石油销售“点环源”管控体系的构建与实施

□ 文/徐金良 夏春 林喜东

案例

中国石油吉林销售公司隶属于中国石油天然气集团有限公司，是吉林省内规模最大、最为专业的油品供应商和综合服务商。主要从事成品油、车用燃气、润滑油批发零售业务，以及便利店、汽车服务等非油业务。公司机关设14个处室，下辖9个市州分公司、49个经营处、3个直属公司、4个合资公司；员工总数8229人，在运营加油站985座，其中全资型900座；运营油库12座，库容39.69万立方米；网点份额44%，市场份额76%，经营机构和营销网络遍布全省，每天为30万人次提供高品质油品、天然气和便利店服务。公司年销售成品油400万吨，年销售非油商品超5亿元，年销售收入超210亿元。

一、销售企业“点环源”管控体系构建与实施背景

（一）成品油销售企业应对激烈市场竞争的迫切需要

当前，成品油销售企业发展所面临的市场环境正在发生深刻的、全面的、革命性的变化，资源严重供大于求，产销矛盾十分突出。主要表现为汽油需求大幅下降，新能源汽车和高铁等新的交通方式替代传统汽油燃油车的速度正在加快；辽宁和山东地炼资源大量涌入，市场价格竞争激烈，运行组织非常困难；市场呈现主体多元、资源多样、价格多变、供大于求，吉林省内30余家规模性的社会单位，年外采地炼资源150多万吨，严重冲击省内市场；竞争更加激烈和残酷，企业盈利面临巨大困难。成品油销售行业微利化时代已经到来，企业发展面临严峻考验。管理是企业生存和发展的重要支柱，如何从管理创新入手，强化企业内部管理，优化企业运营机制，创建一套符合企业实际、科学合理的管控体系，进一步激发企业内部活力，推动企业管理水平全面提升和经济效益大幅提高，是摆在成品油销售企业面前一项十分重要而紧迫的任务。

（二）贯彻国资委、中国石油高质量发展目标的客观要求

按照习近平总书记的重要批示，以及国资委的要求，中国石油作为中央企业，要切实担负起保障国家能源安全的重任，实现高质量发展。中国石油提出要坚持质量第一、效益优先，推动质量变革、效率变革、动力变革，实现业务发展高质量、发展动力高质量、发展基础高质量、运营水平高质量，建设具有全球竞争力的世界一流企业。成品油销售企业承担着整个石油产业链顺畅运行尤其是实现市场价值转换的重任，是实现石油产业价值的最终保障，意义重大，责任重大，一旦这个环节滞后，将会对油田、炼厂、运输等整个体系的运行造成严重影响。所以要按照国资委及集团公司有关要求，建立起与高质量发展相匹配的管控体系作为保障，推动成品油销售企业在未来的发展中不断转型升级，为实现整个石油产业体系的顺利运行打好基础。

（三）有效解决企业管理中执行难、考核难、落实难等现实问题的实际需要

当前很多企业在管理过程中，都不缺乏制度、不缺乏流程、不缺乏要求，但是都面临着执行难、考核难、落实难的“三难”问题。习惯性违章、好人式考核、情绪化落实的情况不同程度存在，很多员工的感受是执不执行一个样，考不考核一个样，使得制度执行和考核流于形式，员工工作积极性不高，创效意识不强。如何解决好考核问题、执行问题、动力问题，是摆在企业面前一道永恒课题。特别是老牌国有企业，经历了由计划经济到市场经济的转型过程，与市场经济不相符合的旧思想、旧观念与旧行为习惯依然存在，员工年龄结构大，思想意识中“等、靠、要”的思想难以转变，缺乏责任、缺乏压力、缺乏竞争、工作不落实、执行不到位现象大量存在。

基于以上背景，吉林销售公司自2017年开始，结合成品油销售企业实际，着力构建了“点环源”管控体系，在实践中收到明显效果。

二、石油销售企业“点环源”管控体系管理内涵及主要做法

吉林销售公司“点”“环”“源”分别对应着管理中的目标、流程和关键节点。通过明确“点环源”管控体系基本架构，系统分析和梳理各层面和各环节的“点”“环”“源”，做好“点环源”管控体系的前期宣贯和组织领导，明确操作推进的具体方法，结合实际在营销管理、安全管理、工程检维修领域、降本增效、绩效考核等关键领域推进“点环源”管控体系的实践应用，将企业管理所有的点、线、面紧密贯穿起来，使企业的各项目标层层分解、层层细化、落地生根，做到责任精准落实到人、精准考核到人、精准奖罚到人，使企业管理中的每一项目标都分解落实到人，每一个具体流程都可以管控，每一个操作环节都可以追溯，有效解决企业经营管理中的执行难、考核难、落实难的“三难”问题。主要做法如下：

（一）建立“点环源”管控体系基本架构

“点环源”管控体系以公司使命和愿景为“总源头”，依据目标管理理论设立目标“源”；依据流程管理理论确定实现“源”的途径和方法—“环”；依据过程控制理论和KPI等管理工具加强对各环节、各岗位“点”的管控，进而做到“点点可控”“环环相扣”，最终实现目标“源”。“点环源”管控体系基本架构就是通过对“点”的控制和“环”的执行，最终保障目标“源”实现的管理方法。三者之间的关系可以通过以下图形来体现。

通过这个“点环源”管控体系三者的关系图可以看出，吉林销售公司的“点”构成了“环”，“环”的运行过程中或结果体现在“点”上；“源”要实现就对“点”和“环”提出要求，以此确保“源”的实现。反之，要实现“源”还需要在“点”和“环”的执行过程中进行不断地管控。

为了明确“点环源”管控体系的思路和方向，确保体系有效运转，必须要采取切实可行的措施和方法，层层落实，步步推进，突出实效。首先是要识别和梳理出“点”“环”“源”三个方面各自属性和站位，明确哪些是“点”，哪些是“环”，哪些是“源”，并且理顺三者之间的逻辑关系，避免出现混淆。其次要通过系统的运行来进一步规范和要求，指出体系运行的宣贯措施、思想基础和组织保障等内容，对“点环源”管控体系各个要素进行再明确。同时确定科学有效的操作方法，在实际工作中的关键领域和重点方向进行推进，辅以“6+1”大监督管理，将管控体系对市场营销、安全管理、工程检维修等领域的作用放大到最大。

图1 “点”“环”“源”三者关系图

图2 吉林销售公司第一级控制点（省公司关键控制点）

（二）系统识别和梳理“点”“环”“源”

“点环源”管控体系是一种管理方法的创新，能否在企业内顺利运行，要看员工能否对这个管理模式有正确理解和把握。要组织员工结合岗位，对“点”“环”“源”进行系统的识别和梳理。

1. 识别和梳理“点”。“点”具体来讲就是关键控制点。对应着每一个具体岗位、每一项具体职责。通过抓“点”，把责任落实到岗位、落实到人头，解决责任落实的问题。比如说，吉林销售公司目前是省公司、地市公司、县级经营处、加油站（油库）的四级管理架构。四级架构里面，每一级都对应着不同的关键控制点。以省公司、加油站为例，确定不同层级的关键控制点。目前，在吉林销售公司四级管理架构中，按照不同控制级别，梳理了一级、二级、三级、四级关键控制点共669个。每一个关键控制点还可以再细分，由大的关键控制点细分为具体的小点，螺旋式下降，最终每一个关键控制点都落实到具体岗位、具体人员，形成事事有人管、人人都管事的局面。

2. 识别和梳理“环”。“环”具体来讲就是环节、制度和流程。目标设定以后，通过“环”管控，使企业管理每一个过程、每一个环节都能够做到“步步确认”，进而精准的“考核到人”“奖罚到人”。“环”与“点”之间没有明确界限，两者是相互依托、同生共进关系。“环”是由许多的“点”构成的，这些“点”蕴含在“环”当中。一个“环”要很好地执行，必须要确保构成“环”的“点”能够得到很好的管控，不出现任何纰漏和差错。这些“点”又不是孤立存在的，众多的“点”构成一个整体，这个整体就是“环”。通过识别和梳理“环”，使管控制度、工作流程边界清晰、职能明确，建立良好的企业运行流程秩序。特别是使隐形流程显性化，使流程运行线路清晰合理，各岗位职责明确，部门与部门、岗位与岗位、活动与活动之间的接口衔接清晰。吉林销售公司每个层面、每项工作、每个岗位、每名员工根据目标不同，都对应着不同的“环”，通过“环”都能够一目了然显示整个工作流程，体现岗位与职责之间的关系，对每个过程都实行了步步确认和全程管控。

3. 识别和梳理“源”。“源”就是企业愿景和目标。“源”可以分为企业“总源”，以及在“总源头”之下各种具体目标，也就是各种分源、具体源。吉林销售公司“总源”就是成就企业、福祉员工，把公司建设成为受人尊重、令人羡慕、充满活力、创新创效的一流销售企业；在确定企业“总源”的基础上，按其职能采取纵横双向分解方式确定“八大分源”，即：安全环保、精准营销、网络建设、降本增效、合规运营、和谐稳定、班子建设、队伍建设；机关部门、市州公司、经营处、加油站（油库）及每名员工具体的工作目标，是具体源。

4. 把握“点”“环”“源”要素之间的关系传导。“点”“环”“源”三者之间在不同管理层面是可以转换的。“点”“环”“源”在不同管理层面有着不同的界定概念，随着界面交接和管理层面传递会发生转换，需要因地制宜，因时制宜，因事制宜，采取不同的管控方式，在掌握“点环源”管控体系的基本思想基础之上灵活运用。吉林销售公司的“源”随着管理层级向下的执行，会实现向“环”和“点”转变，但是这种转变不是唯一的，以“管理层”为基础，“环”和“点”也可以转换为“源”和“环”。在吉林销售公司中，安全环保、精准营销等“八大分源”属于公司级的“源”，要实现这“八大分源”需要相应部门一些“环”的执行来实现，但这些“环”又是下一级的“源”，这就是“环”与“源”转换；接下来“环”的顺利执行，还需要对一些关键控制“点”进行重点管控，要做好“点”的管控，还需要单位设置“重要环”来保障这个“点”不出差错，这就是“点”与“环”的转换。最后，还要将这些“环”进一步分解为多个关键控制“点”，最终落实到岗位和人头。以公司“安全生产”这个分源为例，它最重要的“环”是“重大危险源管理”，这个“环”对于执行层面来讲就是部门的“源”，重大危险源安全可控就是部门的目标；以“合规管理”这个分源为例，它最重要的“环”是集团公司和省公司制定的各项规章制度，这个“环”对于执行层面来讲就是要遵守的工作准则和目标“源”；以“网络建设”这个分源为例，它既是公司八大分源之一，也是实现扩销增效这个更高级别“源”的“环”，网点建设尤其是优质网点的建设能在很大程度上提升公司纯枪水平，同时这个“环”又是保障公司实现市场战略扩张的“关键控制点”和“关键创效点”。所以说，“点”“环”“源”之间的逻辑关系具有联动性，可以相互转换，甚至通过转换能够实现更大程度的正面效果。

（三）加强“点环源”管控体系的全员宣贯及组织保障

1. 加强推进“点环源”管控体系的全员宣贯。为了做好全员宣贯，确保管控体系推进到位，各项措施落实到位，激励作用发挥到位，吉林销售公司成立宣贯领导小组，以公司总经理、党委书记为组长，分管领导为副组长，以各部门各单位负责人为组员，为管控体系的全员宣贯落实做好组织保障。组织编写“点环源”管控体系内容和说明的宣传手册，对“点环源”管控体系进行系统和详细的说明。成立“点环源”管控体系宣贯指导小组，深入到库站一线进行讲解和指导，帮助员工转变旧观念，引导员工树立以“点环源”管控考核为“重心”的思想理念。

2. 明确推进“点环源”管控体系的思想基础。为了强化“点”的责任落实，公司提出“属地化管理”理念，具体的要求就是“谁的属地谁负责、谁的领域谁负责、谁的区域谁负责、谁的岗位谁负责”，为“点环源”管控体系推进实施奠定思想基础。

（四）确定“点环源”管控体系的具体操作方法。“点环源”管控体系能否取得成功，操作方法是核心和关键。“点环源”管控体系操作方法是：落实责任、步步确认、考核到人、奖罚到人。这套操作方法有效汲取借鉴了PDCA戴明循环管理方法、关键绩效指标分析法（KPI）、平衡记分卡（BSC）、EVA经济增加值法、360度评价法等先进的管理和考核理念而确定的，以简单明了、通俗易懂、便于理解操作的表述方法，把“点环源”管控体系基本内涵落到实处，具有很强的实践操作意义。

1. 落实责任，具体到每名员工和每个岗位。就是把“点”“环”“源”落实到每个岗位、每个人，形成事事有人管、人人都管事、有岗必有责、失职必追责的闭环管理。具体就是把落实责任与“属地化管理”结合起来。以加油站接卸油品为例，保证油品安全接卸是“源”，这个“源”要靠制度流程和站经理、计量员和加油员全员的安全操作来实现，具体“点”要落实到站经理、计量员、加油员这三个岗位。规范油品安全接卸的《加油站接卸油操作规程》是油品接卸的过程管控举措，是油品安全接卸的“环”，这个“环”要落实到位，就要确保落实到站经理和计量员这两个“点”。卸油操作又具体的分为车辆进站引导、油品静置、油品确认、消防器材摆放等具体的小“点”，这些点要落实到具体的每一名员工，落实到王XX，落实到李XX，等等，最终保证责任落实到具体员工和具体岗位。

2. 步步确认，具体到每个环节和每个步骤。就是通过对每一个“环”、每一个“关键控制点”的管控，实行“步步确认”。在吉林销售公司，不管是领导还是普通员工，不管是管理岗位还是操作岗位，每一步操作都要进行确认。这样能够保证各项工作过程受控、风险可控、责任可追溯、管理无死角、考核无盲区。以加油站卸油操作为例，计量员和站经理要对照卸油操作规程进行步步确认，按照卸油操作卡的内容进行准确操作，汽油卸油操作一共15步，柴油卸油操作一共13步，每操作一步都要由计量员和站经理共同确认，油品是否相符，管线是否对接，安全措施是否到位，等等。确认后在操作卡上打勾，然后进行下一步操作，步步确认，步步进行，卸油结束后两人共同签字负责。步步确认是对落实责任的再确认。

3. 考核到人、奖罚到人，具体到每一个操作和每一个加减分数。“考核到人”“奖罚到人”的前提是“落实责任”，确保责任落实到岗位、落实到人头。再一步一步按程序推进，实现对责任人的考核，即“考核到人”，最后是“奖罚到人”。通过“考核到人”“奖罚到人”，将每一项考核与奖惩，都公平、公开、公正地直接兑现到人头，与绩效挂钩，保证责任不缺失、环节不失控、点位无死角，做到贡献大的多收入，贡献小的少收入；干活多的多收入，干活少的少收入；绩效高的多收入，绩效低的少收入，调动和激发起员工干事创业的工作热情，最终实现员工由被动管理向自我管理的转变。以加油站员工的月度“点环源”考核为例，除了汽柴油纯枪吨值和专项奖励外，还有一项现场服务考核，站经理每天对所管理的员工进行考核打分，每一分都对应着加油员月绩效工资，扣分多，绩效工资就少；加分多，绩效工资就多，都是真金白银、公开透明、眼见为实的，考核到人头，奖惩到人头。

（五）在关键业务领域推进“点环源”管控体系实施。吉林销售公司结合成品油销售企业实际，在营销管理、安全管理、工程检维修领域、降本增效、绩效考核等五大关键领域推进“点环源”管控体系实施。

1. 推进“点环源”管控体系在营销管理中的应用，实现全员营销。公司运用“点环源”管控体系，开展“万人肩上扛指标、千名干部齐包保、百站营销出奇招、十大杰出逞英豪”的“万千百十”大营销活动，从领导班子到一线员工，从机关干部到基层一线，形成了“千斤重担众人挑、人人肩上有指标”的局面。这其中，“点环源”管控体系最直接的体现是“万人肩上扛指标”，把公司全年成品油、非油、润滑油、天然气、效益等指标这些“源”，具体细化到每一名员工这个“点”。每名员工都“扛”起一定量的油品、非油、润滑油、加油卡等目标任务，指标精确到人头，通过《吉林销售公司“万千百十”大营销活动方案》这个“环”来保障实施。通过把“点环源”管控体系应用到营销活动中，实行“万千百十”大营销，改变了机关单纯管理职能，由管理向管理与销售并重，实现了全员营销。2018年1—9月，吉林销售公司两级机关已销售油品1.8万吨，非油收入达700余万元，发挥了很好带动作用。

2. 推进“点环源”管控体系在安全管理中的应用，实现安全管理全程可控。公司运用“点环源”管控体系，系统查找安全管理环节的“点”“环”“源”，把安全管理的目标“源”细化为不同的安全风险“控制点”，将所有安全风险“控制点”的责任落到全员，做到每个岗位都对应着自身的安全风险控制“点”，通过人手一卡、人手一书、人手一合同“三个一”，让每个岗位“点”“环”“源”明晰。

3. 推进“点环源”管控体系在工程检维修领域的应用，做到笔笔有踪、件件在卷，责任可以追溯。运用“点环源”管控体系，通过加强对“环”运行过程和“点”的管控，使安全操作过程做到“步步确认”，实现可追溯、可考核，最终达到譬如每上一个阀门，每拧一个螺丝、每加一根电线，谁购进的、谁安装的、谁验收的、谁管理的，都进行了确认，笔笔有踪、件件在卷，责任都可以追溯。以加油站加油机检维修为例，每一个步骤都做到了步步确认，部件谁采购的、故障谁检修的、部件谁安装的、最终谁验收的，都可控、可追溯。

4. 推进“点环源”管控体系在降本增效中的应用，做到精益管理。通过“点环源”管控体系，目标与责任都细化到了“点”，考核、奖罚直接到人，事事都有人抓、有人管。比如从小处着眼，以公司员工餐厅日常菜品采购为例，对每一种菜品的日常采购，都做到了精细、精准有效管控。公司各项降本增效工作都细化到“点”，落实到人，都对应了具体的“环”和“源”，从方方面面都体现着精益管理标准。

5. 推进“点环源”管控体系在绩效考核中的应用，实现精准激励。以公司营销绩效考核为例，通过“万千百十”大营销等有效载体和手段，把整体销售目标“源”分解到了岗位“点”，“落实到人”；按照配套奖惩方案等制度流程“环”，做到对员工每一天工作量、贡献值都“步步确认”；按照“步步确认”结果，每天能够实现“考核到人”“奖罚到人”。这样的考核、奖罚结果能够体现公平公开公正公道，解决了一些老国企中考核不精准、分配平均主义等问题，真正让该高的高上去、该低的降下来，符合国资委、集团公司深化国有企业薪酬分配改革精神。同时，员工每一天从每一种商品中都能够算清楚回挂的绩效奖金，有力调动了员工工作积极性。通过“点环源”管控体系，对干部员工实现了精准激励，特别是一线员工都知道每卖1吨油品、每卖100元便利店商品、每卖1桶润滑油等，对应奖励多少钱。“幸福是奋斗出来的”，多劳多得、少劳少得已成为共识，激发了员工干事创业热情，员工的获得感、幸福感和安全感显著提高。

（六）“6+1”监督 推动“点环源”管控体系优化完善。“点环源”管控体系是与时俱进的。公司实行了以省公司联合监督、机关处室直线监督、所属单位属地监督、经营处区域监督、库站自我监督和中介机构暗访监督六个方面监督为主线，以及实行纪委监督再监督的“6+1”监督管理，在监督上做到全员参与、全业务覆盖、全过程监督、无缝隙衔接。通过“全面监督—查找问题—优化完善—整改提高—持续监督”循环，推进了“点环源”管控体系的不断完善和提高。

图3 吉林销售公司全员安全风险“点”的管控

1. 整合各方面的监督资源，通过对“点”“环”“源”管控，实现对整个生产经营过程的全过程管理。通过“6+1”监督管理，全面整合了企业监督资源，改变了原有独立、分散、各自为阵的监督格局，最终形成了联合监督与专业监督相结合，内部监督与外部监督相结合，企业监督与员工自我监督相结合的“大监督”格局，对企业管理的所有点、线、面，以及全员、全过程的经营形成立体、全方位的监督，有力提升了企业经营管理水平，有效防控了经营风险。

2. 实现对企业管理关键要素的全覆盖，促进企业发展质量与效益的快速提升。通过建立“6+1”监督管理格局，发挥各方面的监督力量，及时发现并找出“关键控制点”存在的问题，抓住主要矛盾，抓住重中之重，实现对“关键控制点”的优化和提升。比如围绕“降本增效”这个“关键控制点”，通过监督优化“点、环、源”，在油品损耗、物流优化、人工成本、资产轻量化、信息化提效几个方面下功夫，对整个管控流程进行优化完善，促进了企业经营效益、经营质量的大幅度提高。

三、石油销售企业“点环源”管控体系实施成效

（一）形成了一套独特的管理及评价体系

“点环源”管控体系是企业精细化管理的顶层设计与具体实践。作为一种理论创新，“点环源”管控体系汲取了目标管理、流程管理、价值管理、绩效管理等理论和方法的精华，建立了一套独特的理论体系；作为一种实践创新，它将新的理论与时俱进运用于企业经营管理的实际当中，使企业运行全过程都能够有据可查、有章可循，使企业运行过程中的“点”有控制、“环”能顺畅、“源”可实现，责任落实使每个人都有了责任心，考核到人、奖罚到人有效调动了员工工作的积极性，解决了企业经营管理过程中考核不精准、执行不到位等难题，成为了企业适应新常态、应对新挑战，全面提高管理水平和创新创效能力的制胜法宝，推动了企业精细化管理向更高境界精益管理来迈进，促进了企业质量效益向更高水平精益管理来提升。

（二）促进了企业经营效益的显著提高

通过推进“点环源”管控体系，企业经营效益有了明显提升。2017年吉林销售公司汽柴油销售总量374.8万吨，同比增长0.42%；直批销售77.3万吨，同比增长10.65%；非油收入5.6亿元，非油利润6000万元，同比分别增长86%和42%；实现利润5537万元，超预算进度537万元。公司利润超额完成集团公司下达计划目标。2018年上半年，公司销售成品油185.32万吨，完成计划比居区内销售企业第4位，实现了销量“时间过半、任务过半”的目标；非油收入完成计划比居销售板块第1位，单月销售额突破亿元大关，创历史新高。在实施“点环源”管控体系一年多的时间里，公司主要指标实现了从下游到中游再到中上游的“两连跳”的突破。公司由此被誉为中国石油油品销售“价值创造梦之队”。过去的一年，公司是中国石油147家单位中前进最大的5家单位之一，向前进步幅度达到62位。在中国石油37家销售企业中，排名由34位前进到12位，向前迈进22位。