企业集团财务共享服务中心探究

2019-08-27时小彬

商情 2019年29期

时小彬

【摘要】随着企业集团化、国际化的发展，越来越多的企业希望把内部不同的业务单元之间相同的、重复设置的财务流程集中拿到财务共享中心进行处理，由此，财务共享服务中心的建立是企业发展的大趋势。本文以A集团为例进行分析探索，旨在为企业集团的财务管理水平的提升提供有价值的参考。

【关键词】集团共享服务中心探究

1财务共享服务中心项目建设背景

1.1实施财务集中核算的法律依据

财政部印发的《企业会计信息化规范》和《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中明确规定“分公司、子公司数量多，分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。“鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效开展”。

1.2财务管理发展要求

从财务会计转型到管理会计，是当前我国会计领域的一大变革。通过建立财务共享服务中心的方式，可以将会计基础核算等低附加值的作业劳动集中起来，基于流程再造和IT系统整合，通过财务共享实现流程统一、核算规则统一和会计语言统一，规范业务交易过程和信息收集工具，提高业务运营效率;将中高层财务管理人员从繁琐事务解放出来，从而专注于与决策支持与财务管控，减少各下属财务部门重复设置的核算岗位，节约财务管理成本。

2原财务管理模式存在的问题及原因分析

A集团属于大型施工企业，由于施工企业的业务特点存在项目建设数量多、分布广的特点，采用三级管理模式，即集团总部+事业部+分公司。财务管理体系为财务外派模式，各分公司和大型项目都设有财务部门，独立进行财务核算，按照层级关系将财务信息和财务工作指令进行上传和下达。

这种三级财务管理模式在发展初期发挥了有效的作用，但随着集团业务的不断开拓，规模的不断扩大，每个分公司委派2至3个财务人员的做法必将带来财务管理成本的急剧增长。

在这种模式下，财务管理工作主要存在以下问题：

2.1所属单位会计基础薄弱，财务核算不规范

各分公司/项目部财务人员配置力量相对薄弱，并且分布不均，部分财务人员从当地招聘，缺少在公司财务系统工作的经验，并且更换频繁。对会计准则和会计行为规范的严肃性重视不够，导致出现所属单位财务核算不规范，财务资料提交不及时，会计档案不完整的现象。

2.2预算性不高，成本管控力不强

各项目部承接的项目大小不一，条件各异，项目主合同、预计总成本、预计现金流等预算性和执行性不高，导致成本得不到有效管控。

2.3业财分离，财务部门难以提出有价值的分析报告

A集团进行财务核算的账套达30个，核算项目达300多个，每个核算账套要编报一套财务报表，财务部门的主要精力都集中在财务核算、报表編制和配合外部检查审计等基础工作方面，与现场实际经营情况脱节，未能做好业财融合。项目的合同执行、预计现金收支、债权债务清算、“两金”指标监控等依赖于相关部门提供数据，财务部门很难提出有价值的财务分析报告。

2.4对项目管控力度不够，许多问题反应在财务方面

由于A集团的项目开发、项目管理力量都集中在分公司，分公司由于资源和精力有限，对各项目的管控力度不够，导致很多问题反应在财务工作方面，包括各类指标的完成，现金流的保证等等。

为此，要更好适应A集团业务的发展，推进财务管理转型，达到财务管理的精细化、集约化、标准化和信息化要求，借助财务共享服务中心管理模式的实施，达到统一核算标准和核算流程，提高财务核算质量和效率，提升财务人员专业化能力，控制财务人员总量，降低财务管理成本，实现集团财务管理转型，提高风险管控能力的目标。

3财务共享服务中心项目建设策略

财务共享服务中心建设工作是一项复杂的系统工程，首先需要根据自身需求和现实条件确定目标，在集团各级人员之间形成共识。目标确定后，需要明确建设方式和应用方式，以及未来的演进路径。同时，需要在明确财务共享中心组织定位的基础上，明确责任边界，确保责任明确，边界清晰。

做好完善组织设计、人员配置、流程梳理和制度建设，形成较好的顶层设计和服务模式，并且提供必要的信息技术支持，是成功建立财务共享中心的基础。

3.1财务共享服务中心流程设计

流程设计包括整体核算流程、业务审批流程与扫描流程三个步骤。第一步，明确每项业务整体业务流程，主要包括业务审批流程、共享中心流程，其中业务流程到共享中心整体流程需要统一。第二步，业务审批流程需要明确各部门行政审批权限、归口审批权限及金额审批权限。针对业务审批流程，集团设置经办人、主管部门负责人、财务审核共性环节，其他环节各单位可自行设计。第三步，明确业务审批流程中扫描人员及权责。

3.2财务共享服务中心组织设计

按照专业化、标准化、流程化、集约化的思路来调整财务内部组织架构，将从事标准化工作的会计核算人员分离出来，并归属到财务共享中心，使得会计核算工作集中后按专业岗位进行分工作业，实现由财务共享中心集中处理基础性核算业务，有效控制成本与风险。

3.3财务共享服务中心信息系统建设

建立信息系统主要包括：费用报账、核算系统、预算控制、电子影像、资金管理、共享服务平台。通过建立业财融合的信息化系统，实现互联互通，信息集成共享。

费用报账平台：支撑事业部及项目部报销业务流程全程电子化，实现财务数据流转与业务审批管理的无缝对接;

预算控制平台：实现报销和资金支付业务全过程的预算控制，通过费用预算系统，保证“事中控制，事后分析”，提升管控能力，为“事前计划”提供基础。

资金管理平台：支撑资金支付业务全程电子化，实现银企业直联，达到财务数据流转与业务审批管理的无缝对接。

影像管理系统：通过影像及条码管理，实现单据电子信息的共享，减少实物流通环节，提升流程运转效率，为统一的财务信息档案管理奠定基础。

结论：经过对A集团财务共享中心建设的研究，本人认为企业集团开展财务共享中心建设是可行的，也必将成为集团财务管理转型升级的关键路径，是实现公司价值型财务管理体系建设的重要基础。

参考文献：