强专科提升医院竞争力

文/本刊记者 刘敏

临床专科能力建设关乎医院品牌塑造，是出成果、出人才、提高技术水平的有效途径。

专科能力是医院之魂，是一家医院竞争实力的核心和关键。临床专科能力建设关乎医院品牌塑造，是出成果、出人才、提高技术水平的有效途径。如何发挥自身优势差异化发展？借力前行与自我培养如何协同？强势专科怎样带动弱势专科共同成长？如何借助信息技术升级学科发展速度？

2019年7月6日，在郑州举办的“第七届中国市县医院论坛”中，“【焦点论坛】专科建设：锻造医院竞争力”专家云集，实力开讲。本论坛由合富（中国）医疗科技股份有限公司独家支持。北京大学第一医院院长刘新民、中国医药大学儿童医院院长傅云庆、台北市立联合医院仁爱院区院长萧胜煌、高雄医学大学董事会秘书萧世槐、阜阳市人民医院院长冉献贵、滕州市中心人民医院院长杨琼、兴化市人民医院院长张彤，在论坛上分享了各自医院的专科建设经验。

刘新民：学科人文建设并重

在北京大学第一医院（简称“北大医院”）第一住院部院内伫立着一座仿古希腊小建筑——“水准原点”，是一座由花岗岩砌成的小石屋，曾是计算测量北京地区乃至整个华北地区海拔高度最原始的基准点。1915年，它与北大医院同时诞生。它是昭示医院文化精髓和内涵的最佳载体，是新一代北大医院人不懈追求的目标。

北京大学第一医院院长刘新民介绍，2008年1月，在医院第五届教职工代表大会上，第十二届全国政协副主席（时任全国人大常委会副委员长、北京大学医学部主任）韩启德院士提出，北大医院要做“医疗卫生服务的水准原点”。

北大医院从1915年诊察所建立之初13名医护人员、3位患者、几间平房，到后来的70张床位、44名医务人员、月门诊量1778人次。现如今，北大医院开放床位1800张，年门诊量300万人次。北大医院一直在追求成为医疗行业的水准原点。

北大医院的学科建设以“引领”为目标，努力做到方向引领、行业规范、创新转化，为此，北大医院从三个方面入手：一是优势学科做强做大，潜力学科做优做特，补齐支撑学科短板，梳理学科特点，以国际高峰为标尺，以自身问题为导向；二是实现学科交叉融合，引入跨领域团队，强力推进协同发展，通过北大临床医学+X，联合攻关解决临床医学重大问题，同时院内融合，优化疾病专科体系；三是主动布局，积极发展前沿和新兴学科及研究领域，例如以人工智能、健康医疗大数据、多组学、分子影像学为抓手的精准医学研究、移动医疗、干细胞研究等。

北大医院响应国家政策，把人民健康放在优先发展战略地位，全面加快推进“健康中国”建设。刘新民补充，医院是保障人民健康的主战场，医学进步的汇集地。医生是临床决策的主体、医学发展的始动者和实践者。

健康所系、性命相托，是医学的本源。刘新民表示，医院人文建设是指医院以患者需求至上为核心价值理念，以患者与医务人员为双主体，以人文关怀为基本手段，通过打造以人为本的人文环境，对院内医务人员实施人文管理模式，对院外病患提供全面规范的人性化服务。医院文化像一根纽带，把医务工作者和医院的发展目标紧紧联系在一起，使每名医务工作者产生归属感和荣誉感。

傅云庆：医学技术接轨国际

近年，台湾的中国医药大学儿童医院除了不断扩充儿科病房和充实医疗设备之外，也积极培养优秀的儿科人才，并努力提升教学和研究水平。在不断求新求进下，亚专科发展迅速，医疗团队阵容强大，已经具备国际性的医疗水准。

例如，两年前，昆明42岁的女患者，心房破了两个洞，传统治疗方法是介入治疗，她曾去北京、上海、西安等大陆地区多家三甲医院，却都没有个性化的治疗方法，都需要做手术。后来，该患者来到台湾中国医药大学治疗，仅仅放了两个封堵器就完成了治疗，免去了手术之苦。尤其是在打麻药的时候，一般都是给患者直接打麻药，这样患者会有7秒种左右的疼痛感，而这位患者在台湾，却有幸使用了美国最先进的技术，用胰岛素26号针皮下注射，使患者一点疼痛感都没有。

中国医药大学儿童医院院长傅云庆表示，医院的本质是治病救人，创造价值而不只是绩效。医院成功的要素是专业水平高，服务到位，能为患者提供物超所值的医疗技术。医院要具有自己的特色，较高的医疗水平，医疗质量不断提升，保障患者安全。在医院服务方面，应着力于环境、流程、服务态度的优化，确保患者就医满意度。

傅云庆认为，优秀的医院管理者要有担责精神，而不仅仅是负责。管理者对于事务的处理，要抱着既然做，就做对做好，做出成效的态度，愿意比常人多一些付出。目前，他本人在每个周四，依然会抽出时间亲自参与教学。

萧胜煌：完善老年照护体系

中国台湾地区的老龄化速度很快，65岁以上人口1993年占全部人口的7%，2018年占全部人口的14%，预计2026年将占全部人口的20%，在老龄人中，有80%是慢性病患者。65岁以上人口每年平均到5.2个临床专科就诊，年就诊次数达27.7次。

如果台湾医疗体系，对于老年人健康没有新思维，将会面临严峻的情况。比如健保支出不断增加，从而衍生出医疗保险制度问题。其次，专科及亚专科的医疗体制问题，造成医疗体系失衡。另外，片段式医疗照护，失能或半失能老年人的长期照护问题得不到保障。同时，医患关系会快速恶化。届时，医疗体系将无法有效解决公众的健康问题。现实的冲击，造成未来的不安，恶化台湾的未来。医疗机构，应重新定义老年人的健康管理体系。

为此，台北市立联合医院仁爱院区建立了老年人照护体系，首先，照护人口从贫困失能老人扩展至健康、亚健康老人；其次，照护范围从失能者的长期照顾到食衣住行育乐养生各层面需求；再次，照护核心是着重以老年衰弱症为导向的老人三段五级照护。台北市立联合医院仁爱院区院长萧胜煌表示，此外，医院重视生命末期判断及照护质量，对住院老人均做安宁缓和评估，对于生命末期预做准备，达到善终舒适的目地。

台北市立联合医院区为公立医院，属于区域级医院。该院共有仁爱院区等7个院区，其中5个综合院区，2个专科院区，坐落于台湾不同的行政区域，形成全方位的健康照护网络。总床位数达3690张，员工总数量达6500余人。年门诊量33万、急诊量20万、住院人次约6.2万。萧胜煌介绍，医院不以营利为导向，坚持以照顾公众健康为首要条件，为患者提供有价值的医疗服务而不断创新发展。

萧世槐：优化流程节约成本

精细化医疗链首先是优化服务流程，具体表现在四个方面：一是准备阶段，包括确定改造需求、取得改造共识、成立医院流程再造改造项目小组、拟定改造计划；二是评估阶段，包括经营评估、顾客评估、组织评估、流程评估、信息评估；三是设计阶段，包括流程设计、信息系统设计、组织设计；四是建置阶段，包括成立流程工作小组、拟定变革计划、执行与检讨。

优化流程的重点是舍弃对医院或对患者没有帮助的任何浪费步骤，特别是医院要做、患者却不在乎、也不花时间或钱去买的服务。可以说，流程是医院不败的关键，也是精细化管理与医疗服务质量的基石，流程优化只是所有增进医疗质量的一种方法，一切是为了转型，让医院更快、更好、更有价值。

医院设置自助交费机和云端交费APP，也是颇见成效的优化流程措施之一。有医院数据显示，此类缴费功能推动前，医院患者平均等待交费时间为875秒；推动后为165秒。高雄医学大学董事会秘书萧世槐在会上表示，患者等待时间从875秒降至165秒，之间的价值差，不可小觑。每年时间成本，按每月125000人次×71%×710秒×12月=210042小时，换算成产值1167万元/年。空调成本，210042小时×1.68元=35.3万元。水电成本，210042小时×1.2元=25.2万元。停车场收入增加，210042小时×7元=147万元。因此，患者等待交费时间降低，医患双方都可以在多方面 收益。

财团法人私立高雄医学大学附设中和纪念医院，着力改善流程为医保节省开支。以骨科为例，骨科部DRG案例数为全院最高，占全院DRG案例数的28%。骨科部所有DRG案例中，其内固定器移除术，亏损案例为最多。萧世槐指出，流程优化后，此类患者可以在当天16：00前办理完入院手续；次日10：00前，即可完成内固定器移除术后出院。这一项流程的改进，能促使全院DRG亏损部分，从25%下降到21%。

冉献贵：多措并举建设学科

阜阳市人民医院院长冉献贵表示，从目前医学发展的新走势来看，学科发展在高度分化与高度综合的辩证统一中趋向整体化。学科间也是在多个层次上交叉，并分别以特定的交叉模式综合发展。

学科群建设是解决学科发展专业化和疾病诊治系统化之间矛盾的有效手段，一般是通过将具有内在联系的多个学科联合或融合在一起进行建设，构建结构布局合理、人才实力雄厚、技术特色明显的优势学科群。优势学科群建设还可以有效地优化医院的资源配置。医院通过建立优势学科群，系统整合，资源共享，可建立医疗资源、信息资源及人力资源共享与整合平台，可以放大优势学科的技术优势和创新效益，提高医院的整体竞争优势。

安徽省阜阳市人民医院是国家级爱婴医院、国家住院医师规范化培训基地、国家医师资格考试实践技能考试基地、国家高级脑卒中筛查与防治基地，曾被评为国家卫生健康委改善医疗服务示范医院。2018年门、急诊服务150.36万人次；出院9.64万人次；全年完成手术41442台次；其中III、IV类手术占68.1%；平均住院日9天。

医院近年来坚持学科分层次递进发展，建立国家级、省级、市级重点学科建设规划，针对不同学科设立不同层次发展目标，在人才、设备、资金等方面给予相应政策支持。冉献贵进一步指出，医院以重点学科为龙头，充分发挥重点学科的带动辐射作用。为了建设优势学科群，医院以疾病诊治链为纽带，整合优势资源，开设多学科门诊，建立肿瘤、胸痛等十多个MDT，实现个性化诊疗和协同诊疗。

杨琼：精准医学助力学科

滕州市中心人民医院有77个临床、医技科室，省级临床重点专科4个，市级医药卫生重点学科14个。近年来，医院坚持“支持重点学科、强化中间学科、扶持薄弱学科”的学科发展理念，大力推进学科交叉融合，深化专科能力建设，加大学科建设的投入力度，积极鼓励新技术引进、新业务开展，全面打造医院优势学科。

滕州市中心人民医院院长杨琼表示，医院在深化二、三级学科的基础上，合理调整学科科室布局，进一步发挥了学科整体优势，使一批有技术优势和发展潜力的科室，形成了新的业务增长点。

尤其是在精准医学的探索方面，医院充分利用医院转化医学实验室平台，开展基因检测，逐步实现患者个体化精准治疗，在消化、心脑血管、肿瘤、内分泌、传染、遗传等疾病诊疗方面，取得了阶段性成果。同时，加强与国内外高水平转化医学平台、机构的合作，建立以项目研究和关键技术突破为核心的实验平台，开展肿瘤早期诊断与靶向治疗、干细胞移植技术、临床药物应用指导及微生物快速检测的转化研究，推动临床科研和患者精准化治疗。

医院在硬件投入方面进一步加大力度，根据重点科室差异化需求，有针对性地引进了高清腹腔镜、高清电子胃镜、椎间孔镜、四维超声、口腔CT等一大批先进的医疗设备。逐年加大投入，实现外科的微创化。

医院在急危重症患者抢救成功率方面逐步提升，利用MDT平台积极开展疑难复杂危重病例救治。杨琼透露，2018年，在EICU、ICU、感染、呼吸、介入、血管、胸外、消化、中医、影像等医务人员的“大兵团协作”下，历经93天奋战，成功救治了全市首例重症H7N9患者，达到了国内先进水平。

张彤：学科人才双轮驱动

为实现90%患者留在县域治疗的医改目标，兴化市人民医院采取了多种措施。针对县级医院路在何方？目标如何实现？兴化市人民医院院长张彤作出分析，医院要靠差异化发展提升影响力，让患者愿意留在本地治疗。首先，做好学科建设是根本。其次，医技科室可成为最佳突破口。科研教学也是突破的重要手段。医院管理要成为品牌与特色。

在学科建设方面，医院加强国际交流合作，引进新技术、新项目，积极构建医联体和诊疗中心。医院搭建学科发展平台，重视临床专科化建设，通过“科-科”合作，院士、教授工作室建立，提升学科水平。同时大力发展MDT建设，形成特色专病学科；在人才建设方面，医院总体思路是“请进来、走出去”，以“不为我所有，但为我所用”的理念，引进兼职专家，对于可遇不可求的人才，引一人建一科。通过学科人才的双轮驱动，医院已初步实现了“兴化患者兴化治，疑难杂症不出市”。

兴化市人民医院编制床位数1500张；年门诊量80万余人次，年入院5万余人次。该医院是年手术1.87余万例的三级乙等医院，综合实力位列2018年中国县级医院百强榜第35位。47个临床专科中，1个省级重点专科建设单位，11个地市级重点专科。心内科、骨科、消化科、神经外科、泌尿外科、普外科、肿瘤科，7个专科进入全国县级医院专科排名前30强。

张彤认为，在医院管理方面，要做到复杂的问题简单化，琐碎的管理便捷化。最接近问题的人，最知道解决问题的办法。数据是最具说服力的，数据能体现相对公平。绩效考核，真正成为指挥棒。