组织变革的阻力、动力与用势

杨百寅 齐明正 单许昌

英国著名历史学家汤因比将人类文明的成长归结为适度“挑战”与成功“应战”的辨证运动过程。环境的变化导致文明必须作出适度调整，以便应对新出现的挑战，应对挑战失败则意味着文明的衰落。这些新挑战尽管给某一文明带来压力，但同时也是刺激文明进步的动力。

美国管理学大师沙因也提出类似的观点，并把组织要迎接的挑战分为两种主要类型：一是组织要迎接外部环境的挑战，二是要迎接组织内部资源不断重构的挑战。和文明一样，这些挑战看起来构成组织发展的阻力。但是，如果成功应战，克服了这些阻力，就变成了组织变革的动力。

组织变革的阻力

因此，组织变革的阻力往往来自两个方面：一种是由于组织外部环境发生了变化，而组织仍然以原有的办法来应对，这就会导致组织迎接外部挑战的失败。这些外部环境的改变，对组织来说，就形成了外部压力和阻力。另外一种是由于组织内部结构发生了变化，而组织无法有效应对这些内部结构变化。对组织来说，就构成了内部的压力和阻力。

构成组织变革的阻力来源很多。有自然资源的荣枯，有政治、经济、社会和科学技术的变迁，也有组织内部利益、组织结构、组织资源等方面的改变。其中，组织变革的最大阻力往往是传统的思维习惯。

人们常说，“习惯成自然”。习惯的力量有正反两方面的性质。从正面角度来说，如果某些挑战具有连贯性，惯性思维具有节省思维时间和成本的优势。从负面来说，一旦某些挑战发生了根本性改变，惯性思维习惯往往又会成为思维的羁绊和组织变革的阻力。

惯性思维之所以会成为组织变革的阻力，主要是领导者和组织者思想的基本假定、价值导向和行为意向三部分往往会形成惰性。

思想体系形成的惰性

人们的思想体系建立在一些并不显露的基本假定或信念基础上，这些假定日积月累会形成惰性。人们思想体系的基本假定或信念是组织成员思考问题的基石和出发点，就像欧几里得几何的公设和公理一样，是整个思想体系的基点。这些基本假设一旦动摇，整个思想体系就发生了改变。这些基本假定并非是人们主观臆造出来的，而是一种对过去经验或理论的最基本总结，并在组织内部逐步形成了共识。

一旦组织面临的内外挑战发生了变化，组织成员还以过去的思想体系作为思考问题的出发点，就会遭遇很大的挫折。

例如，某个组织过去的成功是依赖于某种广告宣传，屡试不爽。用广告向客户反复传递信息以提高公司的知名度，就成为该组织的基本假定。过去成功的经验和失败的教训，在很大程度上形成了组织成员应对问题的条件反射，并在激烈的磨合中达成了共识。通过反复强化和对新加入成员的宣教，这种基本的假定逐渐就成为组织文化的内核。一旦遇到新问题，该组织的成员就会将效果不理想归因于广告宣传力度不够，而不是其它具体原因。一个组织的思想内核，隐藏于组织成员的行为背后，遇到激烈的冲突就会显现出来。一旦组织面临的内外挑战发生了变化，组织成员还以此作为思考问题的出发点，就会遭遇很大的挫折。原有对事实归纳或某种信念的共识出现的问题，就会将之前的假设的局限性暴露出来。需要新的基本假设才能适应新挑战的要求，更好地对新挑战做出回应。

基本假定作为一个潜在的前提和边界面貌出现，要求组织成员不断根据事实变化审查组织思想体系的前提和边界，并对这些信念基石进行反思。但自觉进行反思深层次假设，并不是所有组织成员都具有这种能力和特质。组织成员往往会以“这就是我们这个组织的惯例”、“这就是我们这里的做事方式”等言辞来维持原有的信念，从而形成强烈的惰性。

诺基亚曾是风靡全球的手机生产巨头，如今很难再看到人们使用诺基亚手机。它的没落就体现了领导者对于其产品的基本假定缺乏反思。2007年，苹果公司的首席执行官史蒂夫·乔布斯发布了首款苹果智能手机iPhone，从来没有涉足手机生产领域的苹果公司遭到了诺基亚公司高层的嘲笑，“世界上谁愿意用两只手打电话？”但是，苹果手机后来的表现让人傻了眼。对于乔布斯而言，iPhone不仅仅是“手机”，即字面定义的语音通讯工具，它是一款崭新的电子综合体。然而，对于诺基亚的高管们来说，他们还是认为这仅仅是承载语音通讯功能的“手机”。据说，当时的诺基亚工程师还对iPhone进行了抗摔测试，发现它不经摔，质量不好，由此断定iPhone对诺基亚手机构不成威胁。但是，诺基亚的高管们忽视了一点，消费者购买的不仅仅是耐摔的语音通讯工具，而是具有许多电子功能的价值载体。总而言之，诺基亚的衰落并不是其技术落后或者产品质量不过关，而是对产品的基本假定出了问题。

价值导向形成的惰性

某种思想体系的价值导向会形成惰性。价值是人们对于某种行为、事物的有用性的判断，不同的个体和组织对同一件行为和事物的功用定位是不一样的。例如，与传统的诺基亚、三星、摩托罗拉将手机定义为语音通讯工具不同，雷军一开始就将手机定义为多种功能集聚的载体，在智能化、外观以及便捷性、性价比、客户体验等方面，下足了功夫，最终一举成功。由此可见，由于对于事物的基本事实的认定不同，就会产生不同的价值导向。

再例如，每个组织对于组织的功能认识不同，组织的目标和使命也可能不同。有的组织以资本收益最大化为价值导向，有的组织以组织成员的利益最大化为导向。组织的某种价值导向，也并非偶然形成的，而是组织在回应外部挑战和内部挑战时形成的目标。现实中的事物对于个人和组织来说，固然有很多的功能效用，但每个人和组织，往往在实践中选择某些功能作为主要的目标，把另一些功能作为次要的目标，有的功能甚至会被忽略，正如人们常说，不同的人眼里看到的东西是不一样的。组织会根据自己的实际情况，对某些行为和事物的价值进行排序，从而确定自己的价值导向。这种价值导向一经确立，就会产生很大的路径依赖。組织成员会以“这就是我们专业做的事情”、“我们目标一定要坚定”、“大家要拧成一股绳”等说法来维系原有的价值导向。

行为意向形成的惰性

某种思想体系的行为意向会形成惰性。组织的思想起点确立，目标明确，就会生成特定的路径或规则，表现为链接思想起点和目标的一系列环节。这些环节一经形成，就会产生路径依赖，除非重大改变，否则不会轻易变动。例如，有些组织认为组织成员相互点头、微笑会给组织带来积极的人际关系，于是就强制要求每一个成员无论认识与否，都要互相点头致意。还有一些组织要求组织成员对待客户要面带微笑。尽管这些致意或微笑沦为程式化没有任何情感传递，组织依然要求这样做，形成习惯之后，就会形成组织规则的惰性。

一些组织规则明显落后于形势变化，但由于人们习以为常，往往还经常被人遵守，尽管遵守这种规则会让效率低下，甚至还会产生负效用。有些生产型的企业，原来的产品需求是确定的，垂直化管理模式是有效的。随着丰裕时代的到来，市场需求发生了改变，消费者需要异质性、个性化的产品，如果还按照原有的垂直化管理，按照传统层级审批，效率就会降低。于是，很多企业扁平化管理，管理层级减少，产品从设计到生产出来的时间显著压缩，效率提高。

变革的动力

組织成功地回应了外部环境和内部环境的挑战，那些挑战就变成了组织前进的动力。首先，驱动组织变革的外部力量就是组织回应外部环境变化而作出的调整。随着信息技术的发展，平台经济崛起，客户的需求变得越来越异质化和小众化，一些商贸公司开始采取“平台+小组织”的模式，改变了原有的金字塔式“科层制”结构。“平台+小组织”模式，将原来公司的业务部门转变为独立核算、独立决策的分公司，赋予一线员工更大的自主权，实现了从“一切围绕老板转”向“一切围绕客户转”的转变。其次，驱动组织变革的内在力量是组织回应内部挑战而作出的调整。例如，九零后员工正在逐渐成为公司的主导力量，但九零后员工大都追求个性，思维活跃，能够捕捉消费市场的细微变化。原有公司刚性的管理制度，束缚了他们的创造性和积极性。有些公司为适应这种变化，采取柔性管理制度的模式，积极鼓励九零后员工在公司内部创业。这些公司采取内部人才创业大赛，选取公司支持的创业团队，由母公司、创业团队及相关人员按照一定的比例出资金，成立项目公司，按照约定进行收益分配，实现了公司壮大和员工成长的双赢。

驱动组织变革的外在力量和内在力量，并非单独起作用，而是形成变革的合力，共同驱动组织的变革和成长。组织领导需要根据客观事实识别这些变革的动力，转变思想观念，引领组织变革。

就组织而言，如果市场上并不好获得组织所需要的技术，重点关注市场开拓的“狼文化”就可能会遭到别人“卡脖子”。

克服组织思想观念惰性的过程，其实就是组织成长的过程。组织如果没能对内外环境的新挑战作出很好的回应，各种阻力就不能反转为组织前进的动力，而是成为组织走向“死亡之城”的推手。

克服信念惰性

首先，当环境发生重大改变时，要克服信念的惰性，就需要不断反思，科学地审查组织自身所持信念的前提和边界。屡屡遭遇重大的挫折，出现越来越激烈的内部成员冲突，往往是组织所持有的基本假设与现实出现了重大偏离。例如，摩托罗拉将手机定义为语音通讯的工具，就专注于开发适合通讯质量更好的技术研发。手机越做越小，通话质量越来越高。从砖头大的“大哥大”，到小巧玲珑的直板手机，手机外相是经历了一个不平凡的从大到小的过程，这反映了那个时代人们对手机的认识仅仅局限于打电话的功能。随着移动互联网的发展，手机的功能越来越智能化。手机不再仅仅是语音通讯的工具，还是照相机、日记本、电脑等等，装上各种APP软件，又会变成网上购物、支付、约车的工具，手机越来越智能化。如果不能适应技术的变化和市场需求变化，还是专门做语音通讯工具的手机，就会被市场淘汰。

克服价值导向惰性

其次，当环境重大改变时，要克服价值导向的惰性。例如，就市场导向而言，有的组织特别重视技术创新，认为技术创新决定一个产品或服务的成败，组织成员坚持“牛文化”。有的组织认为市场开拓是最重要的，只要占领了市场，技术可以通过市场的方式购买，组织成员就秉承“狼文化”。无论是“牛文化”还是“狼文化”，本身并没有优劣之分，关键是哪种文化更适应市场变化的需求。组织要时刻关注环境变化，预判重大的环境趋势，从而提前布局，寻找新的组织战略目标。

克服行为意向惰性

再次，当环境发生重大改变时，要克服行为意向的路径依赖。改革开放以来，市场逐渐成为资源配置的主要方式，人们更加关注法律体系和契约精神，新的社会道德伦理规则也逐渐吸纳了了市场伦理的元素。就组织而言来，如果市场上并不好获得组织所需要的技术，重点关注市场开拓的“狼文化”就可能会遭到别人“卡脖子”。如果市场上需要大量的产品，而不是技术创新，“牛文化”就可能会遇到技术很好但市场已经被别人占完的难题。

组织变革的阻力和动力，实际上是组织在应对新挑战过程中产生的一对作用力。二者相互转化，相互推动，共同促进组织的变革。组织变革中出现的挑战和应战，一般情况下需要组织变革者根据理想、现实和理性状况做出合理的回应。

美的集团战略与结构的转变，就清晰地反应了组织如何将环境变化的压力变成了企业发展的动力。根据材料披露，从1968年何享健先生带领23人集资5000元在顺德北滘创业开始，到目前为止，美的经历了多次战略转型和组织结构调整。其中，1996年到2001年引进事业部的改革是最关键的改革之一。

首先，自然环境的挑战引发与此相关的市场挑战。1996年遇到罕见的长达40天的梅雨期，导致空调大量滞销，空调生产厂商互相排挤，发动了残酷的价格战，低价竞争导致美的的财务恶化，负债率大幅增加。而当时垂直型的组织结构导致组织应对市场变化反应和组织效率降低。就外部挑战来说，权力集中于时任总裁何享健手中，既要抓销售，又要管生产，精力不足，无法时刻洞察市场需求的变化，更无法对市场变化进行及时的反应。就内部挑战来说，组织规模庞大、层级又多，大小事务都要向上请示，严重影响组织效率和挫伤下属的积极性。面对外部环境和内部环境的挑战，美的对组织架构进行了改革，以产品为中心，成立空调、风扇、电饭煲、小家电和电机等事业部。这次事业部改革，美的修正了原有的基本假设、价值导向和行为意向。美的原有的基本假设是，只要产品好自然有好的市场，各产品生产部门的重点围绕着制造环节进行工作。但经过惨烈的价格战之后，美的认识到各个产品生产部门还必须要重视市场的变化。事业部的价值导向也从原来单纯的生产型企业向市场型企业转换。各事业部同时集研发、采购、生产、销售和服务于一体，事业部内部也设置财务、生产、销售等职能部门，接受集团的指导，独立核算，直接应对市场需求的变化。

事业部制变革后，集团高层从大量的具体事务中解脱出来。原来总裁是整个集团的“大管家”，大家缺什么都找总裁。变革后，总裁从日常琐事中抽身出来，重点思考事关全局的大事。事业部改革之后，美的并没有停止改革的步伐。由于事业部并非万能灵药，也出现了一些问题，比如，家电事业部范围太大，产品又难以满足市场变化的需求。于是，美的在2002年6月毅然将家庭电器事业部“一分为四”，分拆为电风扇、电饭煲、饮水机、微波炉四大事业部。组织变革往往是经历“新挑战——新应战——更新的挑战——更新的应战”不断反复的螺旋上升的过程。每一次成功的应战都是对原有基本应战基本信念、价值导向和行为意向的修正，在修正中找到应战的新假设、新导向和新规则。一旦外部环境和内部环境又出现新的挑战，又需要对持有的基本假设、价值导向和行为意向进行调整。成功的应战就变成组织适应环境变化的动力。

变革的三种态度：理想主义、现实主义、理性主义

当环境发生的剧烈变化时，原有的应战模式或者说思想体系不再适应新的挑战，就需要更新应战模式或思想体系。但是，由于各种主客观原因，每个组织和个人的应战态度和方式往往并不一致。本文主要作者之一楊百寅教授在梳理了知识理论的基础上，提出了三元知识整体论。该理论认为，按照知识的层面来分，知识可以分为感性知识、理性知识和活性知识，三者在相互转化中生成新的知识，形成知识创新的螺旋。人们在面对现实问题时候，一些人主要根据感性经验知识，采取现实主义的态度来解决问题。一些人主要根据理论知识，采取理性主义的态度来解决问题。一些人主要根据活性知识，采取理想主义的态度来解决问题。在迎接新挑战时，组织领导大体上有三种应战态度：理想主义、现实主义、理性主义。

理想主义态度

理想主义者往往是有理想、有抱负，但又好高骛远，不切实际，执着追求理想而轻视由理性和现实所带来的变革阻力，致使变革的理想难以落地。历史上王安石变法的目的是改变北宋积贫积弱的社会局面，他提出的“方田均税法”、“均输法”、“市易法”、“青苗法”等改革方案，确实是好方案，但他在领导改革派推动新法实施的过程中过于理想化。一是造势不足，没能吸纳和留住精英人才支持变法；二是执行过程中没有选对人才，组织不力，而且欠缺理性；三是一味攻击贬低儒家理学，没能吸纳儒家理学的优秀部分。

在商业界，有些企业领导者对于市场过于乐观，商业模式过于理想化，也会导致企业倒闭。例如，在经历了三年的疯狂之后，共享单车公司只剩下OFO和摩拜两家寡头主导市场，其中摩拜被美团收购，而OFO日前也传出了快倒闭的传闻。悟空单车、3Vbike单车、小蓝单车、1号单车等等纷纷宣布倒闭。共享单车公司大量倒闭的原因很多，其中商业模式过于理想化是其倒闭的最重要原因之一。共享单车商业模式最重要的问题是大量投放的单车在没有监督的情况下会被骑车者乱停乱放，导致交通拥堵，特别是地铁口的共享单车乱停乱放最为严重，需要大量的管理人员进行了管理。由于一些城市的通勤方向大体是一致的，需要大量的管理人员将这些共享单车运往需求密集区域。共享单车的创始人往往只看到押金和租金收益，而显然忽略了这些额外的管理成本，随着管理成本的不断增加，大量共享单车的企业纷纷倒闭就在情理之中。

现实主义态度

与理想主义者轻视变革的阻力相比，现实主义者往往会夸大变革的困难和阻力，过分关注现实问题，找不到理性的解决方案和远大理想，只顾埋头拉车，不顾抬头看路，更不会看地图寻找正确的方向。现实主义者对现实的变化很敏感，而且有深刻的洞察，专注于解决现实问题，但常缺乏理性分析，盲目而动。遇到巨大阻力时，又麻木不仁，得过且过，不愿意改变。在遇到重大新挑战时，秉承现实主义的企业家要么是在没有理性分析的基础上盲目尝试，要么是在没有理想的指引下得过且过。比如，中国房地产之前调控多年，但效果并不好，主要是没有一套长期稳定房地产市场的机制，也没有明确住房的性质，哪个地方房价和地价涨得不像话了，才慌忙出台一些调控政策，导致房价越调越涨。近些年来，我们逐渐建立了房地产市场健康发展的机制，房子也明确定为“房子是用来住的 ，不是用来炒的”。在商业界，企业追求利润最大化是可以理解的，但是，如果只是盯着赚钱这样的指标，甚至为了赚钱不择手段，迟早会出大问题。

有些高耗能、高污染企业，没有注意到经济发展的变化和政策环境的改变，不注意创新，得过且过，最终陷入破产困境。例如，作为“中国驰名商标”的诚丰家具日前陷入了破产清算的境地，导致破产的重要原因之一，是在市场消费层级和环保政策发生根本转变的背景下，还依靠原来的低质量低价格抢占市场的策略，注定会陷入泥潭。

理性主义态度

理性主义者注重理性的力量，以逻辑推理为基础，以思考分析为手段，构建体系，阐述主张。他们往往将知识的来源诉诸于理性，认为理性知识是可靠思想的唯一来源，轻视活性知识和经验知识。

理性主义改革家往往爱生搬硬套，不顾实际和目的乱套概念和理论，从而陷入不接地气的教条主义。苏联解体后，俄罗斯就曾经推行过“休克疗法”的改革，即反对修修补补地改革，而是按照经济学设计好的方案进行大刀阔斧的改革。从实践结果来看，俄罗斯的“休克疗法”并没有带来叶利钦所许诺的“经济将趋于稳定，人民的生活将逐步好转”的效果，反而迎来了严重的经济衰退。

在商业界，不乏很多外企高管凭借西方先进的管理方案空降到民营企业，由于“水土不服”而出局的案例。例如，曾在西门子、安达信、普华永道公司、IBM全球企业咨询服务部任高管的冯国华，被金蝶国际软件集团有限公司挖去，履职仅仅一年后被迫辞职。业内分析原因是他试图将IBM的管理咨询体系，逐渐移植到金蝶，但这两家文化体系存在很大差异。

当前中国商业界最头疼的一件事情是绩效考核，特别是到底该不该用西方的KPI来管理员工的绩效。有的观点认为KPI重视短期利益、表面利益，过于简单粗暴，导致员工的反抗。有的观点认为KPI考核能够引导员工关注公司和个人的业绩，能够减少考核的主观盲目性，检验关键问题，是一套好的考核办法。KPI考核办法是基于西方管理经验开发的一套绩效考核工具，具有系统性和理性化，但是，如果以为引入这样的一套考核系统，就能增加员工的绩效，很可能招致重大失败。阿里巴巴的绩效考核实际上将公司的价值观融入到了绩效考核体系之中，在阿里巴巴一个员工的业绩很好，但价值观得分很低时，也很可能会被开除。阿里巴巴还依据业绩和价值观的得分给员工分为四类：第一类是业绩高、价值观得分高的员工，被称为明星员工；第二类是业绩高但价值观得分不高的员工，被称为“野狗”；第三类是业绩低但价值观得分高的员工，被称之为“小白兔”；第四类业绩低价值观得分低的员工，被称为“狗”，属于被淘汰的类型了。所以，KPI只是一套理性化的工具，还需要与价值观相匹配，才能发挥重要的价值。

擅用“势”力

组织变革的动力就是要克服新的挑战带来的阻力，这就需要平衡理想、现实和理性的关系。在平衡这三者关系的过程中，成功的组织改革家都懂得“势”的力量。

当下形势不利，而未来趋势基本明朗，发展势头乐观，改革家应当利用各种工具和手段，将各种力量引导至有利的方向发展，即引势、借势、集势，因势利导，借势而为，集势攻坚。

小米创始人雷军曾用形象的语言说出“势”的力量：站在风口上，猪都能飞起来。“风口上的猪”，也曾经是创投圈风靡一时的口头禅。“势”的古字作“埶”，其中，“坴”的意思是高土墩，“丸”为圆球，总体意象圆球处于山坡斜面即将滚落。《孙子兵法》也说，“转圆石于千仞之山者，势也。”石头在山坡上向下滚动，“势”不可挡，具有鲜活的力量感和威力。改革者要善于运用各种势，将组织变革引向对组织有利的方向。

一是乘势而为。当下形势有利，而且未来趋势基本明朗，改革家只需要借助已有的势头稳步推进即可。也就是所谓的顺势而为，乘势而上，任势而行。提出 “站在风口上，猪都会飞”口号的雷军，在2010年曾经对过往经验进行了总结，他的第一条原则就是“懂得顺势而为，绝不要做逆天而动的事情”。当时互联网思维初露锋芒，雷军对于“互联网”进行了重新拆字式定义：“互”，互动，主要是软性的互动，例如注重与粉丝的互动。“联”，联合，主要是供应链的联合。“网”，网络，主要指投资网络和产品生态系统。2014年互联网+已经成为了风口，雷军的小米手机产品顺势而出。小米手机的主要特点是：性价比高，利用互联网重视与客户互动，通过电商平台减少中间环节，通过论坛、微博等方式解決用户问题等等。

二是借势而为。当下形势不利，而未来趋势基本明朗，发展势头乐观，改革家应当利用各种工具和手段，将各种力量引导至有利的方向发展，即引势、借势、集势，因势利导，借势而为，集势攻坚。美的集团在1993年上市之前，基本上是一个家族企业，但为了上市，就需要对公司治理结构进行改革，美的当时的负责人何享健通过经济补偿的方式劝退了创业元老，包括任职仓库管理员的太太。后来，又陆续通过事业部改革巧妙劝退了一批创业元老，并建立职业经理人团队。到了2012年，方洪波接替何享健担任美的控股董事长，并同时担任美的电器的董事长兼总裁，美的集团全面进入职业经理人运作的时代。如今，美的集团又将面临从传统家电企业转变为全球经营的科技集团变革挑战。

三是造势而为。当下形势不利，且发展势头也不乐观，改革家需要积蓄力量、改变势头，通过各种方法营造一种有利于预期的事态发展趋势，即所谓的谋势、造势或蓄势，以造势积力，蓄势待发。商业界为了产品脱销，改变企业负面形象，积极引导一切力量朝着有利于自己的发展的目的可谓手段繁多，令人目不暇接。在2018年“双十一”到来的前一天，以智能机器人为噱头的京东X未来餐厅在天津开业，主要目的是为“双十一”京东造势。

成功的组织改革家必须懂得并擅长运用“势”的力量：势头起来时要顺势而为，势头渐起时要借势而为，而当势头还比较弱小时，组织领导者应当采取各种策略，造势而为。

（本文为同行专家评审论文）