基于人力资本的核电企业人才规划探讨

文/石慧莹

人力资本（human capital）是在“资本”这一概念的基础上延伸出来的。人力资本是资本的一种，是从人力资源作为一种资本的角度来进行研究，人力资本相对于财务资本具有不同的特征，它是高价值创造，高风险投入的资本；是自我经营、自我扩张的资本；是经营复杂缓慢，收益难以计量的资本；是比物质、货币等硬资本具有更大的增值空间。人性化的资本企业内部人力资本投资是企业为了可持续生存和发展，在努力提高员工对本企业的人力资本付出方面所进行的有计划的投资行为，包括企业就应当在人力资本的吸纳、维系和激励上进行投资，从而达到提高企业绩效的最终目标。

一、核电企业人力资源现状分析

（一）优势方面

首先，核电企业属于高端企业，核电技术迄今为止仍旧属于尚未完全开发的领域，对于企业员工的要求也随之提升了较大的幅度。当前核电企业的职工数量逐渐增加，经过了不断规划、调整之后，职工数量得到了科学的调控，同时专业技术人才数量不断增加、占比不断提高，使得整体对于的结构日趋科学化、合理化。其次，企业管理人员队伍的整体素质也得到了迅速提高。我国核电企业经历了从无到有、从弱到强的变化过程，整个人力资源的队伍素质也在迅速提高之中，尤其是一批能干事、敢干事、会干事的管理人员脱颖而出，学历高、意识创新，带领企业的其他员工目标一致、不懈奋战，攻克了一个又一个技术难关，推动了核电事业和企业的同步发展。

（二）劣势方面

尽管核电企业的人力资源管理取得了一系列的成就，但是不可避免地还存在着一定的不足。

首先人力资源的结构仍存在一定的不合理性。如核电企业员工数量在专业配置上、技能水平上和国外核电企业相比差距大，与核电企业经营发展需要差距也大。核电属于技术密集型行业，人力资源成长和培养需要一定周期，部分核心领域的人才（如运行人员）培养周期更长，人力资本在结构性方面的矛盾较为突出。其次，具备高水平的专业技术人才数量严重不足。我国的核电企业在机构、薪资报酬等方面和国外以及其他部分企业相比还存在一定不足，导致在人才引进的过程中对那些学历高、层次高、技术高的专业人才吸引力不足，甚至部分岗位上都不能优选出专业技术引领性人才。再者，在当前核电企业人力资源中，具有独立知识产权的领军型人才、核心骨干型人才、创新突破型人才数量较少，导致高端人才储备、高端技术革新等方面均呈现匮乏状态。核电自主化人才培养滞后，核电企业专业划分过细，员工技能较为单一，复合型的人才数量较少。

（三）核电专业化运营模式的挑战

随着核电发展，结合国际标杆企业（如EDF、EXELON）的运营经验，近年来核电运营领域逐步加强向专业化运营模式的发展，例如：中核集团整合核电技术服务优势资源组建中核核电技术服务专业化公司；中广核集团成立核电运营优先公司等。专业化运营模式的发展加速了核电专业化人才队伍培养和配置的需求，同时核电企业面临人力资源在专业化、集约化、标准化的挑战。核电企业探索构建基于人力资本理念的人才规划策略尤为迫切。

二、核电企业构建“人力资本”理念的人才规划策略

（一）以精益化为突破口，提升人力资本配置效率

规划是人力资源管理的龙头，推动人力资本理念指导企业人才规划工作，首先需要在规划领域深植人力资本管理理念，把人才的储备作为企业发展的首要资源，以精益化手段，构建可度量的人力资本管理基础。以优化人员配置、提升人里资本效率为目标，核电企业可构建以业务规划与经营效益为前提的人力资源配置模型。如针对业务边界明确，任务稳定的电厂运营类企业，可建立基于任务量的各专业（或岗位）标准化配置模型，同时建立依托标杆超越的方式不断优化人力配置的管理办法；对于核电专业运维的平台化公司，可建立以经营效益指标为约束条件的个性化人力标准配置模型，并通过强化关键业绩指标和学习曲线，开展人员配置管理；对于市场化公司，则按照经营效益和行业标杆水平配置人力资本，有效管理员工配置。在实施中，以中长期规划为指导，通过年度计划的修正进行人员配置规划与实际的结合，建立资源配置激励和约束系统，促进核电企业在人力配置效率的精益化管理。

（二） 加强核电人才队伍建设，推进人力资本迭代升级

一方面需要积极“开源”，充分发掘专业领域中的高素质人才，针对市场发展、行业发展、技术发展的走向，加大紧缺专业人才的引进力度，做好企业发展的评测、预报工作，持续做好人力资源信息的积累储备工作，同时鼓励和吸收从其他核电企业或核电工作岗位上的优秀人才加入到本企业中来，从而奠定一条人才队伍建设的捷径。另一方面需要“内秀”，在积极引进优秀人才的同时不断提升企业内部员工的整体素质。企业需要出台政策，鼓励内部员工通过专职或兼职的方式进修，通过课题研究、项目开展、技术开发等途径给员工提供一个展示自身能力的平台，让企业内部一大批高技术人才、高层次人才、新产业研发人才等涌现而出，增强企业自身的活力。此外企业还应当和高等院校、其他核电企业进行合作，定期聘请相关专业的专家、教授、研究人员来企业进行讲学、交流，让企业内部员工能够接触到更多的先进技术、先进理念，推动企业的可持续发展。基于核电企业的实践，一方面可建立授权上岗体系，构建以岗位资格任职体系为核心的用人机制，即针对不同岗位类别编制“任职资格”为核心的岗位规范，并结合培训、考核和授权的管理办法，确立系统化常规管理方案。另一方面，搭建人才培养加速平台，通过专项职业发展通道、专项培养项目的方式，形成与常规培养相辅相成的结构，通过技能培训、技能大赛、驻厂学习、在线实习等平台孵化，以及评先评优、破格提拔等机制牵引，促进人才快速成长。

（三）围绕考核激励机制建设，完善人力资本的自循环

考核与激励相互制约相互促进，首先需要完善考核机制。建立全员绩效管理体系，组织绩效与个人绩效进行有效关联，对于不同层次、不同岗位的企业员工，制定分层分类的考核方案，建立基于目标层层分解的业绩考核体系，采取更加契合实际的考核方法，将最终的考核结果纳入绩效发放工作，实现考核结果和薪酬挂钩。其次需要完善员工激励机制。当前市场竞争日趋激烈，一味求稳、求安必将在市场竞争中慢慢被淘汰，故此必须加大市场化力度，打造多层次激励体系，激活员工效能与活力，通过打破“分配平衡”和“工资刚性”，形成了导向明确、认识统一、操作规范的绩效管理体系，倒逼企业控制成本、提升效益，激发员工的积极性与创造性。

对于核电企业而言，考核激励管理的关键点在于指标的质量与有效性，通过人力资源的能上必能下，能进必能出，能高必能低，实现人力资本的优胜劣汰和自我约束。人力资本自循环实施的核心，在于落实好考核激励机制。

三、结语

总而言之，核电是国家重点发展的事业，是集合高、精、尖人才的高端产业，需要优秀、卓越的科技人才投身到核电事业当中来。因此，核电企业必须以行业发展、企业发展、员工发展为依据，从提升人力资本配置效率、推进人力资本迭代升级、完善人力资本自循环等角度，对核电企业人力资本的规划策略进行分析，制定科学、合理的企业人才规划，制定并不断完善本企业对人力资源的激励发展体系，设置切实可行的人才运作机制，激发人力资源的全部活力，保证企业人才的活跃状态，让人才将自身的技术与能力充分发挥出来，推动企业更快、更稳发展。