门扩张等于卖了未来。这个行业是一个长线的跑道，十年二十年都没准，谁笑到最后还不一定，不用急这一时半会。

我估摸着再过半年模型就成熟了，也在考虑资本接洽。当下最紧急的还是继续摸索，在大家都在吃红利的阶段，我们要尽快走出来，不要在这个阶段停留太久，为行业进入深水区做准备。

别来北京，来了就是肥料

口述 | 好邻居便利店CEO陶冶

回顾好邻居近20年的发展，我认为照搬照抄是便利店最危险的路，好多人不知其所以然，过度机械化模仿别人，给经营带来了极大风险。

我们一开始也走了这样的弯路。第一次是在起步阶段，2001年，美国的7-ELEVEn团队在主导好邻居经营，模仿欧洲的便利店上线了很多加工食品，方便商务人群和周边小家庭。但问题在于，这种店型要到经济发展到一定程度才适用，当时顾客以50、60后居多，对价格敏感，喜欢买菜回家做饭，对加工食品需求低。

那时正赶上大卖场开始崛起，物美、美廉美等发展很快，顾客喜欢去那里，便利店非常艰难，毛利上不去，销售也不高，那个年代就烧了两三千万元。

2003年，外资团队撤出，港佳集团接手，引进了一些休闲食品、冷藏食品、日配商品等，和今天的快客便利店等多数城市型便利店差不多，发展比以前好多了，很多过百店。

但2008年前后，照搬照抄的问题又出现了，模仿台湾模式大量引进冷藏和低温鲜食，当时鲜食不是主流，很多消费者爱去小餐馆，结果销售不高，损耗和成本却很高，没法持续经营。

北方开店的难处很明显，夜生活少，不像南方社交频繁，对小店容易接受。

但是鲜食有生存土壤。2008年奥运会前后北京大力改造，涌现不少商务区，7-ELEVEn推出的便当午餐很受白领欢迎，但问题在于，他们能靠特殊政策拿到餐饮牌照，我们连卖茶叶蛋都受限制。更重要的是，7-ELEVEn主要开在高端写字楼的商务区，我们偏商业区和社区，面向的人群完全不同。

去年和前年挂掉的几个企业，他们犯的错和我们那会是一样的，看起来对鲜食依赖高，其实销售不好。因为有限的写字楼大多被7-ELEVEn占领了，他们要么不怕竞争进去只能抬高租金，要么只能换到客流低的地方。

直到2010年，整个公司都比较危险了，150多个好邻居店每年亏损小2000万元，而以前大致可以维持盈亏平衡，搞不好一千多人都要失业，还欠了供应商一屁股债，都快断供了。

不得已，集团让我兼任好邻居总经理，我上任第一件事就是给供应商还钱，贷的2000万元一星期就用完了，然后拉拢人心，一两个月里找了30多个基层店长喝酒谈心，花了三四个月稳住公司，但接下来怎么干又是挑战。

北方开店的难处很明显，夜生活少，不像南方社交频繁，人们对小店天然容易接受。北方城市多有工业基础，宽马路，各级部门和单位的大院文化，导致商圈被割得非常碎，便利店发展很困难。这种特殊的城市结构和社会结构，在各国也找不到典范，和苏联稍微相像，但也没有成功的典型供参考。

当时想既然便当干不过7-ELEVEn，不如做早餐，于是提出6元早餐的概念，增加了冷藏饮料、熟食、面包等，低温短保商品占比提到30%，2016年起逐渐开始盈利，到2017年底门店数翻了一倍达到300多家。

这一年是便利店行业的爆发期，北京一年新增了400～500家店，2018年更多，竞争越来越激烈。

为什么一线城市便利店更难做？就是因为竞争太激烈，并且参与者的预期都很高，拿钱砸市场，采取比较激进的策略，非理性抢商铺。北京小商铺供应量本来就少，可能只有上海的1/3到1/2。去年那波便利店的死因很可能不在资本方，而是他们这种非理性策略，导致资方给不起或不想再给钱。

但当时还是对我们造成了很大压力，很多对手不管对不对，搬着7-ELEVEn的模型就往社区商业区冲。我们在北京西红门嘉悦广场的店，周边闯进了三四家，日营业额从七八千元骤降到四千元，没法盈利就撤了。

现实逼着我们再次升级，注意到了社区的消费潜力。一般来说，十个社区支撑一个商务区，社区的后期空间更大，而且80后开始带孩子，我们在想如何满足这种小家庭需求，让他们下班后尽快搞定一顿饭。

我们把一天24小时分为二三十个需求场景，一个个商品去测试，最后增加了大量的水饺、杂酱面、凉菜、卤菜等加工食品和熟食，还有一些蔬菜和水果。这就是2017年底推出的面向社区的绿标店，目前升级后的40多家里，日营业额高的有2万元，低的小店型也有八九千元。

目前好邻居340多家店里，除绿标店外，有200多家面向商务区的红标店，平均日营业额八九千元，升级后的店型平均1.4万元，老红标店是七八千元，此外杭州还有少量创新店型。目前还在升级养店阶段，有相当一部分在亏钱，对市场外拓还在观察。

回顾这些年，如果要给业内人建议的话，就是企业发展一定要寻找自己的道路和特色，不要偷懒，抄7-ELEVEn或全家。日本人的做法就是饭团，你做好没用，中国人不吃，即便做好了别人也去7-ELEVEn吃，我们要寻找中国人自己的速食组合。

单说北京市场的话，这些年陪我走过的品牌太多了，好多我连名字都忘了，平均3年就有人和你抢门店，然后半年一年关门，冲击你的业绩，这就更要寻找有自己特色的道路，我们打算接下来打造老北京味的便利店。

每年上班第一天都讲倒闭案例

口述 | 安达便利店创始人兼CEO 任光临

便利店在北方和下沉市场都不好做，我们两个都占了。2015年6月，我们在呼和浩特开了第一家店，当时市场已经是红海了，呼市常住人口300多万，但24小时便利店就有五六百家。

这时，摆在我们面前的最大问题就是差异化，这时看到了三四线城市消费升级的需求，特别是从一二线城市回流的年轻人和小镇青年，于是尝试做低温短保商品和进口商品，平均客单价21元，24元的酸奶卖得不错，但其中也做了很多错事。

比如做生鲜。2016年底，为了与消费者建立更多粘性，我们决定要满足日常的生鲜需求，第一家店从拿物业到开业21天搞定，甚至计划来年再开30家。我们推出了第二件半价的活动，哪知道吸引的多是老人，搞活动一拥而上，没有活动门可罗雀，日销从3万元降到1万元。

有一次我去店里待了十几分钟，发现收银台排队的多是白发苍苍的老人，而我们的目标用户群——买进口商品和低温短保商品的年轻人，被挤到尾部排队。开店半年后我决定关店，新项目与我们的目标用户群背离，80、90后没到生小孩做饭的时候，而且我们没有生鲜供应链，长期补贴不是办法。

我们还跟过鲜食和烘焙工厂之风。几乎所有人都说，便利店的核心差异化在于鲜食，2016年我們花了三个月调研国内外和周边地区。结果很沮丧，地方资源匮乏，找不到合适的鲜食工厂。而且年轻人工作节奏不快，中午12点下班，下午2点半回公司，中途会回家吃饭，是否有需求是个问题。另外，我们当时的能力也不够，还在打磨保质期21天的低温短保商品和7天的桃李面包，怎么能卖一两天保质期的便当呢？于是立马打消了这个念头。

此外，便利店行业也讲究做自有商品。团队曾提议设计红蓝黄三色的彩虹伞，便于公司对外宣传，但我觉得公司总销售不到3亿、门店不到200家，不要考虑除爆品外的事，而且这种商品也做不成规模，就没有定价权，反而耗费额外精力。

那什么才是真正的差异化呢？2015年底，我和本来生活接触，觉得褚橙这种自带IP流量的商品有帮助，第一年下单1000箱，中途因为没有全程冷链运输烂掉500箱，但剩下的顾客反响不错。

第二年，团队有人反对，说便利店要挣钱，不适合这种商品。我觉得既然第一年让消费者认知到我们的不同，以后就要继续，并与本来生活沟通解决了运输问题，4400箱全部预售成功，第三年2万箱都销了出去，还带动1万箱阿克苏苹果和1万箱库尔勒香梨的销售。

在下沉市场，团队的视野会有局限，在红酒引进问题上也出现这种状况。我看到北京的7-ELEVEn的洋酒专柜销量不错，毛利高保质期长，想引进过来，哪知道采购团队说当地都没见过，不可能有销量的，而且现金采购会出问题，半年没给我任何反馈和动作。

不得已，2018年我再次调研市场，发现我们当地能买到洋酒的只有夜场，要么特别贵要么是假货，但年轻人会有需求。于是对采购团队说，给你们一个月时间，采不回来全体下岗。一个月后现金采购了32万元的洋酒，一个半月就回本了。如今38元的红酒很畅销，顾客一堆英文不认识，就向人炫耀是朋友从法国带回来的，内蒙人喝酒品的是量、面子，而不是味。

在最北方的下沉市场创业，我们还是很有压力的。每年年后上班第一天，我都会把全国的倒闭案例讲给团队听，过程中我非常难受，但必须要讲，一个个复盘教训，检查自己有没有犯相似的错误。

回顾过往蹚过的坑，我不知道新零售的闭环是什么，但知道要在对的时间做正确的事，关注风口不盲进，慢慢解决便利店缺胳膊短腿的事，这是一个需要细致打磨的行业。作为一家年轻的企业，一定有走出迷宫的路子。