解码未来领导力

陈春花

什么是未来领导力？为什么是“未来领导力”而不是“领导力”？如何打造未来领导力？

在这个时代，首要条件并不是快速的变化，而是持续的变化，这既带来了正面的影响，同时也带来了负面的作用，越来越多的人被拖入了信息过载的焦虑之中。我们进入了难以名状的时代，各种主义横飞，无主流，无定数，如今的环境给我们提出来一个难题：当如此多的不确定性因素，无法厘清眼前的状况，难以预估的风险，越来越多的动荡围绕在身边时......我们该怎么办？

这已经不只是挑战与困惑，还导致了人们对未来的无力感。因为这一切也削弱和颠覆了过去几十年里人们所熟悉的标杆与价值判断。人们不断询问：到底什么才是我们可以信赖的选择？

大多数的企业都希望自己能够面对这种变化做出正确的反应，但是我们也都知道，其面临的最大挑战在于：如何让组织成员做出相应的调整。但是显而易见的是，陈旧的领导行为无法给出指引和解答，这一系列的挑战和复杂性，需要不断革新已有的领导技能，但是更需要新的领导行为，这样动荡的环境对领导者要求很高，需要具备远见卓识同时又立足于现在的领导者，我把这种领导者所具备的相关技能称为“未来领导力”，以五个维度展开阐述，形成一个有关未来领导力的模型。

未来领导力的特点

很多人在其职业生涯过程中，都正式或者非正式接受过领导力的培训以及实践。随着环境不确定性的加剧，经验无法再提供帮助以解决不确定性的问题，自然而然就会出现这样问题：未来领导力有何不同？已经有学者开始关注未来组织的管理问题，但是大部门学者还未就未来领导力这一问题展开讨论，但是，实践领域却不得不面对这个问题，现实中，关于一般意义上的“领导力”与具体的“未来领导力”之间的区别却是令人困惑，因此有必要对两者做一个简单的梳理，以使我们对“未来领导力”的特点有一个清晰的认识。

约翰·科特（John Kotter）在《领导者应该做什么》一书中对领导进行了定义，他认为好的领导应能“鼓励人们朝着真正能给他们带来长期最大利益的方向努力，而不是把他们引向绝境。‘好的领导不会浪费他们稀缺的资源，也不会造成人性的阴暗面”。按照他的观点，成功的领导通过设定方向来应对变化，鼓舞和激励员工以促进变革。彼得·德鲁克（Drucker.P.F.）认为，有效的领导应能完成管理的职能，即计划、组织、指导和度量。马克斯·韦伯（Max Weber）认为，有效的领导有一种魅力，其具有的某种精神力量和个人特征，能够对许多人施加个人影响。

了解这些定义，我们可以知道，一般意义上的“领导”是形成愿景、传播愿景、建立信任并激励跟随者的过程，通过个人努力和授权下属以最终实现愿景。而“领导力”则是指以最小的成本和最高的效率完成这一过程的能力，领导力在领导系统中是一个根本性、战略性的范畴，是领导者凭借其个人素质的综合作用在一定条件下，对特定人或组织所产生的人格凝聚力和感召力，是保持组织卓越成长和可持续发展的重要驱动力量。

尽管以上的学者对于领导的定义很有帮助，但是从面对不确定性而言，依然没有给出完整的答案。实际上，从未来领导力的视角来看，这些一般意义上的领导定义，并没有就诸如如何解读不同市场的未来趋势、认知与识别不确定性、新技术带来的无限可能性、开放边界与组织外成员合作、全球化新格局的应对、激励创意员工、与新生代员工进行有效沟通、如何识别高潜力未来领导者等方面进行深入的分析。

我需要强调的恰恰是，对于以上问题的深入分析，并寻求出解决方案，是组织成员更为迫切的需求。正如基辛格（Henry Kissenger）所说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”今天人们所遭遇的问题，都是前所未有的问题；所面对的挑战，都是面向未来的挑战，因此，人们需要真正具有面向未来能力的领导者，带领他们在动荡与不确定性的环境下，可以朝正确的方向前行。

对于处在巨变环境下的领导者而言，都会面临以下问题：

● 技术创新带来的迭代甚至是颠覆，导致更大范围的变革与转型。

● 深度互联带来的透彻感知，使得命运共同体出现，并产生深远影响。

● 更具未来态的新兴消费者主导市场发展的趋势。

● 个性化、自由与责任之间的组合，成为组织环境的基本状态。

● 基于强个体价值创造所带来的组织结构改变，让组织成员的关系变得更加动态，固有的领导权威性逐渐受到挑战。

● 跨界共生的系统思考，传统的技术及优势必须被整合，以重组和创造新的价值。

● 复杂性、模糊性会成为常态，领导者要在“未知中求得未知解”。

这些问题所形成的情景要素，导致领导规则越来越具有独特性，这也是本文聚焦这两个问题的根本原因，这两个问题是：第一，什么是未来领导力，未来领导力与一般领导力的区别在哪里？第二，未来领导力的内涵是什么？如何打造未来领导力？

在过去的6年时间里，持续研究如何让组织具有未来属性，并从中得出“共生型组织”的定义，而伴随着新组织形态的研究，我们始终要关注组织领导者的内在价值，正如玛丽·帕克·福列特（Mary Parker Follett）認为的那样，“我们现在更认同个体的价值，管理成为更准确的功能定义，领导者逐渐地被视为这样一个人，他有能力给群体带来活力，懂得如何激励创新，使每个人知道自己的任务。”她继续说到：“最优秀的领导者并不要求别人为他服务，而是为共同目标服务。......我们希望鼓励合作的态度，而不是服从的态度，只有当我们在为一个如此理解并定义的共同目标奋斗时，才能达到这种效果。”

这些都是未来领导力的特点：具备领袖气质，能够在巨变的环境下坚定价值选择，笃定前行，开放而融合，自律又感受生活，充满创意又脚踏实地。

我们走访了23家企业，它们为应对不确定性和未来挑战，在组织变革与组织创新上做出努力并取得成效。访谈这些企业中的最高领导者和部分中高层领导者，让我们有一个重要的发现，受访者几乎一致认为，除了需要担当一般意义上的领导职责之外，他们还必须面对不确定性以及未来的挑战，这些挑战包括：必须调整他们的战略、业务结构、组织及文化、激励及约束机制以适应动荡的环境；无法预知的新挑战；更为复杂的员工需求以及面对未来的选择。其中令我感受最深的是，他们都不约而同地提出向年轻人学习、认知自己的局限与不足、展开更大范围合作，以及放弃自己固有的成功和经验。

这些访谈以及持续的研究，让我们可以确定“未来领导力”是在一般意义的“领导力”基础之上，增加了新的领导力构成要素，也就是那些在变革与创新中取得成效的公司领导者们，重复提到并在实践中反复做到的特质，这些都是未来领导力的特点：具备领袖气质，能够在巨变的环境下，坚定价值选择，笃定前行，开放而融合，自律又感受生活，充满创意又脚踏实地。

codes模型（未来领导力模型）

我希望领导力模型的构建，对于实践的指导意义明显，为了做到这一点，我们尽量从受访者中引申出更为具体、详尽的东西，更从组织行为的视角，对未来领导力的行为能力维度进行描述。我选择了欧内斯特·贡德林（Emest Gunding）等人的关于“能力”（competency）的定义：“能带来较高的或更有效的工作绩效的某种特征。”由于能力可以分为“稳定性能力”（stable competencies，指个性中的较为稳定、持久的那部分）和“动态性能力”（dynamic competencies，指通常能习得的具体技能和能力），我们的行为视角研究聚焦于更为“动态性”那部分能力。

动态能力理论提供了领导力的视角，使组织能够随着时间的推移而适应和发展。创新、网络和复杂性使我们看到组织适应性的领导力，即通过利用网络动态和结构，使组织能够作为一个复杂的自适应系统运行。研究最活跃的新兴理论发现对领导者的发展有重要影响之一的是复杂的自适应/战略领导理论，即战略和行为侧重于调整和控制整体复杂的自适应系统，以应对突发动态，为创造性的问题解决、适应性和学习提供条件，并管理自适应结构和组织到创新接口。这些研究提供了帮助，让我们把研究过程中的有关面向未来的领导行为特质整理出来，构建一个五维领导力模型，五个维度分别是：美感度（Creativity）、开放度（Openminded）、内定力（Dedication）、同理心（Empathy）、思辨力（Sagacity），简称codes模型（见图）。

美感度（Creativity）

客观事物对人所表现出的美感，从本质上讲，就是人对客观事物能够给自己带来好感所具有的功利价值，通过客观事物的外部形态在认识层面上的判断和确认。客观事物的美感虽然是虚幻的，但它却能够非常有效地激励人们的生活热情，明显地增强人们的生活信心，极大地丰富人们的生活内容。所以，蒋勋说“美是看不见的竞争力。”

为什么要特别强调“美感”这个维度，美就是对于人性和人本身的认知回归，如拉宾德拉纳特·泰戈尔（Rabindranath Tagore）所言：美是“她在一面完美镜子面前/注视着自己娇容的真实微笑/美是普遍存在的和谐交融的理念/美是对宇宙意识完善理解的本质。”今天，在强调个性、自由的背景下，美可以构建彼此的欣赏与共识，拥有美感度，你才有机会与自我对话，与人性对话，也才有机会找到大千世界万千差异的共识点。

美感度最直接的表现包括：审美、创意、人文精神三个方面内容。

1）审美。对于产生出美感和好感的客观事物，人们通常都会给予着意地关注和细致体验，这种着意关注和细致体验的行为就称为审美。审美，是人对客观事物的美感和好感所进行的细致感受和深入认识行为。在文化层次上，审美分为欣赏和鉴赏。人对客观事物的美感和好感进行认真细致地感受和品尝的行为，就称为欣赏。喜欢蒋勋说的一段话：“‘美是一种感觉，不一定要有钱才买得到。农夫眼中的良田美景、渔民在渔港看到的夕阳、或是风吹拂过溪水的水声，都可以带来心灵的报偿。”

2）创意。创意是对传统的叛逆，是打破常规的哲学，是破旧立新的创造与毁灭的循环，是具有新颖性和创造性的想法，以及不同于寻常的解决方法。人类诞生开始，“创意”也就开始左右着人类的发展，人类每一次的发明、创造都是在一定的环境、压力、生存下产生的，因为“创意”，人类得以克服自己的弱点，创造出属于自己的成长空间。苹果是一家诞生于硅谷的世界级科技公司，从最初的苹果电脑，到后来的iPad平板电脑、iPhone智能手机，均风靡世界，其创始人史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）也被很多人认为是发明家和科技专家。但实际上，与其说乔布斯是科技专家，不如说他是创意大师——因为乔布斯带领苹果所取得的成功，更多要归功于他的创意思维和对艺术及美感的把握。

3）人文精神。人文精神是一種普遍的人类自我关怀，表现为对人的尊严、价值、命运的维护、追求和关切，对人类遗留下来的各种精神文化现象的高度珍视，对一种全面发展的理想人格的肯定和塑造。乔布斯曾说：“苹果之所以能与人们产生共鸣，是因为在我们的创新中深藏着一种人文精神。”人文精神的核心是“以人为本”，其精彩之处在于：能尽人之才情的个性创造，而产生出伟大的科学和艺术，并唤醒心灵的共鸣。

开放度（Open-minded）

根据热力学的第一定律，孤立、封闭的系统，最后都要趋于热平衡，迟早会“死亡”，而耗散结构理论解释，系统在与外界环境交换的过程中可以保持“活的”结构，企业持续存在必须具备的前提条件是：充分开放，与外界充分交流能量、物质和信息。因而今天企业边界是有机的、活性的，除隔绝有害的成分以外，它必须是开放的、可穿透的。

对于今天的企业而言，开放结构而非建立壁垒是极其重要的组织管理要求，因此，组织更需要形成开放与合作的结构，令外界更容易被纳入，或者让组织本身更融入环境。在今天组织的发展过程中，处理复杂性与系统性的问题是核心关键。对于任何一个组织而言，寻找到系统性的方法，扩大共同性以及跨界合作协同都是必然的选择，而做到这些，需要领导者具有开放能力。

开放度具体包涵的内容是：扩大共同性、系统知识、跨界合作以及协同共生。

1）扩大共同性。在领导领域研究中，扩大共同性（expand ownership）领导行为，越来越得到关注。这种领导行为是指借助于共享流程，以及在设定和达成那些具有重要性目标中承担共同的责任，所形成的一种敬业度。在任何一种变革努力中，扩大共同性都是常见和必须的选择，让更多人参与到变革以及实施的过程中，从而获得成功。扩大共同性需要领导者打破过去的平衡、固有的边界、有组织和有目的地放弃原有的核心竞争力，以免它们成为扩大共同性的障碍。重要的是建立具有更大包容性的流程和信息共享平台，确保更多成员能够参与和交流，以形成共同的价值判断，并承担共同的责任。

2）系统知识。造就丰田奇迹的质量管理运动发起人戴明（Dr. W. Edwards Deming）创造了一个系统，称为“深厚知识系统”（The System of Profound Knowledge）。这套系统给我留下深刻印象，正是这套系统帮助企业组织分析、理解所有的运作系统，然后组织才有能力改造、重新设计系统，以提升到新的状态。戴明的深厚知识系统，分为下列四个元件，彼此相互影响：1、对系统的欣赏 （Appreciation of a system）——深入了解系统运作的方式，以及每个元件互动的情况。以商业模式来说，就是理解客户、通路、价值诉求、关键资源、伙伴、营收、成本等等九大元件之间的连动关系。2、理解变动相关的知识（Knowledge of variation）——了解造成系统效用改变的相关知识，以及这些变动的范围，例如：当降价促销，整体营收往往会上升，但那不代表整个商业模式的获利能力也会跟着提升，甚至会影响未来的定价与获利能力。3、知识的理论（Theory of knowledge）——能够解释知识，以及理解知识能够解释与不能解释的东西，能够量测与不能量测的东西。4、人类心理的知识（Knowledge of psychology）——对人类心理的理解与体会。因为它所拥有的系统特性，才使得组织有能力去系统化提升自己，并不断达成新的状态。

3）跨界合作。互联网特别是移动互联网的出现，没有组织可以百分百地确定自己的竞争对手，所有行业的边界已经被打破。组织领导者必须充分认识到，行业之间的界限越来越难以界定，组织之间的竞争转化成无边界的竞争，无边界竞争进一步带来了无穷大的需求以及几何级的市场。组织无法逃脱它所处的生态，组织也无法回避边界模糊的现实，这就意味着组织之间的合作已经无法避免，这对组织而言，并不意味着是一种迫于压力的无奈，反而会是一种机会，可以突破自身的限制，在保持现有资源的情况下，最大可能地让其他资源为我所用。

4）协同共生。美国学者诺萨贝斯·穆丝·坎特（Rosabeth Moss Kanter）曾经提出“协作优势”的观点，我认同这个观点，协作对原有的商业环境进行了升级和重构，组织之间的竞争必须变为基于合作的竞争，甚至需要转变为基于合作离开竞争的模式，合作的优势不仅在于融合合作系统中每个组织的竞争优势，而且在于优化组织之间的竞争关系，更好地激发每个组织的活力，最终表现为更好地满足消费者的需求。在合作的要求下，相同领域甚至不同领域的组织不再是竞争对手，而转变为荣辱与共的命运共同体。构建命运共同体为组织带来的价值是明显提高的，将顾客的需求与高效的供应体系相连接，利用互联网技术实现合作各方的无缝连接，获得更高效率的问题解决方法。现实的选择导致了一种全新的组织逻辑生成，我们称之为“共生型组织”，而这种形态的领导者，必须是协同共生的领导者。从而打造一种基于顾客价值创造和跨领域价值网的高效合作组织形态，所形成的网络成员实现了互为主体、资源共通、价值共创、利润共享，进而创造单个组织无法实现的高水平发展。

内定力（Dedication）

世界觀是一个奇特的术语，它根植于认知哲学，简单而言，它是指一个人对整个世界的总看法。这意味着我们可以自己来界定对于外界的认知与判断。因此，我们可以有意识地创造出一个内在的、更大的空间，让我们得以保持内在的稳定性，并由此而感知整个世界，从而与之相处。这个内在的、更大的空间，即是我们自己的内在定力。

在人类羸弱，自然浩瀚之时，哲人先贤总是向内寻求力量，引领人类走出迷茫。孔子说“芝兰生于幽林，不以无人而不芳；君子修道立德，不为贫困而改节。” 慈航法师说：“只要自觉心安，东西南北都好”。佛陀教我们安住在禅定上，所谓“以定安住，一切皆定”。而在老子看来，“道”并不是一个必须尽力遵循的“理想”，而是一条通过我们自身的选择、行动与努力而不断去开拓的道路，每个人都可以重新创造“道”。

内定力维度最直接的表现是：确信、长期主义、韧性。

1）确信。人活在世上，可以创造无数的奇迹，也会遇到很多的痛苦与挑战，如何让自己的创造有益于世界，如何让自己遭遇到痛苦和挑战时能够安然处之，这就需要确信的力量。一个人在内心中拥有确信的能力，他会对自己的力量担负责任，因此会显得比较内省与内敛，他会有敬畏之心，恭敬之心，他会依赖于内心力量的牵引，也就是确信的力量。越是在困顿和混乱之中，越需要你自己相信一切皆有可能，这种可能性得不到任何证明的时候，你自己心中必须相信，这样才可以引领人们走出困顿。

2）长期主义。拥有不同的价值观，就会选择不同的发展模式。真正能够超越变化的，并不是机会主义者，而是那些把爱、信任与承诺，并让生活变得美好的长期主义者，才能够超越变化得以持续。长期主义价值观之所以重要，因为它可能是唯一一个能够与市场和变化对抗的力量。越是在动荡的时候，越要坚守企业的基本假设符合长期发展利益，保有长期主义的价值观是今天必然的一个选择。建立长期主义者的价值观，意味着去做有意义的事，意味着明晰的道德标准。有意义的项目能够超越变化带来的压力，而明晰的道德标准，对于复杂环境带来的不确定风险以及危害具有天然的保障作用。

3）韧性。肯德基（KFC）的创始人哈兰·山德士（Harland David Sanders），是這个世界上最知名的“上校”，他在超过100个国家的14 000多个连锁店里为各国食客烹饪美味的快餐。创始人山德士虽然不曾公开他的肯德基配方，但他曾公开他的成功秘诀：

· 不放弃。

· 经常相信你自己。

· 要忍耐。

· 要持正面想法。

· 65岁再创业也不晚。

· 坦然面对第1009次失败。

在“上校”身上，我们可以知道企业如果要持续成功地成长，先决条件是管理者必须具有经营的意志力，必须能够不受环境的影响而保持为增长所采取的行动。何以两家公司的外在环境相同，创立者的出身也类似，却在几年后有着全然不同的结果？何以环境对于一些企业来说极其重要，而对于另外一些企业来说只是经营的条件而已？终极而言，是领导者的经营意志力不同使然。在任何一个经营的时期，人们是否具备经营的意志力有着生死攸关的作用，保有经营的意志力，持续的坚持，才可以推动企业持续成长。

同理心（Empathy）

有效的未来领导者始于同理心，是否具有同理心至关重要，我称之为底层的基本假设，如果领导者没有注意到或未能充分认识到未来世界的真正差异性，并能透切地感知到，决定着你是否可以成为未来领导者。个性化带来的差异会成为组织成员充满创意并相互激荡智慧的源泉；组织间的差异和不可替代性会让协同与共生价值成为必然的选择；甚至尊重人与自然之间，与宇宙之间的差异并约束自我，是人可以存活在宇宙之间的基本法则。这些都需要领导者使用同理心，从他人的角度出发考虑问题，并得到彼此的信任和真正的绩效。

同理心维度具体内容包括：尊重差异、倾听与坦诚、放弃个人偏好以及直面不想面对的。

1）尊重差异。尊重差异可以让我们接纳环境所呈现出来的复杂性和多维度，复杂性和多维度都是不同的基本假设和行为模式所导致，就如不同地区的文化不会去适应你，你必须调整自己去适应不同地区的文化那样，如果领导者无法尊重差异，就无法接纳和理解这一切，也就无法去释放影响力。

2）倾听与坦诚。倾听与坦诚是同理心的基本行为状态。信任关系来源于同理心，要建立信任关系，就要在人际交往中逐步体现出自己的同理心，并以此证明自己是值得信任的。这是一个长期的不断深化的过程——你对别人越真诚，越善于倾听、体谅、尊重或宽容别人，别人也就会越真诚和信任。

3）放弃个人偏好。在美国一份针对80余万名学生的调研中，95%以上的人在评估自己与他人相处的能力时，都认为自己高于平均水平。但，自己“优于平均”往往是一种错觉。毕竟理论上，仅有49%的人处于平均之上的，这意味着个人的经验与偏好有很大的局限性。成为未来领导者的底线是，放弃个人偏好，让你能了解不同的视角。

4）直面不想面对的。在一个名为“选择性关注”的实验中，实验参与者被要求计算视频中传球的次数。这个视频中会有一个大猩猩模样的人进入传球人群中，规规矩矩面对镜头几秒钟后退出。看了这段视频后，实验参与者被问到他们是否注意到一些非同寻常的事情，50%的参与者都没有提到那只大猩猩。这个实验说明，如果人们不希望去看的某样东西，真的就对其视而不见。未来管理者需要了解这个事实，承认那些你不懂的东西，直面不想面对的，形成一种时刻准备学习的姿态，对新的信息和体验保持开放心态。

思辨力（Sagacity）

世界领导力专家们的研究显示，成功领导者身上不存在单一最佳的领导方法，惟一的共性是：他们都拥有强大的思辨能力。正如他们所言“这些领导人具有超强的思考能力，这不仅仅体现于认知领域的一个方面，而是所有方面：推理、洞察以及自知之明。”

有效的未来领导者需要能够在复杂性与冲突挑战中独立做出判断，不会人云亦云，也不会固守偏执，同时能够寻找到合理性。思辨，可以培养独立发现问题，寻求论证，把科学方法应用到关于生活现象的假设中去，从而更好地理解生活的本质，这本身也是一种素养，是一种良好的习惯。具备思辨力的人，在探讨一个观点时，会很自然地去怀疑、审视，然后用证据来证明观点的逻辑性或者事实性，或者寻找数据来证明观点的合理性。他们不会盲从地相信一个观点，哪怕这个观点是一个权威专家的，他们会遵循客观规律并寻求事物的本质，从而在纷繁变化中不至于迷失。

思辨力维度最直接的表现包括：界定问题、论证及对话、概念化技能以及平衡冲突与对立四个方面内容。

1）界定问题。杜威（John Dewey）说：“一个界定良好的问题，已经解决一半了。” 在海量信息与复杂多变的背景中，找到“真问题”是关键，问题总是存在的，而且问题本身并不可怕，可怕的是不知道问题在哪里。因此，任何的思考和判断，需要先从界定问题开始。想要做到这一点，需要寻找潜在问题及力量变化之间的关系，而不是被现象所迷惑，现象是流于表面的信息。如果只是被现象迷惑，就不会继续深入到问题的本质。界定问题需要回归现实，实地考察与真实体验。

在强调个性、自由的背景下，美可以构建彼此的欣赏与共识，拥有美感度，你才有机会与自我对话，与人性对话，也才有机会找到大千世界万千差异的共识点。

2）论证及对话。被誉为“儿童哲学之父”的马修·李普曼（M a t t h e w Lippmann）曾如是说，思辨的核心在于对话。这不是口头上的运动，而是头脑运动，能让孩子时刻思考自己的观点，并为自己找到理据，也要学会对别人的观点进行判断，虚心接受对方的思想。所以这个过程需要做到两方面的训练，其一是表述和辩论，针对某个问题各抒己见，发表自己的看法或者跟别人辩论。其二是掌握科学方法，运用科学规范的方法推演和论证。

3）概念化技能。所谓概念化技能，是指管理者所具有的宏观视野、整体把握以及处理复杂性的能力。有学者认为概念化技能包含着一个管理者能够体认组织的功能的相互依赖，并从整体的视角为组织未来勾画远景，而我用更加简单的方式来说，概念化技能就是复杂问题简单化的能力。在纷繁的影响因素中寻找到关键因素，通过关键因素的把握和解决来提升组织整体的竞争力，这就需要概念化技能。对于今天的世界格局来说，其变化程度和复杂性更加剧烈，如果想在其中生存下来，并获得发展，其关键是如何达成共识，共识的基础就是能够提出明确概念并使其他成员理解，而这就是复杂问题简单化的能力。

4）平衡冲突和对立。福列特说：“沖突-差异是客观存在的，既然这一点不能避免，那么，我想我们应该对其加以利用，让它为我们工作，而非对它进行批判。”福列特对冲突的看法，具有非凡的洞察力，正是她从思辨的视角去看待冲突，所以冲突管理最终的结果不是“胜利”，也不是“协商”，而是利益的整合。这意味着，以思辨的视角看待彼此和冲突，没有任何一方要做出牺牲，而是彼此尊重对方的立场和观点，把双方的要求整合起来，适应彼此，并找到增加价值的方式。

结束语

现在，我们知道了引领未来领导者所需要具备的五维领导力——同理心、思辨力、内定力、美感度、开放度——的内涵，世界已经变得越来越不确定，同时也蕴含着无限的可能性，环境变得越来越复杂，领导人面临着不断的新信息，更多地需要在没有最终分析结论的情况下进行评估和重新评价。所以重要的是，在培育自己以及自己所在组织成为下一代领导者时，无论是领导者个人还是组织，都需要真正改变自己，为促进面向未来，推动进步迈出真实改变的行动。

同时，随着组织、工作场所和全球挑战变得更加相互关联和不可预测， 对领导人发展的需求变得更加复杂。所以，领导技能应当成为每一个组织成员所必备技能，而不再专属于具有指定领导角色的个人，鉴于此，本文更期待每一个人的理解并将此理解付诸改变自己的行动中。