叫停“鞭打快人”的用人潜规则

唐宗礼

小钟最近一段时间心情很不爽，妻子一直与他闹矛盾。之所以如此，就是因为小钟照顾家庭太少，每天要加班到深夜才能回家，即使双休日也经常被单位一个电话叫走，不能陪伴妻子和孩子。原来，小钟是所在科室的笔杆子，各类计划、总结、文件、领导讲话稿等都是他一人捉刀。不仅如此，他还负责单位的共青团工作、网站管理、网页更新维护、H5页面制作以及内刊编辑等，虽然他只是一名宣传干事，可他做的事情实在太多了，“白+黑”“5+2”对他来说是家常便饭。前一段时间， “996”工作制被炒得沸沸扬扬，但对于小钟来讲，“996”已经是一种奢望了，在他的工作时间表上，“896”“796”甚至“897”也是司空见惯的事，有时候中间的那个“9”还会被“10”或“11”所代替。

小钟为何如此辛苦？据了解，小钟工作热情高，做事认真严谨，业务能力强，领导十分赏识他，把工作交给他做心里感到踏实。再者，他们科室里的其他人员，都是“叔叔级”“阿姨级”，只有小钟是“小字輩”。于是就导致了“这项工作目前找不到合适的人来负责，你就能者多劳，暂时把它承担起来吧！”“这个总结材料李姐已经写了好几天了，但还是不太满意，后天就要上报了，这两天你加加班，帮着弄一下。”

……

在这种情况下，小钟这个“快人”只能任人“鞭打”却无还手之力。

“鞭打快人”的工作安排与人才使用方式在很多单位甚至成了一种文化。这种会干、愿干就多干，不会干、不想干就少干的“鞭打快人”现象，极易造成各岗位之间忙的忙、闲的闲，干的干、看的看，大家苦乐不均，进而挫伤肯干者、能干者的工作热情，影响队伍整体积极性的发挥。

“鞭打快人”多弊端

“鞭打快人”，看起来是能够快速解决眼前亟待处理的问题，完成紧急的工作任务，保证工作跟上节拍，但从长远看，这是头痛医头、脚痛医脚的临时性办法，其弊端很多。

其一，“快人”的工作速度再快，其时间与精力也是有限的，不可能“分身有术”。一个单位、一个部门的工作那么多，工作量那么大，遇到困难就寄希望于少数“快人”来解决，肯定令人难以招架，必定会在时间、质量上受到影响。

其二，让“快人”快马加鞭超负荷劳动，最终必会将“快人”拖垮，这是对“快人”缺乏有效保护的杀鸡取卵式的用人方式，不利于持续发挥“快人”的聪明才智。统计资料表明，当今的年轻人社会压力和工作压力日益增大，我国每年“过劳死”的人数已远超日本，排在世界第一位。这种现象的存在，除了“快人”自我鞭打的内因之外，单位和领导的“鞭打”也是重要外因。

其三，“快人”的能力不是取之不尽用之不竭的，也需要通过学习、培训来充电提升，他们的时间完全被占用，每天被具体工作缠身，不利于学习进步，久而久之“快人”也会江郎才尽。比如，某企业一名数控机床的技术能手蔡师傅，每年完成的工作量都比同岗位其他人员高出许多，而且质量一流。为此，企业一遇到技术精度高、时间紧的业务，总是安排蔡师傅去完成。蔡师傅每天泡在车间，根本没有时间参加新业务、新技术的学习培训。后来，企业的生产工艺进行了大规模更新提升，引进了机器人生产流水线，生产方向也进行了调整，而蔡师傅因为没有及时参加机器人生产流水线的业务技术培训，根本适应不了新的生产工艺技术。

其四，“慢人”长期得不到担当重任、实践磨砺的机会，就会使他们越来越慢，自己也会自暴自弃，最终变成“闲人”“废人”，造成人力资源的浪费。

其五，长期“鞭打快人”容易造成干得多错得多，干得少出错少，多干者受批评，少干者得安逸的“劣币驱逐良币”现象， 迫使“快人”自动向“慢人”靠拢。

准确把握“鞭打快人”原因

之所以存在“鞭打快人”的现象，主要有以下几个方面原因：

●岗位分工不明，职责不清。存在岗位职责交叉、重叠、盲区，给少数人提供了推诿扯皮的理由与空间，许多工作只能由领导临时指派人员去执行，愿意揽事的就多做一点，不愿意付出的就少做一点，造成难做的工作、紧急的工作无人愿意去承担。

●管理者的工作方法简单粗暴。听话的、能干的、安排起来顺手的人员，就盯着他们多干事情；不听话的、能力差的，安排工作时就尽量回避他们，图个轻松省心。

●绩效考核不严格。干多干少、干好干坏没有明显区别，“快人”与“慢人”在待遇上差别不大，造成组织内各岗位人员的工作激情不高。

●人才队伍结构不合理。急需的、关键的岗位高端人才捉襟见肘，没有合适的人才；辅助岗位、一般岗位的低层次劳动力人满为患，使组织内部人浮于事，相互扯皮，效率低下。为了保证工作高效运行，管理者只得狠心“鞭打”那些能够派上用场的“快人”。

●人才培养缺乏长远规划与计划。缺乏可行的培养办法，没能尽快弥补人才“短板”，让“慢人”快速提高起来。总是让“快人”担当“救火队员”，造成人才队伍结构不合理，后劲不足。

●领导者工作不规范。好用的人就多用、多亲近，不好用的人就少用、少亲近，由此造成组织内部“跟人”“站队”的反常现象越来越突出，弱化了领导者的公信力与团队的向心力。

找准对策激发“快人”拉动“慢人”

“鞭打快人”既容易挫伤“快人”的积极性，也不利于激发“慢人”的工作热情，更不利于凝聚组织的向心力、归属感与战斗力，必须采取措施予以解决。

●打通高素质人才的入口。问渠哪得清如许，唯有源头活水来。如果一个组织中人人都能独当一面，也就不存在“鞭打快人”现象了。因此，必须打通高素质人才的入口，建立科学规范、公开民主的招聘选拔与岗位任用机制，防止由庸才招聘选拔与聘用任命更平庸的人员，造成人员越来越多，而人才越来越少。招聘选拔与岗位任用要坚持上下之间、左右之间的广泛参与，也可委托第三方机构进行，以避免用人者出于私人目的而任用能力低下者的现象。

●着力团队文化建设。要注重加强人文关怀，营造相互关心、相互尊重、相互帮助的良好环境。既要呵护“快人”，不让他们被繁重的工作压弯了腰，也要热情鼓励“慢人”，提振他们做好工作的信心与热情。日常工作中，要坚持“五湖四海”原则，不在组织内划線设圈，调动一切可以调动的积极因素。

●强化学习型组织建设。建立健全学习型组织建设规划与目标，完善实施办法，将全员学习、终身学习理念融入每一个人的心灵深处；常态化开展学习培训、竞赛比武，营造浓厚的学习氛围，保证全员的业务技能跟上形势发展的步伐，人人都能成为“快人”。

●强化绩效考核和岗位职责落实。要建立健全绩效考核运行机制，细化考核实施办法，对各单元、各岗位工作进行定期考核，按照绩效实现情况严格兑现奖惩；把每一个人的能力贡献与岗位任用、先进评比、职位晋升、进修深造等关联。建立完善岗位责任制，从领导到管理，从监督到执行，做到事事有人管，人人有专责，工作有制度，有标准。

●优化人员分工。加强岗位描述，对于组织内的每一个岗位，都要确定具体的用人标准，诸如政治面貌、文化程度、专业方向、技能等级、职称层级、计算机水平、外语要求、任职经历等，避免岗位用人不对路、不适合而影响职能的发挥。同时，也为干部员工发出明确的岗位任职条件信号，引导组织内部成员围绕自己的岗位奋斗目标去创造条件，促进“人往高处走。”要加强对组织内人才情况的调查摸底，通过岗位试用、民主测评、考核鉴定、个人评价等途径，摸清每一个人的能力水平、特长爱好，从而针对实际把合适的人用到合适的岗位上去，优化劳动组织，真正做到人尽其才、才尽其用、用当其时。既要避免浪费和埋没人才，也要避免人岗不适的错位现象，让 “慢人”在合适的岗位上转化为“快人”，切实提高人才使用效率。

●加快人才培养。建立积极的人才培养和储备制度。对于一定级别的领导者、重要岗位的管理者，在其绩效考核中要赋予人才培养的相应任务与职责；要针对组织的目标任务和当前的人才队伍现状，在充分调研、广泛论证的基础上，科学制订人才培养规划与计划，通过内部培训、送外进修、导师带徒、外部引进、挂职锻炼、轮岗见习、与兄弟单位联合培养等立体化措施，着力强化适应性、前瞻性和储备性培训，持续改善人才队伍结构，保证各专业、各岗位人才始终适应组织发展要求，为事业发展提供充足的人才保证，从而在管理上远离“鞭打快人”现象。