大型建筑集团财务管理转型升级实践

【摘 要】 改革开放40年，建筑行业飞速发展，企业规模越来越大，业务范围越来越广，商业模式越来越新，企业管理的幅度、纵深、难度不断增加，企业发展对财务管理提出的要求越来越高。财务管理如何促进企业战略落地，推进企业持续健康地发展，成为中交二航局财务管理持续追求的目标。中交二航局从财务扁平化管理模式打造、财务管理流程再造、财务制度体系建设和财务人才培养等方面入手，着力打造了“垂直、统一、高效”的财务管理体系和“集中、规范、高效”的会计管理体系，构建“财务与会计平行运行”的管理模式，创建柔性财务共享中心，促进了业财融合，推进了财务管理由“管控型”向“价值创造型”转型，向“精益、智能、价值、全球”的世界一流财务管理迈进。中交二航局财务管理转型升级实践，为大型建筑集团的财务管理转型升级提供了借鉴。

【关键词】 建筑集团; 财务管理; 转型升级; 平行运行

【中图分类号】 F275  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2019）17-0002-06

一、企业简介

中交第二航务工程局有限公司（以下简称“二航局”）是一家多元化的大型跨国建筑施工企业集团，业务涵盖设计、施工、科研、资本运作等，产品涵盖路桥、港航、铁路、城市轨道交通、市政工程、房地产、地下管廊等，市场遍布全国31个省（区、市）以及亚洲、欧洲、非洲、南美洲的24个国家和地区[1]。改革开放以来，二航局把握发展机遇，调整发展战略，拓展发展空间，立足“大土木”，稳步扩大铁路、地下空间等新产品，扩大海外市场份额，以资本运作为手段，持续推动企业产业结构优化升级。营业收入从2008年的130亿元迅速攀升到2018年的600多亿元，在建施工项目从几十个增加到四百多个。公司经营模式由单一的建筑施工企业转变为融设计、施工、资本运作为一体的多元化经营的大型集团企业，下辖30多个全资子公司、分公司、参股公司、控股公司。

二、财务管理转型升级的背景

随着企业生产和经营规模的迅速扩大，面对激烈的市场竞争和急剧变化的内外部环境，二航局财务管理面临严峻的挑战和考验。传统的财务管理模式、组织架构、职能定位、职责权限、业务流程、人员培养、信息化工具、数据收集、信息质量等严重制约了企业的发展。如何进行财务管理变革，构建新的财务管理模式，走出传统财务管理困局，支持企业集团的健康发展，成为二航局财务管理必须要研究和解决的课题。财务管理转型升级是企业战略发展的必然。

三、传统财务管理模式的不足

（一）会计信息质量不高

传统的财务管理模式下，二航局内部的会计政策、会计核算方法没有完全统一，会计业务处理不够规范，会计核算水平参差不齐，整体会计信息质量不高，时效性差、可比性差，相关性不强，会计信息透明度不高，决策信息不充分、不准确。

（二）财务管控能力弱化

公司外部发展环境日新月异，新业务、新业态等层出不穷，企业内部的组织架构、经营业务、商业模式等日益复杂，传统财务管理的监管方式和监管手段升级较慢，一方面是管理层级多，财务制度体系不系统、不规范、不完善;另一方面是施工项目分散，基层单位对于公司制度的执行力较差，各自为政的现象较为突出。公司管理层对于资金、成本等财务状况的事前预测和事中监管能力弱，财务管控能力弱，决策难度大，管理局面较被动。

（三）企业管理风险增加

企业规模越来越大，业务越来越复杂，市场竞争越来越激烈，监管环境越来越严格，公司内部管理模式落后、管理流程繁冗等，导致企业管理风险增加，“两金”指标、资产负债率等财务指标出现恶化的趋势，企业的内控风险、法律风险、资金风险、税务风险等日益增加，传统的财务管理模式转型迫在眉睫。

（四）财务管理成本较高

施工项目位置分散，会计核算单位“点多线长”，区域内集中度低，各核算单位的通信、交通条件不均衡，资源共享程度低，基层单位财务机构、人员配置、办公场地、办公设备等重复建设，造成财务管理成本增加。

（五）财会人员素质不高

随着公司迅速发展，合同额迅速攀升，工程项目及分子公司迅速增加，全公司同时核算的会计主体快速上升到800多个。按照传统的管理模式，每一个单位都需要建立财务组织机构，至少需要财会人员1 000多名，而公司的人才战略是“盘活存量，优化增量”，财务人员的总体数量有严格控制。另一方面财务人员水平参差不齐，有的年龄偏大，学历不高，有的入职不久，對企业管理不熟悉，财务人员的数量和质量与企业发展严重不匹配，财务管理压力大。

四、财务管理转型升级的创新路径

思路决定出路。二航局首先从思想上进行革新，打破固有的思维定势，从战略协同、运营支持、风险管控、价值创造等管理要求入手，提出“财务与会计平行运行”的管理模式，全面重构财务管理体系，健全财务制度体系，加大人才培养力度等，全立位谋求财务管理转型升级[2]。

（一）创新驱动，打造“集中、规范、高效”的会计管理体系

2011年，二航局打破传统的财务管理模式，会计工作与财务工作各自担负着不同的使命，创立“财务与会计平行运行”的管理模式（见图1），推行扁平化管理，打造“垂直、统一、高效”的财务管理体系和“集中、规范、高效”的会计管理体系，形成两级财务机构服务三级组织架构[3]，推进财务转型，优化资源配置，促进核心业务发展，加强总部管控能力，支撑新战略、新业务发展。

1.创新管理模式，创建柔性财务共享中心

2008年，二航局开始探索财务共享中心建设。当时，国内建筑行业尚无财务共享建设先例，二航局决定先行试点，边试点边完善，在实践中寻找真理。从管理模式、组织架构、管理制度、流程梳理、运营管理、人员保障等诸多方面，大胆探索，首先搭建项目财务共享模式，强化项目财务管控，达到了预期效果。2010年，加大试点范围，先后建立了不同模式、不同规模的财务共享组织29个。2011年，设立会计部，将会计职能从财务管理中分离出来。2012年，第一个跨组织区域型财务共享中心成立。2013年初，镇江财务共享中心迅速成立，至此，财务共享模式具备了可快速复制的能力。至2015年，国内建立完成六个区域财务共享中心，实现国内单位会计服务的全覆盖。2017年，率先在马来西亚建立东南亚财务共享中心，具备了全球化服务能力。

经过持续探索、完善和优化，从总部派出机构到分散式区域共享中心独立运作再到以事业部模式实体化运行，二航局找到了适合自身特色的财务共享模式——柔性财务共享中心。柔性财务共享中心的特点是“柔性组织、刚性管控、业财一体、以人为本”。柔性财务共享中心以“服务为先、反映立本、监督至上、价值铸魂”作为管理理念，为企业内部各会计主体提供统一的会计核算服务、会计报告服务、会计监督服务、增值报告服务、管控服务等。

2.创新支付手段，创建资金结算中心

在“大、智、移、云”时代，为提升共享中心运营效率，防范资金支付风险，降低人力资源成本，2016年，二航局创新支付手段，创立资金结算中心，打通资金业务管理流程，实现银企直联，在全公司范围内进行跨区域、跨组织的资金集中结算，结束“出纳跑银行”的历史，实现了资金支付管理的历史性跨越。资金集中结算是会计核算系统、财务共享平台、资金集中结算平台和银企直联的有效融合，大大提高了资金业务的处理效率和管控力度，用12个人完成了全公司几百亿元的资金结算，人工成本大大降低。

3.加强战略协同，开展特色全面预算

为充分发挥财务管理的预测、决策及控制职能，2007年，二航局启动“以现金流预算为主线”的二航特色全面预算管理体系建设。

健全预算管理机构。二航局实行公司总部、分子公司及项目部纵向三级预算管理体制。预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理办公室、预算管理小组、预算管理责任部门。公司总部、分子公司、项目部分别成立预算管理委员会，设置预算管理办公室;公司财务资金部下设预算考核处，分子公司及项目部设置预算管理岗位。

突出现金流主线。每年初，各基层单位分别按照权责发生制的原则编制年度全面预算，按照收付实现制的原则编制年度现金流量预算，突出现金流管理。公司总部对各基层单位上报的年度预算进行审核并批复下达，把年度全面预算作为各级单位年度预算执行、监督、控制与考评的依据，促进企业战略全面落地。

实行过程管控。为动态、真实把握公司的年度生产经营指标预算完成情况，每年7月份，进行一次预算调整。定期对预算执行情况进行分析，及时揭示企业发展中存在的问题和短板，引导企业及时纠偏和补短，使战略目标层层压实，层层传导。

4.立足企业发展，创新人才培养模式

企业要发展，人才是根本。为提高与公司战略的协同，二航局以价值创造者为本，围绕“选才、育才、用才和留才”的人才管理需求，启动“启航工程、育英工程、互助工程和卓越工程”四项人才工程建设。创新工作机制，由人力资源部门和会计部门联合负责招聘新进人员，从源头上控制财会人员的质量和数量。推进新进员工轮岗见习制度，让新进员工加快融入企业文化，掌握基层业务知识。开展职业资格及专家评定、导师带徒、岗位轮换及职业生涯规划等，让员工在岗位和学习中迅速成长，不仅优化了人力资源存量，控制了人力资源增量，而且财会人员素质不断提升，有效满足了企业财务管理转型和升级的需要。

5.立足决策支撑，推进管理会计建设

多年以来，中国企业专注财务会计，重核算轻管理的现象普遍存在。为实现财务管理升级，全面提升财务的预测、决策、控制和评价的水平，增强企业核心竞争力和价值创造力，2007年二航局开始启动以现金流为主线的全面预算管理体系建设，2016年全面建成以业务管理为起点，以全面预算管理为抓手，以资金管理为主线，以成本管理为重心，以辅助决策为目的，覆盖公司、分子公司、项目部三级组织架构的多层次、多维度的管理会计报告体系，全面深入地剖析和报告企业业务信息、财务信息，辅助企业管理者进行战略规划、经营决策、风险控制等。根据大型建筑施工企业业务多元、管理流程复杂、产品单件性等特点，推进目标成本法、作业成本法、多维度盈利能力分析、滚动预算、经济增加值法、平衡计分卡、贴现现金流法等管理会计工具在成本管理、营运管理、预算管理、绩效管理、投资管理中的应用，提升企业精细化管理水平。

6.聚集价值创造，创建财会研究智库

2014年，在二航局财会改革深入推进的背景下，为交流二航局财务会计工作重大事项，加强财会理论研讨与实践经验总结，全面提高财会人员素质，搭建了内部交流平台——二航财会论坛。2015年，二航局又启动了财会管理研究智库建设，創立财会管理研究院，下设财务研究所、会计研究所和大数据研究所，聚集行业趋势和热点，以问题为导向，开展课题研究，提升财会理论研究水平及研究成果的转换能力，提高实际生产力。开展“产、学、研”交流，走出去学习先进的管理经验和管理理念，请进来优秀的专家和企业进行指导交流，使知识共享、信息互通，使财务管理的理论和实践得到全面提升，不断挖掘价值创造的潜能。

（二）业财融合，打造“垂直、统一、高效”的财务管理体系

在“财务与会计平行运行”模式下，财务组织、财务职能、财务思维全面变革，财务职能由事后反映转向事前计划、预测、控制、决策，最终目的是提高资金运用效率，优化资源配置，实现资本的保值增值，促进企业战略落地。

1.适应变革，财务组织转型

谋定而后动。为打破财务管理僵局，自2010年始，二航局启动大部制建设，在公司总部先后建立了资金管理中心、预算考核处、资产管理处、海外财务处、税务管理处、总承包财务处、金融管理处7个管理部室。公司向分子公司委派财务总监，分子公司和项目部财务部门设立财务管理岗位。2013年起，逐步取消项目部财务部门，建立两级财务资金部及两级财务总监委派机构，项目部不再设立财务部门，全面实行“两级财务会计机构服务三级组织”的扁平化管理组织架构（如图2），完成财务管理组织架构转型。

2.提升能力，财务职能转型

（1）优化资源配置，资金精细管理

2006年，为加强资金管理，减少货币资金分散与沉淀，盘活存量资金，提高资金使用效率，增强总部的资金调控能力，二航局启动资金管理体系建设，强化财务管理核心职能，建立资金管理中心。资金管理职责涵盖资金调度、计划与预测、债权债务、投标资信等多项资金管理业务。

制定资金管理制度。资金管理制度涵盖银行账户、授信、信贷、投标资信、招标资信、资金集中、资金计划、资金支付、银行承兑汇票、保证金、个人借款及备用金、现金、供应链融资、担保、债权债务等。

开发资金管理系统。独立研发资金管理信息系统，内置140多个标准化资金管理业务流程，实现三级组织资金管理的标准化、流程化。

資金分级集中。采取激励与约束相结合的方式，设置流入集中率、存量集中率、集中支付率和内部利息收入比四个考核指标，将资金管理关键绩效指标纳入基层单位的绩效考核，引导资金向各级资金管理中心高效集中，带来了显著的“活钱效应”和“多钱效应”。

资金计划与预测管理。以现金流管理为主线，推行资金预测与计划管理，以内外部经济环境变化为基础实行资金三个月滚动预测管理，根据预测情况开展资金风险存量控制、富余头寸管理，提出内部调剂计划、对外融资建议，辅助各级管理层对资金资源进行合理安排和调配。实行固定建制单位按月、工程项目按收款周期的资金计划管理，按照以收定支的原则，坚持资金计划刚性与灵活性相结合，以实现收支平衡。

债权债务事前管控。集中投标资信业务管理权限，通过投标阶段财务风险评估、大额投标保证金专题研究等债权事前管理，防控项目不利支付条款等带来的现金流风险和债务风险。

高效配置资金资源。配合企业发展战略、产品结构调整，采取内部模拟注资与收益分配制度，通过三年一度的注资和模拟注资，让资金资源流向更有效率、更有效益的组织，同时对分子公司实行科学的年度收益分配上缴制度，向分子公司经营者传递经营压力，提高资金效益。

（2）支持战略转型，创新金融管理

近年来，二航局先后进军棚改、地下综合管廊、智慧城市等新型业务领域，资金瓶颈成为制约企业快速发展的重要因素。为整合金融资源，拓展融资渠道、创新融资方式、探索产融结合模式，2017年二航局成立金融管理处，增设银行业务管理岗位等，建立“产融结合管理体系”，围绕产业链搭建金融服务集群。

由产到融，打通产业资本和金融资本的转换通道，通过保理、资产证券化等业务提升公司资产流动性水平，缓解资金压力，对管控经营性现金流产生积极影响。

借融促产，服务公司主业，创新多元化金融手段，发挥金融资本引领作用，助力公司产权结构持续优化。拓展永续中票、可续期公司债、应收账款资产支持票据（ABN）等资本市场直接融资渠道，将融资途径从单一金融机构转换为“金融机构+资本市场”，改善资产结构。

以产促融，依托公司产业升级，助力公司产融体系建设，提升公司金融市场议价能力，降低融资成本。

产融联动，依托产业基础数据，搭建产业链金融体系，积淀大数据输出金融信息服务。探索云电商供应链金融业务，通过应用区块链技术，实现“服贸交易-应收账款-供应链金融”的全流程线上操作及管控，掌握上游企业的商流信息，建立多维度的供应链生态系统，提高业务效率和全流程风险管控水平。

（3）增加内生动力，强化税务管理

为有效支撑企业战略的发展，提供可持续发展内生动力，自“十一五”开始，二航局高度重视税务管理能力，完善税务管理机构，提升税务管理职能。2014年，以建筑业“营改增”为契机，二航局在财务资金部增设税务管理处，细分专业岗位，明确税务管理职责，建立了涵盖各税种的税务管理体系，税务管理逐步由事务型向管理型、价值创造型转变。

（4）防范海外风险，强化海外管理

2007年以来，二航局海外建设项目的数量越来越多、分布越来越广。为强化海外财务集中管理，适应公司国际化战略发展的需要，2009年，二航局在公司总部的财务资金部设立海外财务管理岗位;2011年，增设海外财务处;2017年初，随着海外业务改革，海外事业部在总部财务资金部的授权下履行公司海外财务集中管理职能。

统一海外财务管理制度。为适应海外管理模式的转变，用制度规范海外业务管理，先后修订海外财务管理办法，海外资金、资产、会计核算细则，外币资金管理办法，外账管理办法，境外项目财务策划管理办法，外币资金账户、外币资金结算管理细则等。

推进海外项目财务策划。为加强海外项目管控，防范海外风险，2015年首次开展以色列财税手册汇编，为海外业务的开展提供了有效指导。推进海外项目财务策划，先后在委内瑞拉、以色列、文莱等国家的相关项目中开展财务策划，海外财务风险得到有效管控。

五、财务管理转型升级的成效

唯改革者进、唯创新者强。十年磨一剑，砺得梅花香。二航局创新财务管理模式、再造财务管理流程、健全财务制度体系、科学培养人才，财务管理由“业务管控型”向“价值创造型”成功转型。

（一）财务与会计平行运行，模式先进

二航局深入贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享”的新发展理念，围绕企业深化改革，打造建筑业一体化服务商的发展定位，创新财务管理模式，全面建成了“垂直、统一、高效”的财务管理体系和“集中、规范、高效”的会计管理体系，实现财务与会计平行运行。财务管控手段、管控方式、管控能力全面提升，财务对资源的配置能力和配置效率有效提升，企业对财务风险的管控精准有效。财务与业务深度融合，有效支撑了企业战略发展，实现提质增效、资本保值增值和价值创造等战略管理目标。

二航局“财务与会计平行运行”模式的先进性得到了广泛认同，成为行业财务转型典范，先后在北京国家会计学院、上海国家会计学院、中国施工企业管理协会等组织作为经典案例进行交流;获评“全国国有企业财务管理创新成果”一等奖;二航局获评“中国企业数字化转型先行者”。

（二）财务共享中心运行，质量提升

历经10年的探索与优化，二航局建立了服务管控型实体化组织——柔性财务共享中心。柔性财务共享中心是集财务监督职能与会计核算职能于一体的新战略单元（如图3），履行反映与监督职能，为公司内部各个组织提供独立的、专业化、标准化的会计核算服务、会计报告服务、会计增值报务，数据分析服务;为公司总部提供监督、管控服务、运营支持服务、管理咨询服务等。

柔性财务共享中心模式的运行，大大降低了运营成本，用不到200人的核算人员完成了公司800多个账套，近600亿元营业规模的会计核算与监督服务。与同行业比较，二航局的财务人员仅为同类企业的1/3，每年节约人力资源成本近亿元，管理效益显著。

柔性财务共享中心强化了制度的执行力度，提高了会计信息的真实性、完整性、合法性，提高了会计信息的透明度，强化集团管控，提升了风险管控能力。

柔性财务共享中心采用统一的流程、业务操作和审核标准，具有可复制、可推广的特性，为建筑企业财务共享的建设和管理输出了可行经验和具体路径，丰富了行业财务共享建设的实践成果，得到了业界的广泛认可，先后有知名央企、世界500强企业、高等院校和协会等近百家单位前来交流。2015年，二航局财务共享中心荣获由CIMA和AICPA共同评选的财界奥斯卡奖“年度优秀共享服务中心”。

（三）财务职能转型，支撑战略

持续创新资金管理方法和管理手段，完善资金管理体系，打造具有二航局特色的资金精细化管理体系，保障了现金流管控均衡、稳定、高效，成功支持企业进军铁路、轨道交通、投资、海外等市场战略，有效抵御国际金融危机冲击、地方融资平台清理、地方政府债务风险管控等诸多不利影响，为企业战略转型发展提供有力支撑。

税务风险防控有效，税收管理效益突出，二航局连续8年被评为A级纳税人。通过重大事项税务风险评估、合同税务条款评审等方式，有效控制税务风险;通过开展政策研究、制度制定、数据统计、税金清理、机构清理等一系列工作，在建筑业“营改增”改革中，实现了平稳过渡;通过开展大型重点项目综合税务筹划，在国产设备投资抵税、西部大开发、研发费用加计扣除、科研机构税收减免、产业创新资金利用、出口退税以及地方财政优惠返还等方面取得重大成果，有效降低了企业税负，增加了企业资金积累，为企业发展提供了内生动力。

（四）制度体系健全，强化管控

经过多年的探索与实践，二航局建立了涵盖金融、投资、税务、商业保险、总承包财务、境外财务、财务风险及财务制度评价管理、会计核算、共享运营管理、共享文化管理、共享业务管理、财会人才培养、共享党群管理、人力资源管理等完善的管理制度体系，实现了管理制度化，强化了财务监督能力。通过开展财务检查，提高了制度执行的刚性，有效防范管理风险，管控能力大大增强。

（五）人才培养科学，素质优化

人是推动事業发展的重要力量，二航局在财会管理转型改革的实践中，形成了“选、育、用、留”科学的人才培养体系，培养和锻造了一批财会人才“铁军”。人才素质显著提升，人员结构明显优化，本科及以上学历比例提高到85%，中级及以上职称比例提高到50%，具有注册会计师、税务师、企业法律顾问、ACCA等执业资格的人数翻了4.5倍。2人入选省级会计领军人才培养计划，10余人先后位列国家级、省部级各类竞赛奖项前列。

（六）管理会计应用，支撑决策

全面预算管理体系深入人心，实现了人人参与全面预算，人人关心全面预算的预算氛围，合理运用平衡计分卡、战略地图、全面预算管理等管理会计工具，建立了涵盖盈利能力、资产质量、偿债风险、经营增长四大类预算考核指标体系。为突出公司带息负债和两金规模等管理重难点，重点考核现金流、应收与存货等指标，有效提升公司精细化管理水平和成本管理水平，改善了公司的财务状况，实现降本增效和保值增值，促进公司总体战略目标和年度生产经营目标的实现。二航局连续多年成为集团经济效益优先单位。

（七）研究成果应用，价值提升

二航局在行业中率先探索建立企业内部的财会管理研究院，聚焦行业趋势和热点，以问题为导向，开展财会管理课题研究，集中精力研究和突破企业财会管理的重点、难点专题，引领财务管理水平提升。与高校联合，建立产、学、研基地，加强业务合作与交流。财会管理研究成效明显，多篇论文与案例获得国家级、省部级奖项，先后有2篇论文获得财政部管理会计征文奖，有多篇管理会计案例入选财政部和湖北省管理会计案例库，管理会计工具在企业的推广和应用案例，更是成为一些高校培养MPACC的重要参考素材。完成湖北省财务共享服务学会研究课题4项，完成公司内部研究课题30多项，多项研究成果已在全公司得到应用，有效提升了财会辅助决策支持能力和价值创造能力。

六、未来展望

英国管理学家斯图尔特说：“管理没有最终的答案，只有永恒的追问。”财务管理没有最好，只有更好。过去十年，二航局从财务管理模式创新、财务管理流程再造、财务制度体系建设和财务人才培养等方面完成了全面转型，打造了“垂直、统一、高效”的财务管理体系和“集中、规范、高效”的会计管理体系，构建了“财务与会计平行运行”管理模式，建设了柔性财务共享中心，成功实现了财务管理由事后管控转向价值引领。未来，二航局在“习近平新时代中国特色社会主义思想”的指引下，持续创新，攻艰克难，创造更多适应企业管理需要的新思路、新方法、新举措，加快推进财务标准化、数字化、精细化管理，进一步聚焦价值创造、提升财务管理的专业服务、业务咨询、专业策划、决策支持能力，严控企业风险，提升管理品质，持续追求“精益、智能、价值、全球”的世界一流财务管理，促进企业高质量发展，为行业发展输出更多的管理智慧和成功经验。

【参考文献】

[1] 刘东进，廖书佳.浅析“财务与会计平行运行”在财务共享中心的创新应——以中交二航局财务共享中心为例[J].中国总会计师，2015（12）：43.

[2] 刘东进，李闻一.大土木行业财务管理模式创新与案例研讨——中交二航局财务共享中心服务的实践[J].财会月刊，2015（4）：16-17.

[3] 陈虎，孙彦丛.财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2014.