中国石化润滑油公司推进“双百行动”综合改革的实践探索

张秀甜

中国石化润滑油有限公司

中国石化润滑油有限公司是国内最大的润滑油脂公司。近年来，积极推进转型升级，拓展国际市场，但与国际一流品牌相比，在市场化机制、科技创新创效能力、产业一体化优势发挥方面还有较大差距。一年来，公司抓住“双百行动”契机，立足存量，以三项制度改革为突破口，在探索经营机制灵活高效、内部活力充分激发、创新创效能力显著提升方面取得了积极进展，为国有企业改革探索出了一条机制创新之路。

2018年初，作为国资委综合改革试点单位，中国石化润滑油有限公司(以下简称润滑油公司)根据改革总体要求及有关部署，制定了“双百改革”实施方案，在深入分析、总结企业专业化历程和存在问题的基础上，立足打造世界一流润滑油企业，从机构设置、宣传动员、调研学习、顶层设计、试点推进、全面实施等方面推动改革逐步深入，由点及面，取得了积极成效。

改革存在问题分析

按照中国石化转方式、调结构，加快提质增效升级，努力实现打造“基业常青的世界一流能源化工公司”的宏伟目标，润滑油公司确定了润滑油“两个三年、两个十年”规划，提出建设科技型润滑材料公司的目标。通过分析新的竞争形势及产业结构的深刻变化，认为在如下方面存在问题：

市场化机制建设

润滑油公司虽然建立了较为有效的市场竞争模式，但在内部市场化运营及效益增长长效机制方面仍有待完善。一方面，人工成本持续增长，骨干职工收入偏低，岗酬匹配不合理，用工人数偏多，运行效率不高。另一方面，绩效考核与薪酬分配挂钩不够紧密，员工收入差距梯度不明显，不足以支持销售人员主动抓客户、走市场，不足以激励后端支持人员主动为前线业务提供服务。

科技创新创效能力

以科技创新绩效为导向的激励与分配机制不够完善，科技人员收入与产品竞争力提升、降本增效未形成有效关联，科技成果与产业化还存在较大距离，技术与市场有待进一步结合。

产业链一体化优势

基础油和添加剂在技术储备、结构升级方面落后于产品发展的变化。资源的掌控力不足，部分主要原材料依赖进口。品牌效应对整合利用行业优势资源的作用未能有效发挥。

改革工作的组织

高层高度重视和组织推进

2018年3月，在集团公司综合改革试点工作启动会后，润滑油公司迅速召开专题会议，研究部署改革推进工作，成立全面深化改革领导小组，由总经理挂帅，担任组长，党委书记担任副组长，由党政主要领导统筹综合改革各项工作安排，利用周例会、月分析会及其他专题会部署安排改革工作，形成浓厚改革氛围。

注重研究，学习成功经验

润滑油公司通过多个渠道开展研究学习，并积极向改革成功企业取经：

◇利用党委中心组学习，领导班子和机关中层干部认真学习《习近平关于国有企业改革发展和党建论述摘编》、“国有企业改革1+N政策体系”等文件，围绕如何推进改革，践行“双百行动”进行研讨。

◇坚持走出去学习先进经验，润滑油公司领导先后带队到新兴铸管等多家企业调研，了解三项制度改革、考核激励、对标管理等工作做法。

◇组织集中学习，邀请国资委改革研究中心专家就国有企业改革的路径、策略和方法进行解读，帮助领导干部解放思想，拓展思路，坚定改革信心。

加强宣传，营造改革氛围

在纪念建党97周年大会上，润滑油公司总经理宋云昌给全体党员上了一堂《牢记责任担当，坚定深化改革，推进中国石化润滑油业务更高质量的发展》主题党课，号召广大党员争做深化改革的倡导者、推动者和实践者，以改革统领和推动业务迈上新台阶。为进一步开辟改革宣传阵地，润滑油公司建立了“深化企业改革讯息”平台，从政策方案、措施推进、基层试点等多个方面宣传改革情况，鼓励基层单位大胆创新，积极探索。

边顶层设计，边试点推进

在开展改革方案顶层设计过程中，润滑油公司从考核激励入手，按计划有序推进新机制落地试点：

◇2018年5月，完成销售代表处薪酬总额与销售业绩100%挂钩落地试点，实现考核对象可根据自身业绩测算薪酬收入；

◇6-7月，完成销售分公司、专项产品公司、区域销售中心（大客户）的扩大试点；

◇8月，完成各产品线和特定直属单位的契约化试点；

◇9月底，综合改革方案获得集团公司审批，并向国资委备案；

◇10月底，实现考核分配新机制在二级单位的全覆盖。

新机制试点落地，有效地激发了内部活力，为应对多变的市场环境提供了有力保障。

改革的具体措施

直属单位工资总额全额联效联量

改革工资总额基数管理，实行预算制。根据直属单位存量工资总额水平、核心经营指标贡献及成长性要求、人均劳效水平等指标因素，在年初差异化定档工资总额增长基准线，营造“高指标（高成长）、高激励，低指标（低成长）、低激励”的分配氛围。改革工资总额决定关系，实行全额联效联量。将直属单位工资总额与核心经营指标完成情况100%挂钩，同时，明确欠量扣罚和增量奖励标准，凸显业绩决定因素。

中层干部契约化管理

实行单位领导班子与单位实体薪酬单列管理，算好“两本账”，为实施领导干部“强激励、硬约束”创造空间，逐一签订考核目标责任书，将领导班子收入与经营业绩的关系以契约的方式固化下来，做到关系明了，实行上不封顶、下有兜底的考核兑现模式：

◇完成低于目标任务的，根据完成比例所在的分档，按所约定的基准薪酬的对应比例发放；

◇完成目标任务100%的，按基准薪酬发放；

◇超目标任务完成的，按超额比例增加薪酬基准值。

一线岗位全员联量计酬

对于不同岗位人员，实施基层一线联量计酬全覆盖：

◇对于销售人员，主要考核销量、销售收入，将100%的薪酬纳入考核范围，建立“基本薪酬+销量×单价”的薪酬模式；

◇对于科研人员，实行“岗位薪酬+课题薪酬+效益提成”的薪酬模式，让科研人员与市场关联，按科研转化情况和投放市场的新产品利润提成；

◇对于技术支持人员，主要考核客户服务的效果、龙头客户开发的销量利润贡献；

◇对于生产操作人员，实行“基本薪酬+计件×工时工资”的薪酬模式。鼓励多劳多得，上不封顶。

健全市场化选人用人机制

◇推进领导干部公开性选拔工作，对所选定的4家省级代表处经理实行公开招聘。

◇按照领导干部先到位、行政级别根据业绩考核确定的原则，积极探索领导人员岗位、职级、机构级别等分离的机制，根据市场、效益变化情况，适时调整机构级别，实行动态化管理。

◇制定《润滑油公司职业经理人管理暂行办法》，积极探索职业化经营管理人才队伍建设有效途径。

◇修订《润滑油公司推进领导人员能上能下暂行办法》，明确业绩方面的职务晋升和退出条件，强化业绩与“下”的挂钩力度，细化“下”的具体措施。

◇修订《润滑油公司中层领导人员绩效考核管理办法》，对领导人员能力素质进行360度全方位综合测评，坚持定量考核与定性评价相结合。

推进内部对标精细管理

从用工管理、成本控制、生产经营3个维度出发，建立覆盖生产调合、灌装、分析、订单处理等主要劳动密集岗位、工艺配方成本和加工制造、能源消耗、物流配送等主要过程的对标指标体系，明确对标工作组织、方法与考核原则，每月（季）度对标一次，根据对标情况进行考核通报，奖先进，奖进步，罚落后，罚退步，具体到相关责任领导及业务板块负责人。

全口径用工优化管理

◇深化全口径用工管理，包括合同制员工、劳务派遣工和主营业务外包用工，以及合资公司用工及海外机构的当地雇员。对标先进，优化各板块用工总量，促进技术管理人员向销售及技术支持流动，富余人员向后勤及服务岗位流动或者内退。

◇将生产单位专业技术管理职能下放到基层车间，优化二级单位机关部门设置，按业务规模分组设置为2～4个，减少二级管理部门及相应的二级专业管理人员岗位。

◇对标优秀企业，优化专业技术人员岗位设置，对于不同生产单位，按其生产量确定专业岗位设置的数量上限。

结束语

面对行业需求下行加快、竞争加剧及原材料大幅上涨的不利局面，润滑油公司通过坚定改革，实现了经营高质量发展。2018年，经营总量同比增长23%，高档产品同比增长17%，海外销量同比增长24%，人均劳动生产率同比提高20%。实践证明，只有改革才是促进业务发展、激发企业活力、提升竞争力的根本出路。下一步，润滑油公司将按照既定方针和路线，持续推进改革深化，以改革促发展，在发展中深化改革，努力打造充分竞争领域的国企改革尖兵。