回归人力资源价值，找到万变中的“不变”

庄文静

我们在谈人力资源管理的时候，往往在谈时代背景、新技术、组织变革、战略和文化等这些“万变”的部分，但容易忽略了“不变”的人力资源管理价值

“炸掉人力资源部”，早在十几年前这样的呼声就已出现。而随着更多新技术的出现，似_乎人力资源工作渐有被“边缘化”的趋势。

但事实上，人力资源管理不但没有被“边缘化”，反而变得愈发重要，且人力资源管理的意识和功能正被普及开来—_人力资源管理，已成为了像英语一样的重要工具，它渐渐成为嫁接于任何专业或技术学科的重要管理技能。只要你是管理者、或者有志于成为管理工作者，就要懂得人力资源管理的核心理念和方法。

未来的管理者，一定也是人力资源专家。

因为我们在组织经营管理的时候，无论是在谈企业战略、企业文化，还是在谈组织转型、市场运营，都离不开人力资源，它是将组织目标落地的关键一环。

在“第13届中外管理人力资本发展论坛”上，我们讨论的早已不仅限于人才的“选用育留”，而更多是在谈一场宏大的思想变局与价值回归的反思。

回到“生态链”才能看清HA管理本身

从组织转型到经济动能的转换，从数字化时代到AI智能，可以说在组织中，人力资源管理受时代背景、技术工具、组织战略等影响至深。人力资源，已经越来越与经营相结合了。以致于随着HRBP（人力资源业务合作伙伴）的普遍存在，人力资源管理已经成为全体管理者和全体员工的责任，而不仅仅是人力资源部门的事情，正所谓组织正在“全员HR管理”。

人力资源管理当前已经进入了4.0时代，而大部分企业还处于2.0到3.0的转变过程中。在2.0时代，人力资源就是6个基本管理模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。在3.0时代，人力资源进入战略管理阶段，包括人力资本的经营管理。而进入4.0时代，人力资源就进入了生态链时代。

那么，未来人力资源管理的价值定位应该是什么？

人瑞集团创始人、华为前首任HRVP张建国，给出了未来人力资源管理的三个价值定位。第一，实现公司战略目标的价值;第二，实现业务增长的价值;第三，实现员工发展的价值。

一个企业中，价值挖掘潜力最大的是人。如何经营人、管理人，为企业创造价值，是人力资源管理必须面对的问题。因此，人力资源管理本身的职能要上升到战略层面，但职责要下沉到业务主管部门去。

人力资源部门要做好让公司内部的所有管理者和员工，认同公司的制度和体系，这是人力资源部门的价值。基于此，人力资源管理可以通过职能弹性、数量彈性、时间弹性和薪资弹性来实现人力资源的柔性管理。通过建立共享、破界和开放的思想的建立，转变为以岗位为核心转化为以任务为导向的工作模式。

因此，要构建人才生态的思维，不求人才为我所有，但求人才为我所用。通过灵活用工的模式，提升组织的人工绩效，减少人工成本。

“思维回归”：选择外包思维，放弃职能思维

“我们的HR管理者需要思维的转变和升级，需要思维回归，回归到事物本来应该怎么做，而不是靠着某个管理者个人的经历、履历、阅历、感觉和经验。”国际绩效改进协会董事、亚太中心执行理事长顾立民如是说。

为了说明人力资源管理应该回归的逻辑，顾立民举了一个例子：企业培训部门就是一个加工机器，左边是传送带输入，右边是传送带输出，这部机器的精益程度由人决定。左边输入一头羊，右边输出羊肉罐头、羊毛衫等，输入是HR的招聘部门负责。中间的加工是培训部门，最后用人部门负责使用和保留，这里面原本有严格的职能界限。但是如果用“一切皆生意”的原则去考虑，培训部门的价值点、价值体系就要重新考虑。因为培训部门的“客户”是各个业务部门的负责人，年底，培训部门就要用培养合格的员工数（本质就是客户数）到老板、CEO那里换取工资、奖金，这叫外包思维。

如果培训部门没有交付足够数量的岗位员工（即客户），老板就要换“供应商”;如果年底可以完成工作就会续单。

用数据触及到HR管理的本源

在智能化、数字化的新技术应用之下，人力资源管理也插上了翅膀，可以更好地对员工进行全职业生命周期的数字化管理。

那么，数字化还能为人力资源管理带来哪些变革呢？人力资源管理效能又该如何提升呢？

对此，上海劳勤联席CE0王立银观点鲜明地指出：人力资源管理者成长到最后，一定是“数据的架构师+分析师”。因为，随着智慧考勤、智慧管理、灵活用工，一切围绕着人怎么提升效能，怎么精准管控，都需要一定的架构和分析能力。

对于企业来说，HR怎么为公司的战略提供依据，数据是根基。如能把数据利用好，将大大提升人力资源管理效能。人工智能、大数据、5G技术等的出现和逐渐应用背景下，HR一定要做好数字化转型，把日常的工作，通过智能化人力资源管理软件，赋能给HR，通过现有的工具、产品，或者现有的系统更好地提炼出有价值的数据，为公司的战略，为公司后续的发展提供依据。

技术为人赋能，人进而再为组织赋能。而人力资源管理部门，也可以从繁冗的工作中跳脱出来，从而创新HR的价值。“新技术的出现，给我们带来很大的机遇，这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代。未来几年，将是学习、培训领域一个重大拐点，这个拐点也会给我们带来很多机遇。”阿斯利康大学校长涂益华从培训的角度，也表达了技术的植入对于人力资源的重要性。

OHO对话CEO：“请你理解我的痛”

那么，在数字化时代，如何创新人力资源价值，CEO与CHO（首席人力资源官）站在不同的立场，也有着不一样的“痛”。

本届论坛上唯一一场圆桌论坛，CHO与CEO展开了对话。CEO代表华耐家居有限公司副董事长、蚁安居网络技术有限公司董事长李琦表示：CEO在数字化时代有几大痛点。第一是如何既让企业实现价值重构、组织重构，又可以平稳地过渡;第二是在共享经济时代，企业的边界又变得模糊，岗位边界、部门边界、合作关系边界等方面都变得不确定，此时企业如何站在行业的价值链上思考问题;第三是企业在变革过程中如何面对政策、环境的影响。

而这些痛点，也正是CHO要站在CEO角度思考的问题。并且也是CHO体现自身价值的问题。但是，很多时候，CHO们离CEO的期望依然有不小的差距。

作为CHO代表之一，中集物流副总经理刘耿漓这样对CHO的角色进行新的阐释：CHO作为企业中非常重要的角色，既要发挥组织的智慧，又需要通过组织智慧、组织学习共同应对外面的世界。但CHO最难的地方便是：既要自己成长，又要帮助CEO成长，更要帮助团队成长。如何激发每个人的能量和智慧，是CHO最大的痛点。所以CHO在组织中更多扮演了一种“推手”的角色，或者充当润滑剂、“变色龙”，要能根据需要不断做出调整。但一切变化的初心，是要帮助企业、帮助团队达到共同的目标。

现实中，女性作为人力资源管理工作的主要力量，女性领导力也被嘉宾热议。“其实最大的人力资源

女性在这个时代是远远没有被激活的。”华大集团执行董事、副总裁、首席人才官朱岩梅强调。在达尔文《物种起源》里有一句话：人并不是因为强大而生存下来，而是因为最能适应变化。当我们进入“VUCA”（是VlOlatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性）、Ambiguity（模糊性）的缩写）的时代，就必须让更多的领导者进入多元意识主导的形态。“很多企业之所以遭遇天花板，就是因为不够多元化。”朱岩梅提到了关键问题。

而要构建“组织命运共同体”，就要包容。特别是在一个组织中，下有技术型领导，上有适应性领导，两者中间最需要的是什么？是包容。而包容是女性天生的能力，只是这种能力还需要被不断地强化、放大。

打造“组织命运共同体”，回归组織的本质

于是，这就引发人力资源管理最重要的命题之一：如何激活员工。

像所有的企业一样，曾经是家电零售业巨头的苏宁电器，如今已经转战互联网产业。今天的苏宁易购，何以始终保持着持续发展的动力，就是源于苏宁构建的命运共同体——“事业经理人”机制。

那么，事业经理人如何培养？苏宁易购人力资源总监殷霞给出了自己的答案。

“我们希望培养的人都是核心干部，他们必须是敬业、专业、事业型的。”殷霞说道。为此，苏宁首先做了组织保障，组织部承担了所有的干部管理。只有价值驱动、使命引领，才能将苏宁打造成事业经理和命运共同体。

“任何一个企业总有一天都会死掉，因此企业一旦进入成熟期，就要想到后路，成功的管理者必须向死而生。”远大住宅工业集团人力行政总经理周锋表示：“从人力资源绩效管理的角度，如何助力公司找到增长的第二曲线就异常关键，我们称之为‘激活人人。”

“激活人人最终的目的，就是让企业的每一个人，不管是企业的所有者、企业人力资源部的招聘专员，乃至企业的员工都变成经营者。做人力资源的必须知道一个企业的目标是什么？企业存在最大的意义是什么？“大家工作要么是为了提高能力，要么是为了更高收入，我们有时候看到这两个目标实际是矛盾的，因此人力资源管理中最有价值的部分就是统一这两个目标，最终实现双赢。”

深圳市优必选科技股份有限公司副总裁刘明对此问题表示：“作为一家专门研发制造智能机器人的创业公司，我们和BAT.华为竞争AI人才，显然在支付能力、品牌等方面处于劣势。但在这种情况下，我们靠长期激励手段，首先要让A1人才占据关键岗位，才居其位，发挥出他们该有的价值。其次，为了让他们在这里很好地工作下去，短期关注员工体验，中期给他们提供学习的机会。为此优必选公司定制了领导力培养计划——‘优才计划。最后，校招生是优必选的未来，一定要给校招生提供最好的培训和培养机会。”

我们发现，既然组织作为一个独立的社会生命体，天然就是一个命运共同体，那么无论是事业经理人、“激活人人”还是长期激励、重视校招生等HR管理方式，能够真正构建“组织命运共同体”的企业，才是既回归组织管理价值本质，又更能获得成功的基本“思维回归”和“价值回归”。