从企业整体管理的角度谈航运安全建设

孙君利

摘  要：文章通过作者多年安全管理以及航运企业管理经验，就行业企业在管理中的特点进行了分析，并与之结合就航运企业安全管理如何建设提出了建议。

关键词：安全建设;平台;思维创新

海运作为国际贸易中最主要的运输方式，国际贸易总运量中的三分之二以上，都是通过海洋运输方式实现的。作为承运载体的船舶，如何保证其安全是一个极其严肃、极其重要的命题，所有的航运企业也都在千方百计进行安全建设，提升安全管理水平。众所周知，IMO发布的国际安全公约形成的历史也是一部事故与海难史，在当前，如何提升安全管理，使船舶安全始终处于高水平可控状态，甚至已经不仅仅是行业安全问题。在中国，同时也具有社会性和政治性。以笔者所在企业为例，所运营的原油船舶，内贸部分主要航行于长江水系、渤海湾、珠三角水域，其安全性尤其重要和敏感，下面从5个方面就如何从企业管理的角度加强安全建设进行阐述。

1 升华职业理念，拓宽管理思维

航运业作为传统行业，历史悠久，具有鲜明的行业环境、行业文化和行业特征，形成了独特的行业理念和思维。就安全管理而言，如何再深度理解固有的认知和概念，也可以见仁见智，例如：如果不试图强加一个定义，那“安全”到底是什么，安全管理的目的又是什么？笔者曾经在2017年中国原油安全论坛提出来，安全就是一种平衡状态，安全管理的目的就是通过管理的确定性解决风险的不确定性，我们如果再加以拓展，且与实践结合，会发现原来存在很大的思维发散空间。这种发散将可能带来深刻的管理变化。

航运界具有有别于其他行业的鲜明特点，一是从“人”的角度，所有专业管理、专业技术人员几乎均毕业于海运院校，院校专业设置相对一般性院校较为狭窄，大多采用半军事化管理，就业后工作场所在船舶，受空间、人员、信息限制极其明显;二是從行业管理角度，国际以及船旗国政府形成了完备的公约、法律、法规和行业标准系统，从对从业人员的管理以及操作行为到几乎所有船用产品，从不同的环境条件到不同的操作状态均有严格的约束和控制要求。上述两个方面，体现了行业的特殊性，一个层面保证了严谨性和专业性，从另外一个层面也产生了副作用，即陷入所谓的思维定势。

如果全向分析当今社会以及企业发展态势，互联网、大数据、新业态，技术的不断突破和层出不穷的创新，无不昭示着理念和思维的原始核心作用。在企业安全建设中，同样需要理念以及思维的转变，例如：航运企业实施SMS已经20多年，SMS最宽广的意义不仅仅在于提高安全管理水平，而在于提供了一整套的管理逻辑和方式，而且适用于企业管理方方面面，可以从廊桥效应变为涟漪效应，由此，建立、形成立体的管理理念和思维方式，树立平台思维，摒弃点状思维和线状思维，是企业管理以及发展的现实以及未来需要，具有企业管理上的关键地位。

2 紧盯安全要素，打造管理平台

航运企业的机构设置，大多采用传统的科层制，按照职能进行机构布局，俗称“挂灯笼”，其优势在于程序性严密，上下层层传导、一级对一级负责、分工清楚，其不足在于产生了大量的分工和细分，需要大量的领导间和职能间的协调，垂直管理模式下，通过分工与协作构建的组织运行秩序，效率相对低下，对管理的一致性和集合性造成影响，同时不利于综合性人才的培养和扁平化管理，所谓“一个安全，各自管理”，尤其对资源的协调和聚焦释放不力。

就企业安全而言，其要素不脱于人、设备、操作、环境等几个要素，管理需要覆盖并链接以上要素。企业安全管理机构的设置，应该依据要素做出判断并以此为基础，在企业内部统合建立安全管理平台以此实施管理，其优势是显而易见的，一是便于整体管理，从主管领导层开始不再产生分工，不再需要大量跨职能的协调，平台承担整体责任;二是效率显著提升，平台内部实施全要素管理，保证了管理敏感、敏捷和快速通达;三是专业人员横向得以拓宽，提升了综合能力，提高了分析解决问题的能力;四是公司对外面协作、沟通以及内部与经营的协调保证了一致性。以笔者所在企业为例，自2016年开始进行局部平台化改革，三年来，作用很显著。另外，对于航运企业而言，管理上的阿喀琉斯之踵就是岸基管理与船舶现场的接合处，是最薄弱的环节，为此，我们成立了“现场管理团队”这个小平台，跨安全与经营，直接承接岸基管理，直接及时高效解决船舶现场问题和需求。

企业管理必须构建集成化、系统化的横向组织运行秩序，就是流程型组织结构。在传统企业中，职能部门是最基本的价值创造单元，特点是通过分工与协作创造价值，分工必然导致协作问题，分工越细，问题会越明显。管理转型必须打破“部门墙”，建立不同的平台或者团队，来完成业务链条上的各种功能。因为平台或团队本身具有集成性，解决了部门边界问题，团队覆盖率越广，内部协同性越好，企业越灵活，效率越高。

3 弱化领导角色，构建管理机制

对于传统企业，领导，尤其一把手起着举足轻重的作用，甚至决定一个企业的命运和前途，在企业方向以及战略方面的确如此，但是在企业日常管理方面，除了个人性格特质，如果事事处处一把手发挥如此显著作用就成为很大的问题，起码说明企业管理机制存在大问题。

那么，如何建立适合的企业管理机制？

所谓机制，可以从多个维度进行解读，笔者以整体机制为例，则制度链构成其基础，建立制度应是新增的制度要素、原有的体制环境，以及已存在的各种要素进行博弈后达成的一种平衡状态，在制订制度时要考虑以下几个因素：一是制度要在法律法规、接纳的标准之下，但是充分体现企业文化;二是制度连缀成管理，但是企业全部管理构成了制度的背景;三是制订制度时，前端要缜密思考，末端要反证检视，制度必须是贯通的整链条;四是仅仅加强制度要素建设并不是制度链建设;五是制度需要体检，以保证其生命力不衰减。综上所述，机制涉及文化、发展方向和战略定位、整体管理、价值取向等等，构建适合企业自身的机制，将“人”纳入其中，由组织机构运行，良好的机制需要针对企业全面洞悉和体检，需要引领力和大量的创新，但是一旦确立后，日常管理中领导角色自然弱化，而退居幕后。构建全机制管理对一个独立的企业极其重要，安全管理作为管理分支也是同样道理。

4 聚焦角色能力，打造管理力量

传统企业的职位管理是组织管理思想、制度、措施实现的基础，职位天然强调稳定性，只要人和岗位匹配，传统企业就能像一台精准的机器一样运行，市场的频繁变化，导致人和岗位越来越不匹配，要求组织从稳定性变为灵活性，必须构建角色管理基础，将责、权、利建立在人的能力素质上，这是一种动态的管理系统，是组织灵活性的根源，企业管理转型，就需要弱化职位管理系统，并引入角色管理系统。

首先要从资源和平台的角度理解员工角色：企业赋予员工的全部职责、权利皆为置换性资源;员工拥有并服务于企业的思维、能力、知识、经验也皆为资源;员工履责的过程是公司资源流转的过程，这种资源在实践中的应用必须与结果输出匹配，要考虑投入与产出。

其次，所谓角色能力，需要每位员工视个体为“自平台”，每位员工皆为企业拼图的一部分，需要盘清“自平台”拥有的所有资源并进行优劣势分析，最终将自身资源与公司管理对接;每位员工要视自己为企业网络结构中的“结点”，要坚实并高度重视“链接”。由此引出一个概念，即“单元竞争力”，在市场领域中，作为个体的竞争力到底是什么？需要作出清晰的回答，在安全管理领域，我们的专业人员具有良好的专业技能，但是一旦到管理崗位就会出现不适应，有一个问题：我们是否把一个优秀的专业人才变成了一个平庸的管理者？可以看出技能与管理的区别，在岸基从事管理的技能人才如果不转型还是只专注技术，不会成为一个好的管理者，因为技能只是从事岸基管理柱体的基座而不是全部，无论如何努力，现场实践、技术进步、环境以及管理要求的变化导致其专业技术实际是在退化的，需要的是柱体的上半部分即管理能力不断延伸，要摆脱一个专业机务、海务仅仅能管理几艘船的状态，使之具备管理整个船队的能力，这就需要极大提高综合素质，包括专业能力、分析判断能力、沟通技巧、学习能力、培养他人能力等均要提升，需要从技术能力向综合性管理能力转化，从协同能力向独立的系统工作能力转化，而能力缺口意味着岗位风险，两者正相关。

现实的管理趋势是，在能力上将淡化分工，在专业上更多体现融合，这样的趋势也许将促使海运院校的专业改革，以培养综合型的人才。打造管理力量，需要企业评估岗位价值，确定岗位设置和薪酬，淘汰不必要的，淘汰价值弱化、虚化的，员工能力产出应符合企业期望，体现岗位价值并争取创新与创造性工作，员工评价将直接实现“可视化”、网络化。

5 以船员为核心，以船舶为中心

船员永远是船舶安全的最核心，笔者认为应该在以下几个方面做好工作：一是公司资源要保证并适时释放，3年来国内市场普通岗位船员的月薪增加了60%左右，市场既然决定了，资源必须跟上，否则将会直接摊薄安全;二是尊重船员人格和工作，摒弃岸基官僚主义和形式主义，无论哪种用工制度和模式，以实际面对实际;三是及时，甚至前瞻化解决船舶生产运营中或者个人的合理需求，形成工作合力，最后关键一点，岸基需要转变管理观念，应以优质的管理对船舶提供优质的服务，“协助”船长管理好船舶，毕竟航运企业的安全责任单元是船舶，也是企业安全命脉所在，是安全命运共同体。

“船舶”应被视为企业安全业绩与经营利润中心，岸基管理需要指向搭建利于业绩成长的船舶运营环境，企业应该寓服务于管理，资源要协助船长实现船舶管理需要，通过管理的“准度、深度、力度”实施，最终实现对船舶有效的“离岸控制”。

做好航运企业管理，安全建设是极其重要部分，衡量企业安全管理水平，并不或不仅仅取决于事故或事故率，更关键在于公司船队高风险缺陷的数量，重心应放在如何通过有效管理延伸降低隐性的高风险缺陷，即管控“已知” 背后的“未知”，思考如何既深且广将“有限”管理推至“无限”，通过“有形”管理控制、影响“无形”，企业实现对隐性行为与“未知” 风险的控制，则有赖于企业安全文化。

在新时代，做好航运企业管理以及安全建设，需要深刻理解企业治理的社会以及文化属性，在此背景下管好“自留地”，这也意味着必须大力转变思维，吸取不同行业的经验，以创新驱动发展与管理，通过机制、制度保障，使员工“行为选择”变为“道德遵从”，从而保证企业的良性、有序发展。