高效推进“三供一业”供电改造项目的探究

汪德夫

摘要：“三供一业”供电改造项目对国企减负具有重要意义，Z市在供电改造过程中出现了施工进度慢，现场安全质量管控难的问题，文章站在施工总包单位的角度，从部门设立、合理分包、协调机制、思想学习、安全质量、责任落实六个方面提出了高效推进供电改造项目的办法。

Abstract： The "Water/Power/Heat Supply and Property Management" power supply renovation project is of great significance to the state-owned enterprises to reduce the burden. In the process of power supply reform， Z city has experienced slow construction progress and difficult on-site safety and quality control. From the perspective of construction contractors， the article puts forward the methods of efficiently promoting power supply transformation projects from six aspects： department establishment， reasonable subcontracting， coordination mechanism， ideological learning， safety quality and responsibility implementation.

关键词：三供一业;供电改造;项目推进

Key words： water/power/heat supply and property management;power supply transformation;project promotion

中图分类号：F284                                        文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2019）20-0054-03

0  引言

“三供一业”分离移交是指国企将家属区水、电、气和物业管理职能从国企剥离，转由社会专业单位实施管理的一项政策性工作。供电改造对于国企发展具有重要意义[1]，未改造前，供电补贴费用高，增大企业财政负担;供电管理服务工作复杂，增添企业管理工作量。改造完成后，供电收费和相关服务全部由社会专业部门接收，有助于其在市场化改革中轻装上阵。另外，部分老旧小区变压器容量不够，线路老旧，用电高峰期停电严重影响居民生活。 “三供一业”供电改造，将根据小区用户数量合理增设台架变压器和箱式变压器，对老旧电力线路将进行更换和整理，做到一户一表供电，确保电力稳定和用电安全。

甲公司作为Z市“三供一业”供电改造总包单位，在該项工程的推进过程中遇到了施工进度滞后、现场安全质量管控难等问题，并且对于地方供电公司和总包单位来说，找不到符合Z市具体情况的借鉴经验。项目管理理论在类似“三供一业”城市配电建设项目中应用较少，国内管理人员对该类型项目的管理普片停留在依靠现场施工经验的水平[2]。文章根据在甲公司对该项目的实际管理工作，深入反思在项目推进过程中出现的各种问题，从项目管理的角度探究有效解决问题的办法，为其它地域“三供一业”供电改造工程以及类似的城市配电建设改造工作提供参考。

1  供电改造的难点

1.1 Z市“三供一业”供电改造概况

“三供一业”供电分离移交项目，是根据国务院《关于印发加快剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题工作方案的通知》、国务院办公厅转发国务院国资委、财政部《关于国有企业职工家属区“三供一业”分离移交工作指导意见的通知》和省委办公室、省政府办公厅印发《关于深化国有企业改革的实施意见》的通知等文件要求，结合湖北实际，而开展的解决国有企业职工家属区的供电分离移交改造项目，移交改造后实行由供电公司“四到位”的供电服务和管理。

本供电分离移交改造项目，为甲公司EPC（ Engineering Procurement Construction）总包工程项目，业主单位为Z市供电公司，涉及在中央企业、省属企业、中央与省控股企业21家、69个小区，总户数44185户。工程范围从公用电网接入点至移交企业居民住户入户点至移交企业居民住户入户线，包含：10千伏线路、电缆分接箱、户外环网柜、配电所、开闭所、配电变压器、380/220伏低压线路、电度表和表箱等设施改造或新建的电气工程，以及配套的电缆沟道、设备基础修建等土建工程。整个项目新增10kV 变压器351台，其中：630kVA箱式变压器143台、500kVA箱式变压器56台、400kVA箱式变压器77台、315kV箱式变压器6台、250kV柱上油浸式变压器1台、100kVA柱上油浸式变压器5台;新增10kV户外环网柜5座、10kV分支箱20台。

1.2 Z市供电改造遇到的问题

1.2.1 施工进度滞后

①项目涉及改造的小区数量达到69个，其中很多属于老旧小区，建筑格局无规则，小区空间拥挤，老旧线路以及地下管线复杂，给电缆的铺设、箱变基础的建设都带来了很大的困难。

②设计单位人员有限，项目涉及施工片区数量大，前期实际考察工作不足，设计粗糙，未考虑小区内的公共设施，后期施工出现大量设计变更、签证，造成成本和工作量的增大。

③之前未成立专项项目部，改造工程安全质量监管人员不足，前期施工过程中未能做到全面细致的质量管理，后来施工质量出现普遍性问题，包括电缆沟开挖深度不够，渣土回填未使用混凝土封包，箱变基础砌筑不美观，所有出现质量问题的片区全部返工重修，严重影响了施工进度。

④部分施工片区居民对“三供一业”供电改造项目表示不理解，认为改造工程造成企业员工利益受损，土建施工破坏小区环境，人为拆开施工护栏，向施工区域投放垃圾，阻碍施工进行。

1.2.2 现场安全质量管控难

①甲公司承接项目的施工作业点多、面广，甲公司下的土建及电气施工分包单位达到19家，各施工片区分散，施工周期短，部分施工队伍安全意识不强，存在蒙混过关的思想，出现无票作业，不按要求佩戴安全工器具的情况，增大了项目部对施工队伍的安全管理难度。

②部分施工队伍缺乏整体意识，思想认识不到位，遇到复杂问题时，为了加快施工进度不严格按设计图纸施工，给项目部的质量管理工作带来了阻碍，造成后期整改工作量增大的情况。

③部分电气设备由施工队伍自行购买，如电缆管管材，有的为“三无产品”，两头粗中间细，造成施工质量缺陷。

④甲公司作为总包单位承接全市供电改造项目，之前一直由市场部负责该项工作，但是市场部业务多，工作忙，没有足够的人力和时间兼顾质量安全管理工作，结果在项目质量安全管理以及资料整理汇总等方面的工作难以做到全面开展。

2  高效推进供电改造的办法

2.1 设置专项项目部

“三供一业”供电改造项目任务重，施工环境复杂，必须要设置专项项目部对该项工作全面负责[3]，还需要设置多种工作人员，包括项目经理、安全员、质量员、材料员、资料员、预结算员，不同人员各司其职，协同合作，才能保证各项工作有条不紊开展。项目经理负责本项目的施工组织管理，制定施工进度计划，定期举行培训，做好施工技术交底，组织人员按照上级指令做好项目过程控制;安全员负责项目施工安全管理，严格执行国网、省、市和本公司的安全规章制度，坚持工程安全管理规定，每日到施工现场履责督查，落实安全文明施工措施;质量员负责项目施工质量管理，严格按照实际要求对施工单位进行监督管理，每日到施工现场进行质量检查并下发整改通知;资料员负责做好施工业内资料的收集工作，包括现场履责记录单、整改通知单及回执单等，与此同时还要负责项目部的日常宣传工作;材料员负责做好物资采购、配送工作，包括制定物资采购计划、物资采购说明及变更，以及与各设备厂家的协调工作。预结算员负责按照公司要求提供现场工程成本，按要求上报公司工程进度及预决算的凭证材料并配合业主及有关部门做好审计决算工作。具体的专项项目部组织机构图如图1所示。

2.2 采取合理的分包模式

由于施工片区多，工程量大，为保证项目顺利开展，甲公司采取任务分配及分包结合的方式，一部分项目将施工任务下达给分公司，一部分项目按照公司制定的工程分包管理办法组织招标，确定有资质的施工单位。分包金额通过有资质的第三方咨询机构确定，对项目设计工程量及图纸进行评审，确定项目施工费，并履行相关部门及领导审批手续。各分包单位按照公司下发的分包管理办法，明确工作任务和范围，明确安全责任，并在分包合同及安全条款中约定。

2.3 设立各部门间协商沟通机制

2.3.1 施工进度与业主单位的沟通

以项目总包公司甲公司为例，每周四由公司项目负责人组织召开施工进度摸底会，分包单位的负责人在会上详细介绍电气施工进度以及现场出现的卡口问题，总包项目部将施工进度情况汇总并修订施工进度周报报表，于周五在业主单位项目推进会议上汇报项目的推进情况并对存在的问题寻求协商解决方案。具体的施工进度周报报表条目如表1所示。

2.3.2 施工单位内部节点信息的沟通

施工单位主要包括土建、电气施工单位以及厂商，其内部要加强沟通和协调才能有效提高施工效率[4]，在每周四的项目进度会上，土建单位提前预计完工时间并及时通知项目部或电气施工单位，明确告知供货厂商送货时间，做到施工过程中土建、电气、厂商 “无缝衔接”，提高工作效率，加快施工进度。

2.3.3 卡口问题各方协调沟通

“三供一业”供电改造项目涉及多家国企，除了总包单位甲公司以外還包括业主单位、土建施工以及电气施工分包公司。以上各单位均设置有“三供一业”项目部，在做技术交底和电气设计变更的时候需要多方在一起沟通协商，有助于解决现场施工卡口问题，加快推进施工进度，以总包单位甲公司为例，多次由“三供一业”项目部牵头，召集施工方、设计方、业主方负责人开展现场协调会。另外，上级领导对改造项目中卡口问题解决支持非常重要[5]，有助于卡口问题解决的具体落实。甲公司领导高度重视 “三供一业”供电改造项目的推进工作，多次带队深入现场，认真了解实际情况，就出现的卡口问题提出指导意见，并将问题及时汇总与业主单位协商沟通，力争在对居民影响最小、保证安全的前提下，提出高效合理的解决方案。

2.3.4 与国企小区居民的沟通

部分国企职工居民对“三供一业”供电改在项目存在不理解的情况，容易产生误会，业主领导及项目部负责人要做好小区居民的协调工作，站在国企职工的角度，引导小区居民理解“三供一业”分离移交对国企市场化改革的重要意义，以及对他们生活环境和质量的改善作用。另外，现场交底时，设计人员、施工负责人要充分尊重小区物业的意见，积极向物业人员请教地下管网的情况，避免后期施工大量出现设计变更。

2.4 进行政策思想学习

本项目是关系民生的政府工程，投资大，承包单位要有政治意识、大局意识、提高执行力[6]。甲公司认真学习国务院、国资委、财政部和省委办公厅下发的4份政策性文件，力求将文件解读吃透，要求各部门认真学习， 提高思想认识，端正工作态度，从思想上高度重视改造工作，充分认识到落实工程安全质量的必要性、严肃性，确保各项工作严格按要求完成。

2.5 严控施工安全质量

2.5.1 现场安全管控

对于分包单位，甲公司组织“三供一业”项目部对其进行安全培训，并严格考试，考试合格后方可工作，对陆续进场施工的分包人员做好安全教育和技术交底工作，培训合格后方可工作。组织分包单位参加安全例会，及时向分包单位传达上级有关安全工作的文件及通报，监督其学习与贯彻执行。对现场施工作业人员实施全过程动态管理和考核，并及时将分包单位情况反馈到主管部门。甲公司项目部和分包单位之间推行“每日施工计划上报”制度，分包单位结合周工作计划，提前一天将次日施工计划通过工作群上报给甲公司项目部，项目部负责人结合计划针对性的对现场施工情况进行抽查，将安全督查工作由“事后处理”转变为“事前预防”。

2.5.2 现场质量管理

施工之前，认真组织参与改造项目技术交底，做到施工范围全覆盖，对设计图纸不明确的加强现场沟通，尽量现场敲定施工方案及措施，避免事后变更方案。施工过程中，严格按照设计图纸施工，严禁擅自变更设计，加强现场质量检查。特别对土建施工中的隐蔽工程、接地工程等，严格履行隐蔽工程验收手续，做到有照片有记录有签字。要求项目部人员现场履责必须填写现场履责记录，对于工作达不到要求的队伍下发质量整改通知单、安全问题处罚通知书，严格执行“四个一律”，质量有问题的设备基础一律拆除重修、挖深不够的管沟一律重新开挖、劣质管材一律更换、前期质量有问题的工地或下发了整改通知书的项目整改不到位的，一律不得开工新的工地。

2.5.3 现场文明施工

现场成立文明施工小组，制定文明施工管理制度，落实各级人员責任制度，严格执行文明施工规定，合理安排作息时间，施工现场均设置专职安全员;施工现场周围连续性设置宣传标语、横幅，按照公司制定统一格式;施工现场的道路、砂石料、管件、砖、搅拌场地等均设置围栏，集中堆放并悬挂标示牌;建筑垃圾、施工现场零散的工程渣土及时清运，不影响居民出行;单元楼道开挖处设置临时通道，以钢板覆盖并贴上反光标识。

2.6 精细化责任落实

甲公司建立专责机构将责任细分，设置“三供一业”供电改造工程项目领导挂点表，各级领导对该项目全面负责，6名挂点领导分别对69个小区的项目推进、施工安全、质量管理进行包干领导并负专责，对各片区施工现场的安全文明施工进行“四不两直”督查，并开展“回头看”检查，保证落实各项安全措施，确保施工质量。

3  已取得的成果及展望

截至 2019 年 5 月，工程进度有条不紊向前推进，土建施工完成65%，砌筑箱变基础226个，电缆沟开挖总长达到44850米，电气施工完成30%，14个小区的供电改造已经竣工验收，成功送电，新增65台箱式变压器。项目管理取得的成果有：第一，工程安全措施得到有效落实，分包队伍严格执行安全施工工作票制度，现场安全措施完善，目前为止未发生一起任何一起安全事故。第二，供电改造质量得到有效管控，目前为止各施工片区的土建验收一次性通过率达到90%，电气验收工作有序进行，通过率100%，施工质量得到了有效保障。第三，现场文明施工得到完善，施工结束后现场恢复及时，做到“工完料清”，不影响居民生活和行人出行，有效避免了社会矛盾，居民投诉数量明显降低。在下一步工作中，将进一步加强各部门间的协调沟通，严控施工现场安全质量，责任细分落实，保质保量按时完成供电改造工作。

参考文献：

[1]翟进飞.如何分离移交“三供一业”减轻企业负担[J].现代经济信息，2017（8）：116.

[2]王军华.配网工程项目管理的质量控制管理——以10kV配电网为例[J].通讯世界，2013（17）：109-110.

[3]乌云娜，刘佳蕊，王维兵.电网输变电项目风险因素分析[J]. 中国农村水利水电，2009（2）：133-136.

[4]樊晓峰，郝建军，刘传颖.关于加快国有企业“三供一业”供电分离移交的研究[J].山西电力，2018（2）.

[5]李习球.实现成都片区“三供一业”分离提速的对策思考[J]. 产业与科技论坛，2018，17（02）：183-184.

[6]雷佳民.国有企业海外项目职工思想政治工作的思考[J]. 理论月刊，2017（09）：129-131，152.