管理向善，建立组织道德文化

周琪

不久前，在腾讯总办会议上，公司最高级别的决策者济济一堂。北大教授提问：腾讯的灵魂是什么？关于这个问题，腾讯最聪明的一伙人，讨论了四个小时。最后，腾讯总办回答道：“我们认为灵魂不该只是在谈产品体验、用户体验，而是要关注——用户体验最终服务于什么？”答案是，科技向善。

“不作恶”曾是谷歌的座右铭，不过在2015年的重组中，这个准则已经在官方层面上消失了，谷歌新的说法是“做正确的事”。从“不作恶”到“做正确的事”，标准显然降低了不少。由此可见，要真正在行动上践行“不作恶”或者“向善”，是一件多么不容易的事情。而且，人的基因中天生带有道德优越感，如果我们对此不加以关注，那么很可能会导致个人和组织在“作恶”时仍然理直气壮，毫无内疚。

那么，如何向善？德鲁克的长期合作伙伴马恰列洛在缅怀德鲁克时说：“我将永远铭记德鲁克给予我的教诲，对人的尊严和发展的关切，对任务和结果的重视，对人际关系中正直品行的毫不妥协。”作为管理者，“对人的尊严和发展的关切”正是一切“善行”的第一准则。基于此，“视人为人”的阿里才会说，相信相信的力量。接下来，何以至善？

引导管理向善

企业管理上的“善”无疑也包含着一般伦理学意义上的“善”的内容，如社会对企业员工的职业道德和社会责任的要求等，因此可以说，企业之“善”构成合乎一般社会道德标准的“善”与合乎企业发展特定价值标准的“善”的统一。

企业管理的对象是人，因而一切管理都离不开对人性的思考。自古以来，关于人性就有善恶论之分，在中国性善论的代表是孟子。他認为人天生就有区别于动物的四种品质，“无恻隐之心，非人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非人也。恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之端也；是非之心，智之端也”，“求则得之，舍则失之”。孟子在这里实际上指出了体现仁义礼智的四端是人能向善做君子乃至成圣成贤的可能性，是人具有的社会属性。从历史上看，孟子的性善论导向了对人性反省内求的道德教化路线，奠定了儒家仁政和德治传统的思想基础。

无论是性善论还是性恶论，最终目的都在于使人向善。孟子所谓“人皆可以为尧舜”，哪怕是对恶人也应相信他能改恶向善，这对于激励人们通过道德修养来完善自我显然有着重要的伦理学方法论意义，也如道家始祖老子所说：“善者，吾善之，不善者，吾亦善之，德善。”

我们熟知的一家企业金士顿，拥有3000左右名员工，但却创造过60多亿美元的年营收，占全球内存模组超过60%的市场。金士顿的员工上班不用打卡，也没有KPI，强调以人为本，利他优先。内部，公司优先考虑员工利益；外部，优先考虑客户利益。比如有员工刚入职就碰到私人事情要处理，按其他公司惯例这没假可请，孙大卫知道后，主动放假，薪水照发；还有员工照料父母，几个月不上班，一样发薪水……金士顿的管理风格，和目前主流的管理风格是很不一样的。

在信任成本很高的社会，这也特别容易理解。因为我们的信任经常遇到背叛，成本很高，代价太大，普遍而言，“不信任”在企业管理中演化成价值观，从而指导管理者做种种日常管理。 宽容的管理是否会让员工懈怠，从而不承担责任？信任是否有足够的力量，让一家企业去面对竞争？

金士顿的例子最鼓舞人心的地方是它用一种更大的成功，给我们一个证据，告诉我们“宽容、信任、与人为善”的管理风格也可以帮助企业获得成功。好的管理就是激发积极的情绪和力量，比如善良、合作、承担、包容、信任、建设；糟糕的管理就是激发负面的情绪和力量， 比如猜疑、怨恨、抱怨、不信任、计较、破坏。

要想让员工每天都向善，就应在工作中保护员工的善意。可是很多管理者却做着相反的事情：员工一脸难堪地过来请假，说今天孩子没人带，想在家陪孩子一天。老板不屑地问道：“就你家有孩子吗？别人怎么不请假！”员工本来就带病工作，加班冲业绩，可是月底任务还是没完成，老板就质问：“你还想不想干了，后面排着队想进公司呢！”

是什么让原本非常向善的员工，变成一个只会偷懒、拖延的老油条？如果说性善、性恶论是人性所在，那么制度的建设，更能引导员工要么从善变恶，要么从恶变善。因此，企业应该加强道德文化的建设，引导管理向善。

道德型文化的支柱

制定鼓励道德行为的措施通常以违规行为如何发生为依据，但对于如何发生的认知往往有误，因此效果大打折扣。大量行为学研究表明，即使是见多识广的善人，在道德上也比人们预料得更善变。例如，看到有可能发生紧急情况时，个人比群体更有可能对其进行干预。因为有其他人在时，个体相信其他人更有资格提供帮助，或者因为其他人看起来并不惊慌，所以个体意识不到情况的紧迫性。情境的微小变化会对个人行为产生重大影响。因此，创造道德型文化不仅需要将道德视为信仰问题，而且还要将其视为建设的总体规划。行为研究学专家已经确立了建设道德文化时需要把握的四个关键特征：明确的价值观、决策时的想法、激励措施和文化规范。

明确的价值观：战略和实践须以明确规定的原则为基础，这些原则可在组织内广泛共享。只要使用得当，精心设计的“使命宣言”有助于实现这一点。管理者可以参考它的使命宣言与企业原则的联系，从而在更大范围内加强道德体系建设。员工应该能够轻松了解道德原则如何影响公司的实践。在一项经济类游戏实验中，70%的参与者在游戏被称为“社区”时选择为共同利益进行合作，但如果游戏改名为“华尔街”，只有30%的参与者选择合作双赢。哪怕两者的经济奖励相同，也会产生这种惊人效果。使命宣言应简短、可实践，并在情感上产生共鸣。例如华为的“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观，在员工心目中更清晰明确。

决策时的思考：大多数人轻易做出对错判断，而不是做决定时将道德因素放在首位。因此，如果企业文化以道德为关注焦点，就可以减少失德现象。你可能很清楚，不该损害其他求职者的就业机会，但是你在试图帮助亲朋好友托关系找工作时，就已经伤害那些通过招聘广告投简历的求职者了。如果企业文化中明确一条，你帮助别人找工作时，可能会伤害到其他求职者，你可能就会考虑举荐亲朋是否得当。

激励措施：人们有动力才会有行动，这不是什么新闻。将奖励与道德结果相结合，可以有效解决很多道德问题。这可能听起来很简单，但钱并非万能，激励计划必须提供其他不同奖励才能有效。除了领薪水，员工希望自己的工作有意义，产生积极的影响，并因努力受到尊重或赞赏。除了将财务激励与期望的结果相结合以外，道德文化还提供了使其他人受益的明确机会，并通过认可、表扬和验证来奖励这样做的人。例如，如果一个组织内的某位员工，经常义务打扫办公卫生，改善了同事的办公环境，那么指出这一点将鼓励未来的道德行为。这样做可以提高绩效，因为奖励与道德动机一致。在一项实验中，一家大型药企的销售人员在参与符合社会道德公益的奖励项目后，业绩大幅提高，这让企业愿意为团队成员花费一小笔奖金，而典型的“自我中心”奖金制度下，他们只愿意犒劳自己。

这种激励方法还能产生人力資源效益。人们倾向于低估与他人产生积极社会联系，以及他们的行为对他人产生积极影响。某航空公司引进了提高燃油经济性的奖金制度，奖金将捐给飞行员选择的慈善机构。飞行员工作满意度因此增加的幅度，与从人的身体健康状况不佳转好产生的效果相似。由此可见，道德型文化不仅行善，还让人快乐。

文化规范：大多数管理者的直觉告诉他们，“高层声音”对于在组织中制定道德标准非常重要。“中层声音”更易被忽视，但实际上这可能是对员工行为的更重要的驱动因素。优秀的管理者能起到带头作用，但如果组织的中层员工周围都是谎言、欺骗、诋毁的同事，无论上司如何，他们可能也会近墨者黑，这就是文化的力量，无声无息。

将道德付诸实践

建设道德型文化的管理者应该尝试创造能够将道德原则放在首位的情境，通过正式和非正式的激励和机会奖励德行，并将道德规范融入日常的管理行为中。当然，实现这一目标的方式因组织而异。

在招聘方面，第一印象非常强大。对于许多面试者而言，招聘过程揭示了该组织的价值观。虽然面试通常被视为确定最佳候选人的机会，但实际上也是文化适应过程。一家电器公司的面试问题围绕核心价值观进行设计，例如以客户需求为先。在一份面试问题中，候选人得知该价值观，然后被要求回答：“请写出你经历过的某次未满足客户的需求，而且你能够解决该需求的经历。”通过面试者的回答，或许就能找出一些蛛丝马迹，看出他是否足够尊重客户。

在评估方面，道德还可以融入绩效评估的设计中，以突出其对组织的重要性，以及奖励和鼓励良好行为。例如，在强生公司，每位高管的360度评估都以公司著名信条的四要素为基础，表达了对客户、员工、社区和利益相关者的承诺。

在补偿方面，如果将财务与道德挂钩，听起来很容易，但做起来却很难。西南航空公司使用行政计分卡将薪酬与其四大核心价值联系起来：每名员工都很重要，每次航班都很重要，每位客户都很重要，每个股东都很重要。该计分卡突出了核心道德价值观与商业成功的一致性，有助于使员工牢记价值观，并对现实价值观的具体做法提出建议。

没有哪个组织是完美的，事实上，即便是上述列举的一些公司，也不能保证永远不出现道德问题。真实的人性并不是非善即恶，而是既会行善，也会作恶。因此，管理向善是个永恒的话题。日本管理之神松下幸之助曾说，当你领导十个人的时候，你要走在最前面，领着大家去干；当你领导一百个人的时候，你应该在中间，协调周围的各种关系；当你领导一千个人的时候，你必须在后面，掌握全局，把握方向；当你领导一万个人的时候，你唯一能做的事就是祈求上天保佑！真的只能祈求上天保佑？当然不是。有较强魅力的领导者的企业能够做大，但拥有深厚企业文化底蕴的企业却能经久不衰。企业要想搭建一套成功的企业文化，除适应本企业的特性，制定出企业文化道德体系搭建的措施外，还需要有一颗向善的心，以及强烈的成功信念和利他理念。