决策力：校长专业治校的核心素养

□夏心军

教育决策是各级各类学校组织系统进行学校治理的基本职能， 是校长治校的主要工作与任务， 也是明确组织定位、 把握发展趋势以及决定行政事务等重大问题的基本途径， 更是体现学校整个管理系统作用和地位的关键环节。 校长决策素养决定了学校治理的实际效益。

“决策” 一词最早出现在 《韩非子·孤愤》： “智者决策於愚人，贤士程行于不肖， 则贤智之士羞而人主之论悖矣，” 就是决定计策或办法。 现代意义的决策出现在20 世纪30 年代的美国管理文献，称为Decision-making，[1]20 世纪60 年代开始流行， 其主要倡导者赫伯特·西蒙认为， 管理就是决策，应把决策理解为对行动目标与手段的探索、 判断、 评价直至最后的选择过程。[2]决策系统是由计划、 组织、 指挥、 协调、 控制与评估等管理职能组成的过程。

一、 校长教育决策中存在的问题

所谓决策力是指校长在学校治理过程中， 对学校发展过程中重要制度、 人事、 物资、 信息等诸方面教育资源配置进行准确预判，在可行方案里进行选择、 决定或变革， 并形成相应的教育机制和策略， 以提升学校教育资源的配置效益。 决策力是校长对学校发展和改革具有重大影响的政治行为，一方面校长个人层面的决断， 另一方面也是学校组织层面的决断。

教育决策是基础性工作， 不仅是校长积极主动探究问题和解决问题的过程， 而且更需要校长带领全体决策成员积极改进决策机制， 推动学校教育质量提升， 优化师生发展样态。 但在实际教育治理过程中， 学校决策机制不灵、 效益不高等现象还普遍存在。

（一） 校长决策素养经验化

学校治理是一项专业性较强的工作， 治理者必须掌握学校治理一般规律， 熟悉学校教育范畴和工作要求， 具备相应的专业能力。 校长主要由一线教育教学骨干成长而成， 继而走上教育管理岗位； 因而在实际教育决策过程中， 仅仅凭借管理人员的经验、 喜恶和直觉进行判断和选择， 非专业化倾向突出， 严重制约了教育决策管理的效率与质量， 甚至会产生错误倾向。

（二） 校长决策结构科层化

校长是学校决策层的最高层级， 而中层对学校决策只有建议权利， 但缺少决定权。 中层对决定事项缺少系统性思考， 往往只是局部、 微观层面的关注， 是一些操作层面的关注； 而校长决策往往会出现不接地气的窘境， 只关注学校治理的普遍性而忽视学校本身的特殊性和差异性， 对学校个别性教育需求缺乏深入研究， 有些决策习惯性跟着潮流走， 过于求新、 求异，不切合学校发展实际。

（三） 校长决策职能模糊化

学校是一个社会系统， 校长决策过程中由于个人偏好或情感因素， 过于依赖某个部门或个人，导致决策单一或偏向， 不善于发挥职能部门之间的参谋作用和协作功能。 另一方面， 对于学校治理决策不善于利用 “外脑”， 决策辅助机构没有得到有效利用， 缺乏应有的教育深度和理解力， 导致低效决策， 影响学校整体的教育教学生态。 校长决策必须厘清学校各职能部门的权利和义务， 关注其相互之间的合作与调节， 实现整体性决策效应。

（四） 校长决策链条割裂化

校长决策过程中， 往往最容易出现的问题就是勤决策、 懒执行。有不少校长在学校决策过程中，拍板定调后没有关注执行情况，虎头蛇尾， 导致有的教育决策有始无终。 这不仅会影响了学校成员的士气， 还会影响校长治校的威望。 完整的决策过程是从计划、实施到评估的完整质量建设链。其中科学实施决策是重点， 如果执行不力， 终究落得个 “纸上谈兵”。 因此， 校长必须从决策的各个环节进行系统规划， 确保每个环节有责任部门和人员， 每一项工作落实效果有评估， 提升决策项目的实际教育效益。

（五） 校长决策机制官僚化

校长决策的行政化思维占据主导地位， 官本位意识日趋严重， 学校决策民主机制不健全。 一方面校长的 “家长” 思维左右着其在决策过程中的定位， 易独断专行； 二是有些校长在决策过程中 “倾向性过于明显”， 需要决策的议题刚提出，校长就有自己的思想表达， 其他成员只好做 “命题作文” 了， 导致学校决策基本上都是由校长说了算。

二、 影响校长教育决策的因素分析

教育决策过程是一个价值判断过程， 价值作为一个哲学范畴， 指主体对客体的肯定与否定关系， 它是一个关系范畴， 表明客体的属性和主体的需要之间一种特殊的效用关系。[3]教育决策经常要在相悖的价值与利益之间取舍， 而这种取舍不仅源于学校内部本体因素， 更多源于学校外部因素。

（一） 教育法规影响着校长决策的基本取向

随着我国政策法规体系的日益完善， 各项教育规章也逐步完善起来， 对学校教育决策将会产生质的影响。 影响教育政策决策的资源主要包括财政资源、 信息资源、 人力资源等。 根据 《中华人民共和国义务教育法》 《中华人民共和国教育法》 《中华人民共和国教师法》 和《国家中长期教育改革和发展规划纲要 （2010—2020 年）》 等法规和文件， 对学校发展目标、 方式、路径诸多方面都有了明确阐述， 校长教育决策必须以法规为依据， 必须科学执行上级教育行政部门的规范与要求， 提升学校教育决策科学性， 结合学校工作实际， 创造性地确定学校的办学目标， 制定工作计划和方案实施， 决定学校发展重大问题， 完善学校管理规章制度修订、 人事安排、 课程设置、 教学改革方案采用与变更等等。 校长要依据学校客观条件和办学规模决定招生的范围、 人数、 方法、 以及新生录取事项， 确定学校教学工作质量标准及其控制、 分析评估与检查。

（二） 现代教育理论影响着校长决策思维方式

韦伯曾言： “学术是从事学术研究的人经常挂在嘴边的口号，任何学术研究都必须符合逻辑和方法论， 这也是我们确定科学的基本方法。”[4]校长决策主要是通过调查、 观察、 访谈、 查阅文献等方式， 获取与决策议题相关信息，并通过科学、 规范的研究方法与学校教育目标进行比对， 统整学校教育资源， 对信息再进行加工与提炼， 提出相对明确的结论和判断。 校长倾向于从教育发展规律上提出学校决策意见， 也会基于自身的教育理解和经验发表看法， 对教育理论转化选择适合学校发展的切入点， 或者从研究角度确定学校教育改革的重点领域，提升校长决策的针对性。

（三） 教育情境影响着校长决策的结构

面对学校教育生活中纷繁复杂的教育问题需要进行有效决策， 这些问题在内容、 处理程序、 对组织及其成员的要求和影响都有着明显差异， 在实际的学校治理过程中， 有哪些问题需要校长决定的？哪些问题是需要走组织程序推动的？ 哪些需要全员参与达成一致，等等。 这些都影响着学校决策方式， 学校决策有许多工作在性质上都有复发性和规律性， 一个有序的、 以目标为导向的、 建设性的活动应采取习惯性的设定、 控制与终止方式， 也需考虑到时间以及成员成熟度的限制。 鉴于这些因素， 校长决策必须放到特定决策环境， 由此校长可以预料到哪些问题可能发生， 学校成员愿意看到一种什么样的处理问题方式。

（四） 校长专业素养影响着教育决策质量

教育决策体系中， 校长是规划者、 驾驭者和责任人， 是决策成功与失败的关键。 因此， 处于决断、指挥地位的校长的专业素质将决定了决策的质量和效益。 其素质决定着学校教育改革与发展的成败。 一是应该具有宽广的胸怀。 校长要尊重学校所有成员的努力， 在决策过程中必须具备知人善任、 赏罚分明的品格素养， 并能将教职工的意志和行为统一到实现决策目标的轨道上来； 二是要充分掌握治校的专业素养。 校长应具有坚强、 勇敢、 机智果断、 沉着冷静、遇事不乱的性格素养， 善于运用现代教育管理理论武装自己的思想， 掌握教育变化及发展规律， 还能够应用这些规律去正确判断和预测学校发展的可能性， 以确保教育决策公正， 每一名成员都能享受到公平待遇和机会。 校长决策必须依托自身社会经验的丰富性和人文性进行人文科学决策， 确保教育决策有利于学校教育资源与社会资源的有机融合， 确保社会资源服务于学校教育。

（五）“互联网+”影响着教育决策方式

在 “互联网+” 背景下，校长决策环境和资源发生了根本的变化，而对复杂化、 系统化的决策问题，单凭校长的主观判断能力和经验是远远不够的， 必须改变决策的思维方式， 强化“互联网+” 思维，确保决策更加精准， 效率更高，资源更加容易整合， 确保学校成员有机会积极参与到决策议题并能从中受益。 强化 “互联网+” 技术的转化， 借助现代信息技术优化决策手段， 既包括利用各种软科学理论和方法所建立起来的各种决策工具， 如信息收集、 分析与处理方法， 也包括以计算机为代表的高技术手段的广泛应用， 推动决策科学向更高层次发展。

（六） 学校成员是否愿意接受影响着决策效益

这是现代学校发展必须面临的教育难题， 教师是否愿意接受校长单向教育影响， 提升校长话语权和在教师群体中的威望至关重要， 在共同努力下达成一个全体成员妥协的决策 （即为了实现学校利益的最大化）， 并要积极关注师生是否真愿意配合或相互之间真诚教育合作。 校长在决策过程中， 必须理性判断反对者数量及主要观点，不能简单化否定下属的反对意见，也不能见有反对者就立即更改。而应根据教育规律和学校发展指向积极有效地开展学校决策， 建立学校教育决策弹性机制。

三、 校长教育决策的基本要素

成功的校长总能积极利用有限的教育资源， 运用系统方法和程序去作出最大可能性决策。 梅尔和弗塞尔认为决策者必须考虑两种因素 （图1）， 即高质量决策和下属可接受决策。 梅尔模式 （Maier Modle） 主要取决于决策对象的性质和成员的工作性质， 校长决策引用梅尔模式对学校形成科学决策体系奠定了坚实的理论基础，从这两个维度关注到学校组织系统内校长及教师之间的合作程度及理解程度的差异， 并由此产生了学校治理决策的不同效应。

图1 梅尔模式

决策质量因素是指向问题解决过程中的一些客观性决定， 这些决定关乎到学校教育目标和校长治校过程中相关利益人组织体系的控制， 不是简单刺激下属的主观能动性。 两者相互作用， 从教育实际学校决策系统出发， 以质量维度为横坐标， 以可接受性维度为纵坐标， 积极建构适合学校发展的有效决策结构：

第一象限是高质量高接受。 这向校长提出了最大挑战， 为了达成好的教育决策而要求校长必须有许多专门的知识和技能； 但不管校长设计的决策质量多高， 为了保证方案得以实施， 还必须得到全校成员的认可与接受， 这一象限操作要求校长具有良好的人际交往技能以及解决问题的技术才能。

第二象限是高接受低质量。 校长决策质量不再成为关键议题， 而是必须建立有效的教育决策平台；解决这类问题最为合适的方式就是成立专业委员会， 加强对决策项目的理解和审视， 确保通过提高可接受群体的积极性和创造性，提升学校教育决策的科学性。

第三象限是低质量低接受。 既无需考虑校长的决策质量， 也无需担忧校长的人际关系的敏感程度，所需要的是用于解决一个简单问题的具体行动方案， 时间要素是唯一的重要因素， 决策必须及时，以便组织成员能以更好、 更适切的方式有效开展工作。

第四象限是高质量低接受。 这在技术意义上影响着学校特性， 但对成员影响不大， 这对校长治校理念及决策方案的有效设计则是关键， 校长必须面面俱到， 系统思考学校教育决策的每一个细节，校长必须帮助成员设计好实施方法和路径。

学校教育决策过程是一个系统过程， 需要校长充分调动各方面的教育智慧解决学校发展存在的问题及可行性路径与策略， 提升教育决策质量， 也要加强与师生的教育沟通与交流， 提升教育决策的服务指向，帮助师生进一步体验成功的快乐。

四、 校长教育决策机制建设

学校教育决策机构必须强化教育决策的科学性与人文性融合， 凸显教育决策对于学校全体成员教育生活的影响。 完善学校教育决策机制， 强化谁决策谁负责的机制， 对教育决策的影响因子、 实施步骤、 绩效评估等按照一定的标准建构形成规范、 有序的教育决策流程。

（一） 校长决策价值的引发机制

解决教育教学中的现实问题是校长教育决策的基础， 也是其逻辑基点， 决策是基于问题而引发的思考， 所有决策都是朝向解决问题方向努力的， 这有利于一种行为或判断形成合理的价值取向， 采取实施某种行为或判断， 并非对所有问题做出反应。 有些问题稍加考虑就可以解决， 有的问题不重要可以忽略， 还有一些问题属于他人的， 应该找相应的人去解决， 所以， 决策首先要做出的决定就是确认问题的性质， 校长必须对治校过程中可能出现的问题进行准确定位和预评估， 对解决问题的结果如何影响学校教育发展， 确保决策在自己的判断范围之列， 强化问题本体是什么， 而不能带有自身主观判断和期望。

（二） 校长决策信息的获取机制

校长拥有信息量的大小决定了其决策过程中主动权的大小， 过大主动权会制约实际效益， 过小主动权对校长治校会产生制约甚至会影响校长治校的效益； 这不仅需要校长对自己的信息源和质量进行有机评估， 更要有一定的辨别能力筛选与判断师生员工信息的真实性与可行性， 关注信息分享过程对学校治校行为所产生的影响，积极调整行动方案的预案。 征求他们的意见、 建议或备选解决方案，在此基础上做出决策， 这一决策既考虑了下属的建议， 也有自己的教育价值判断， 不仅对学校决策过程有一个准确的预估， 而且要对学校发展路径有一个理性评估， 从而提升校长治校实效。

（三） 校长决策质量的论证机制

教育决策论证是现代科学决策的重要保障。 决策中， 校长对学校决策认识水平不高、 民主意识不强的现象普遍存在。 教育决策质量论证主要是在公布决策前邀请决策议题的利益相关人员把脉教育决策的合法性、 可行性与效益性。教育决策的合法性是教育决策合乎教育规律的具体体现， 论证教育决策合理性， 合理的教育决策只有建立在准确理解学校发展需要的基础上， 而决策后果又只有在满足这种功能需要的属性与功能的基础上才能实现； 可行性是实现教育决策价值的基本保障，教育决策只有建立在一定资源与条件的基础之上才能实现， 为学校决策机构按照学校发展实际需要去科学建构与改造学校规划蓝图与方案过程之间的有效匹配，关注学校的经济基础、 人文环境、文化传统等条件， 确保决策可实施、 可推进、 可检测； 效益性是指校长教育决策实施在不同发展阶段产生了相应的教育成果， 无论是向心力、 工作能力、 发展方式、教育质量诸方面都产生了积极的变化。

（四） 校长决策效益的听证机制

教育决策不是校长个体或小集团的事情， 事关学校全体成员的教育幸福。 为了形成共识， 在实施前要经过听证机制， 如何从有效的教育管理机制上建构科学、 民主的教育听证机制则是其顺利施行的保障， 一般由咨询和听证两部分组成。 咨询就是邀请智库专家成员对决策方案的学理性与科学性进行把脉， 建立多层次、 多学科的智囊网络， 提升教育决策的技术水平， 找出理论依据、 目标、 实施路径策略等， 关注决策的前瞻性与预见性； 教育听证机制要扩大听证范围， 规范听证程序， 科学合理地遴选听证代表， 从不同的视角关注同一决策， 区分利弊， 切实关注教职工在参与过程中是否享有实质性的话语权， 以及对校长决策的产生的积极影响。

（五） 校长决策过程的管控机制

决策在学校治理工作中如何有效施行则是学校决策的根本。 有的学校出现好主张却得不到有效应用， 究其原因主要是缺乏有效的监控机制和指导机制， 使得校长的教育愿景无法与实际的教育教学工作相融合， 出现了 “两张皮”的教育现象， 因此必须有效加强教育决策的管控机制， 提升教育决策实效性。 强化教育决策信息管理， 通过有效途径使得全体成员知晓学校教育决策的机制、 动因、 方案等要素； 强化教育决策方式的选择， 教育决策方案可能会出现两种或以上， 如何从教育发展的视角关注教育决策选择， 需要校长及其管理团队进一步关注民意， 关注学校发展需要， 通过一定的民主程序进行理性选择； 强化教育决策信息公开机制， 这是校长职责和法定义务的行政理念， 是丰富教育政策信息公开的渠道， 坚持 “以公开为原则， 不公开为例外” 的信息公开原则， 在实施中既要防止把不重要的信息公开、 重要的藏起来的“假公开”， 还要防止减少信息公开的内容和对象的 “缩水公开”。[5]

（六） 校长决策后果的责任机制

校长决策后对学校教育教学生态究竟有哪些教育影响， 对师生的生活和学习带来什么样的教育改变则是校长决策必须面对的问题。一是强化教育决策责权一体化机制， 强调学校教育决策的第一负责人是校长， 校长对学校各项教育工作必须有一定的知情权、 选择权和决定权， 有权召开论证或听证会议， 有权对教育决策的方案提出自己的要求或建议等等，对学校教育决策起着核心作用；二是要强化校长决策自律意识和责任意识， 学校成员要坚持权利意识和监督意识， 坚持以人为本的学校组织文化， 凸显教育决策的终身负责制， 防止一所学校换了校长就是另一片新天地的尴尬； 三是防止校长个个都要强调凸显自己的教育政绩， 忽视学校教育生态化的发展； 四是防止学校再出现“一言堂” 的教育后果等， 因此，强化在教师与校长之间培育参与、信任、 理解和支持的教育管理文化， 既要充分尊重校长的治校权利， 也要防微杜渐， 提升学校的发展力和自我管理力。

教育决策是校长治校的基本权利， 只有强化校长的专业素养和民主的决策机制， 才能有效提升校长决策的实际效益。 因此， 校长必须加强自身修为， 不断改善决策环境， 优化决策质量， 提升决策的针对性和科学性。