构建人才培养生态圈

沈琪 郭敏

中图分类号：F426 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）6-168-02

摘 要 在当今，人才已经成为各类型组织最为宝贵的资源。事实证明，在组织内部，人力资本的投入产出率远高于其他资本。因此人力资本的开发，人才的培养越发成为各组织最为关注的问题之一。笔者结合自身多年人才培养的实践工作经验，总结提炼一些有利于组织人才培养与发展的具体做法，通过构建人才培养生态圈的方式，帮助提升组织能力，促进组织战略的达成。

关键词 人才培养 人力资源 生态圈 组织发展

一、人才培养的困境

在企业内部，人才培养通常面临许多困境，比如：如何有效激发员工在能力提升的中积极性与主动性、如何引导员工能力提升与组织能力要求的方向保持一致、如何有效体现员工能力提升与个人收入增长之间的关系、如何把培训从任务变成一种资源？

作者从多年人才培养的工作实践出发，总结出一套人才培养生态体系建设的方法，希望能够为上述人才培养中困境与问题的解决提供一些参考。

二、什么是人才培养生态圈？

组织内部的人才培养生态圈就是从组织战略出发，以人才培养体系为核心，打通其与任职资格体系、薪酬激励体系之间的联系，使其之间相互驱动、相互影响，从而形成一个有机闭环的整体。人才培养生态圈能跳出人才培养本身的局限，以更高的视野、更全面的机制，来驱动员工主动地根据组织能力的要求提升自己，促进组织向学习型组织转型，解决人才培养中面临的困境。

三、如何构建人才培养生态圈？

（一）机制保障

图1阐明人才培养体系与任职资格体系、薪酬激励体系之间的联系。由图1中反映出来的联系，我们可以发现，看似独立的人力资源模块与体系之间，有着不可分割的深层联系。图中的三大人力资源模块都是从组织战略出发，并最终为实现组织战略而服务。任职资格体系所定义的组织能力，成为人才培养体系的需求源头；在人才培养体系中，员工根据任职要求提升能力为其岗位晋升提供依据；员工岗位晋升的结果直接影响到薪酬的变化，从而激励员工更加自主、持续地提升组织要求的能力。三个模块环环相扣，最终形成一个驱动闭环。因为在解决人才培养的问题上，我们不能头痛医头、脚痛医脚，而要立足更高的角度，来提供人力资源的综合解决方案。

具体怎么实现这几个体系之间的联系呢？笔者在组织内部是通过两个机制来拉通。

1.用職业发展积分制拉通人才培养体系和任职资格体系之间的联系。

职业发展积分制，将任职资格体系要求的能力素质进行拆解，设计成为人才培养中常见的培训、分享、导师带徒、证书、奖项专利等任务或成果，并将这些任务和成果作为职业发展积分项，传递回任职资格体系，作为岗位晋升评审时的重要参考。

举个例子，假设在任职资格体系中对人力资源主管的能力要求拆解为“业绩考评等级近两年至少一年为良好以上、获取国家一级人力资源管理师资质、岗位相关的最佳实践萃取与分享不少于2次/年、参加岗位相关继续教育不少于24小时/年”等任务或成果，并赋予不同权重的分值。在一个岗位任职资格评审周期内，根据员工完成上述任务或成果的情况，统计其职业发展积分。而积分的高低将作为任职资格评审（岗位晋升）时的重要依据。

这样一个员工为了能够岗位晋升，就会在平时工作之余，参照积分项的要求更加自主地进行专业能力的学习与提升。

2.用岗位薪酬管理体系拉通任职资格体系与薪酬激励体系之间的联系。

岗位任职资格体系与薪酬激励体系之间有着天然的内在联系。任职资格是员工能力和贡献的一种综合体现，而薪酬激励体系中的基础薪资部分较大的程度是与员工的能力与贡献挂钩的。因此根据任职资格来定薪或调薪已经成为各组织内部较常应用的一种模式。

员工根据任职资格的要求，提升自己的能力，得到岗位晋升后，基础薪资就会随着岗级的上升而同步增加，薪资的激励会驱动员工更加积极地关注上一层级的任职资格要求，从而形成一个良性的循环。

因此，在组织内部人才培养生态圈的构建，至少需要搭建三个相互关联的政策体系，分别为：任职资格体系、人才培养与发展体系（含职业发展积分制）、岗位薪酬激励体系（含岗位晋升、薪酬调整制度等）。任职资格体系是人才培养与发展体系的需求源和目标，人才培养与发展体系的结果作为任职资格认定与岗位晋升的依据，任职资格认定与岗位晋升的结果又直接影响员工的薪酬，从而驱动员工按照任职资格要求，提升能力，形成了一个完整的闭环。

下面这张图更加直接地体现了人才培养生态圈内的驱动关系，也说明了该体系是如何推动组织战略达成和个人能力提升。

机制的建立是顶层设计，也是最为关键环节，是其他工作的出发点和落脚点。

（二）资源保障

为了保障人才培养生态圈各项机制的顺利落地与实施，离不开以下资源的保障：

1.组织管理团队的认可与支持。管理团队参与的越早越深入，体系的搭建与落地就越顺利。在上层体系设计，机制框架的搭建阶段，就尽可能地邀请管理团队参与，这样便于更好地结合公司的战略与愿景，从更加全面和长远的视角设计与搭建整套系统，也更能保障结果与组织战略目标的一致性。

2.一支短小精干设计与执行团队。团队的成员包括：体系的设计者（管理层、内、外部的人力资源专家）、体系执行团队（人力资源、HRBP、直线经理等）、一支优秀内训师队伍（根据任职能力开发组织需要的课程）等。

3.氛围营造与政策的宣贯。人才培养生态圈一系列政策的解读与宣贯，让员工理解体系内在联系，同时营造学习型组织氛围。

4.知识沉淀与运营。利用各种新技术地为员工提供知识和经验的获取、传递、分享与沉淀的途径。互联网化培训新模式、OTO学习方式、最佳实践萃取、以战代训、跨界交流、知识库、学习社群等，多渠道多维度激发员工的内驱动力。

5.足够的经费支持。人才培养经费、人力资源相关系统建设经费等。

（三）系统保障

通过系统进行电子化的管理，实现人才培养体系的智慧化运营。为此，我们根据人才培养生态圈配套设计、开发了培训管理系统（实现电子签到、课程在线评估、在线课程、知识社群、知识库、培训积分的记录与管理、个人选课系统、个人参培记录、个人技能认证等）、岗位管理系统（岗位及岗位层级管理、职业发展积分管理、岗位晋升的管理）、薪酬管理系统（定薪管理、薪酬调整管理、薪酬发放管理）等。

当一个员工根据任职资格要求的能力参加了培训并通过相应的技能认证，就在培训系统中获得了培训积分，培训积分作为职业发展积分的一个组成部分；当其能力持续提升，就会在绩效产出有所体现，业绩提升，也会提升其职业发展积分。在这种情况下，这名员工就可以凭借更好的职业发展积分，获得更大的岗位晋升机会，从而获得更高的薪酬激励。

实行全面电子化的管理，可有效地实现关联数据在系统之间的传递，大大提升了人力资源管理的效率，也使整个环节更加公开、公平、透明，提高员工的感知与满意度。同时，可以实時地让员工了解自己的积分情况、排名，便于及时地督促激励员工。

四、实施效果

笔者所在的组织大约花了3年左右的时间，逐渐打造了上述的人才培养生态圈，并且根据公司战略发展的要求，不断地对政策细节进行优化与完善。在该体系实施后，组织的业绩和能力方面均取得了一些收益。业绩方面，实施后的三年，实现收入复合增长率22%、劳产率提升28%。组织能力建设方面，实施后，参培率提升11%，参培人次提升64%；技能认证覆盖率提升33%。

五、结语

人才培养生态圈的打造是一个相对复杂的人力资源政策体系构建与融合的过程，所有的政策都需要从组织的战略出发，并最终为实现组织战略服务。因此，每个组织可能适用的政策细节不尽相同，但体系之间逻辑关系可以借鉴与参考。希望笔者的实践经验可以为其他的人才培养从业者提供一些参考。