领导的“存在感”被削弱了吗

尚水利

“领导”这一群体，在众人眼中可谓是精英群体，但在目前状况下，许多领导却感觉自己处于“弱势”地位，挂在他们嘴边的话就是，现在的社会变了，人不好管，事也难办了。甚至有人提出，在“弱势”状态下的领导要进行“弱势管理”。

“弱势”状态始于何处

人们提出“弱势”状态或“弱势管理”多基于以下原因。众所周知，领导的权力有五种：

一是资源支配权，诸如组织机构调整、费用管理、人员使用等，你是否有足够的话语权？

二是员工奖罚权，根据工作表现，对下属进行奖罚升迁，你拥有的是建议权还是决策权？是否真的可以说了算？

三是信息拥有权，与组织相关的信息，你是否是信息交换的汇集点？是否比别人了解得多一些？

四是专业特长权，你的专业技能是否足够优秀，管理知识、手段如何？

五是人格魅力权，你是否能做到身先士卒？是否具有感召力与向心力？

如果一位领导者在这五个方面不能有令人满意的答复，那就表明其领导控制力的降低。当一个人发现他置身于无法控制的状况，且个人无论怎样努力，都無法改变事情的结果时，个人的心态必然会出现弱势情形，那么采用“弱势管理”几乎是必然之举。如此看来，领导存在弱势状态的心理是正常现象。那么，领导者该如何认知这一现象，又该何去何从呢？

“领导替代”的发现

其实，领导并非真的处于“弱势”状态，而是出现了“领导替代”这一事实。1978年，克尔和杰米尔提出了“领导替代”这一概念。它指的是，在有的时候领导者是多余和无用的，领导活动中的员工或其他因素替代了领导者的部分职能，但这并不意味着就一定减弱了领导活动的效果。如果一个领导能顺应时代要求，积极变革领导活动的方式，领导替代不但不会导致领导者处于“弱势”状态，反而会使领导活动更加有效。

之所以会出现“领导替代”，原因之一在于近年来员工受教育水平越来越高，员工们的能力和素质提升了，因此在许多情境下，他们完全可以“替代”领导者的部分职责，根本用不着领导在现场指手画脚。

此外，规章制度与任务程序化也是出现“领导替代”的一个重要原因。健全的规章制度表明，员工该做什么、不该做什么都十分清晰，没有必要再由领导出面去指挥员工。同时，当员工从事的日常工作和接受的临时任务比较常规化、结构化和程序化时，领导也是多余的。

还有一个重要方面——信息技术的迅猛发展使领导的替代更加明显。信息技术发达，任何人都可以轻易地在互联网上随时获取和交流信息，阐述和发表自己的观点。过去领导是权力中心，自然地也是信息中心，员工获取的信息主要来自于领导；现在，员工并不仅仅依赖领导就能获得信息，从而使得领导的重要性逐步下降。

由此可见，领导所拥有五种权力的减弱，实际上是“领导替代”发展的结果，而不是领导处于“弱势”的原因。将领导五种权力的减弱视为领导处于“弱势”的必然结果，这其实是一种认知上的逻辑混乱。这种认知思维的方式是：第一，组织绩效的优劣取决于领导者是否优秀，是否具备突出的能力。第二，领导行为就是控制，权力的减弱就是控制力的减弱。这种认知方式将人当物来管理，完全忽略了员工在管理活动中的作用，忽略了管理情境的变化对领导变革的要求。典型的表现就是认为“火车跑得快，全靠车头带”。事实上，火车跑得快，车厢也能带，甚至火车跑得快，全靠车厢带。关键在于领导是否给车厢（员工）提供足够的动力（服务），提供施展才能的舞台。

领导活动的变革

“领导替代”现象的出现，绝不意味着领导就失去了“存在感”，就是“弱势管理”了。它恰恰表明，领导一方面要聚精会神地行使好剩下的领导职能，另一方面还要适应变化了的形势，去行使新的领导职能，发挥新的作用。“领导替代”呼唤着领导活动的创新。

●领导要少做事

许多领导往往习惯于事无巨细，亲力亲为，结果不仅自己精疲力竭，员工也怨言不断。事实上，在每一个组织中，每时每刻都会遇到大量的问题，有些问题如质量问题、工作进度问题等，一线的员工最知道问题出在哪儿，最知道如何妥善解决，所以，作为领导，首先要把一般的事务性工作交由员工去做，自己可以有重点地做好决策这一重要工作；其次，领导要把决策过程中“谋”的工作交由员工去做，使自己可以集中精力做好“断”的工作。领导需要“谋”，但这并不意味着“谋”就成了领导的专利，也可以由员工来做，谋事的人越多，组织就越有活力、越有希望；最后，随着员工在实践中逐渐成熟，领导可以把那些过去经常由自己“断”的事交给员工去“断”。所以从这个意义上来看，在现代领导活动中，需要领导退到“边缘”，员工进到“中心”来。员工在领导活动中应扮演更积极、更主动的角色，而原来意义上的领导将不再独领风骚，他们的作用和影响力无可挽回地会减弱，这种减弱趋势恰恰是领导工作的一大进步。

所以，如果领导喜欢亲力亲为多做事务性工作，实在有百害而无一利。相反，领导少做事，一则可以减少自己的工作量，二则可以提高自己的工作质量，三则可以提高员工执行的积极性。这样看来，领导做事的艺术首先是不做事或少做事的艺术。这个艺术的重点是分清问题的轻重缓急、性质与层次，只做自己应该做的最重要的事，而把大部分具体工作交给员工去做。

●领导要做有价值的事

美国学者克拉克洪认为，价值是一种外显的或内隐的、有关什么是“值得的”的看法，它影响人们对行为方式、手段和目的的选择。判断一个行为是需要鼓励还是制止，不仅要从效果上来判断，更要从价值的角度来判断哪一个更“值得”还是“不值得”。

表面看来，领导者的许多行为很有必要，并且目标明确，措施得当，但细究起来也许就是不必要的，不值得的。比如，近期一位领导的重要工作目标是架桥过河。按照常规思维方式，领导应考虑预算、招投标、施工监督、验收等问题，但其实这些问题完全可以交由擅长这些工作的员工去处理。如果领导换个思路，按照价值的要求去思考，那么他就要考虑，为什么要架桥过河？架桥过河值得吗？这样的设问，可以给领导者带来许多意想不到的收获。为什么要架桥过河？有的人是为了投资建厂，有的人是为了发展城市湿地、建郊野公园……目的搞清楚了，领导工作的盲目性就会大大减少。接着我们可以再问：架桥过河值得吗？也许河的这一边更适合建厂投资呢？也许建郊野公园用摆渡过河更能增加游客的乐趣呢？经过这样的一问一答，领导就会权衡出架桥到底是值得还是不值得。无论是在河的这一边投资设厂，还是实施摆渡建郊野公园，架桥过河的方案就都没有存在的必要性了。

作为员工，关注点是目标和手段，重点在于做得行不行、好不好。作为领导，关注点是目标和手段背后的目的和价值，重点在于这样做到底值不值。对领导来说，目的比目标重要，价值比手段重要。

●要按制度和程序做事

做事的制度化、程序化是组织发展的必然趋势，也是领导替代的一个重要原因。不可否认，制度和程序的完善是对领导权力的相对剥夺，因为领导的自由裁量权在大大减少。但话说回来，如果没有做事的制度和程序，或者制度和程序不健全，那么，对于一个责任型政府来说，大权在握的人一定是责任全包的人。伴随网络的普及和监督体制的完善，很多领导必然会对工作产生畏惧心理，生怕因做错一件事、说错一句话而成为众矢之的，神经时刻紧绷，谨小慎微，虽身处领导的位置，但实际上自我感觉非常“弱势”。一如西塞罗所言：为了自由，我们才做了法律的奴隶。做事还是要有做事的规矩。

与“领导替代”的发展趋势相适应，领导并非处于“弱势”状态。相反，其在为员工提供舞台、重大事情的价值判断、制度和程序的完善等方面仍需要做大、做强。