论企业全面预算管理精细化的实现对策

王俊英

一、全面预算管理精细化概述

（一）全面预算管理精细化特征

全面预算管理精细化的特征体现在“精、细、全”方面上，其中“精”体现在精确的数据、充分的依据、理论联系实际方面上;“细”体现在将企业的科目、时间、方式、责任进行细化方面上，“全”体现在预算管理要全方位的覆盖、全员参与、全程进行控制方面上，全面预算管理精细化可以实现管理责任的明确化、具体化。

全面预算管理精细化是将预算管理与精细化管理有机的结合，是对预算管理的一种创新，首先这项工作是比较复杂的，涉及到的范围比较广泛;其次这项工作运用了企业的大量资源，并且管理的周期较长，对企业管理者和员工提出较高的要求，因此在管理的过程中会遇到一定的困难;再次企业的管理者需要付出较大的精力来研究全面预算精细化管理，推行全面预算管理精细化是需要一些时间的，并不能一蹴而就。

（二）全面预算管理精细化的基本原则

1.全面预算管理精细化既要对生产管理流程进行细化，也要构建出完善的内部管理机构，对客户、市场进行详细的区分，细化分解企业的战略目标，周密的设计企业的预算管理制度，这样就可以改变企业原来编制预算制度不健全、管理预算内容宽泛、实施预算管理粗放、考核预算不到位的问题。

2.全面预算管理精细化需要对企业的生产经营活动进行全面的反映，具体来说应该包括企业的财务活动，以及筹资、投资等活动内容，加强控制编制预算过程、设定预算目标过程、执行和控制预算过程、激励过程等，改变传统事前、事后管理的方法。

3.全面预算管理精细化要从多渠道、全方位对企业现有资源进行优化配置，全部量化处理切的成本费用标准，将预算管理的责任予以具体化，实现细化全面预算目标的目的。

二、A企业全面预算管理现状

（一）A企業简介

A公司的注册资金3.08亿元，总资产12亿多元，在册职工5000多人，各类中高级技术和经济管理人员400多人，注册建造师和项目经理100多人，大型施工机械设备300多台。公司是集工业与民用建筑工程、地基与基础工程、钢结构工程、装饰装修工程、园林绿化、水电暖通、起重设备安装、消防、市政工程施工和物业管理、投资管理及房地产开发于一体的一家综合性集团公司。2004年实现了由初建的管理型逐步发展为技术经营生产实体，并以资本为纽带、整体改制为混合型所有制勘察设计咨询企业，为实施混合型经济所有制企业深化改革进行了有益的尝试。

（二）A企业全面预算管理现状

1.编制预算方面的问题

首先，A企业的预算工作并没有围绕企业的发展规划和战略方向进行，财务部门在编制预算过程中也没有经过详细的调查，因此编制的预算收支也就存在着一定的不确定性。在编制基本建设投资、固定资产维修、支付应付账款等方面的预算，A企业的领导倾向于进行简单的编制，这就大大的降低了编制预算的准确性。

其次，编制预算的参与性较低。A企业在编制预算过程中，参与的部门和员工的人数较少，一般仅仅局限在财务部门中进行编制，这样就会造成执行预算责任含糊不清的问题发生。

再次，编制预算缺乏依据。A企业在编制预算的过程中，不同部门在编制预算往往从自身的利益出发，带有较强的主观色彩，缺乏科学编制预算的标准，提高了编制预算的随意性，可以看出A企业编制预算的缜密性和科学性有待提高。

2.执行预算方面的问题

首先，随意性较大。A企业现阶段一些企业并没有充分的认识到全面预算管理在生产经营过程中的重要性，很对企业的管理者将主要的精力放在了生产经营规模的扩大上，加上企业面临的市场经济环境也在不断变化着，全面预算管理还仅仅停留在计划阶段，并没有投入较大精力来执行全面预算管理，大大的降低了全面预算管理的执行效果。同时企业中的员工并没有认识到自身在全面预算管理工作中的重要性，没有积极的参与到全面预算管理工作当中去

其次，由于出于A企业上级领导的需要，在执行全面预算管理过程中会出现变更全面预算的现象，在执行全面预算管理过程中不能从企业整体发展出发，不能严格的执行全面预算管理，严重影响到了企业全面预算管理的重要性作用。

3.全面预算考核过程中的问题

一方面考核指标比较单一。A企业全面预算考核主要采用的是财务指标，忽视了非财务指标在经营管理中的重要性作用，这样就导致全面预算考核指标维度比较简单，不能发挥出全面预算考核的重要性的作用。

另一方面考核评价形式化严重。A企业绩效考核和全面预算考核是相互补充、相互支持的，因此要从非财务指标和财务指标的两个维度进行考评，但是A企业采用考核评价只是围绕财务指标进行的，考核评价的形式化比较严重。

三、企业全面预算管理精细化的实现对策

（一）构建全面预算管理精细化体系

一方面树立起先进的精细化全面预算管理观念。全方位、全员参与、全过程是精细化全面预算管理的一个重要特征，精细化的全面预算管理需要得到企业管理层的大力支持，更需要每一个部门的积极参与，企业全体员工只有提高自身的思想认识，才能够全身性的投入到精细化全面预算管理的工作当中去。企业的管理者也要根据精细化全面预算管理计划，将计划内容告知给全体员工，这样全体员工会了解新一年度的预算计划，提高全体员工对精细化管理的认同感。

另一方面建立完善的全面预算管理组织结构。在精细化全面预算管理下要求企业建立起完善的预算管理组织结构，精简组织结构人员，减少不必要的环节，根据企业自身所处的行业特征来制定出完善的全面预算管理组织结构。例如需要设置全面预算编制结构、全面预算管理的监督机构、全面预算管理的考核机构等，全面预算管理编制机构主要负责对全面预算表格模板的设计、培训编制全面预算管理人员、对涉及全面预算的成本费用进行讲解等;全面预算管理的监督机构主要负责 监督全面预算的编制、执行、考核等情况，也要监督全面预算的考核指标和结果进行严格的监督;全面预算管理考核机构主要负责考核全面预算管理的执行情况。

（二）构建全面预算管理精细化控制体系

加强对全面预算管理的监督，一方面要加强各个部门之间的横向监督，制定出内部结算制度，为了保障全面预算管理的高效运行需要加强各个环节、部门之间的相互监督，例如制造企业的生产车间维修工作可以由物资管理部门来负责，由于维修设备不仅仅是物资管理部门的责任，也会在不同生产车间产生一定的生产费用。

另一方面制定全面预算监控制度，企业在内部要制定全面预算监督机构，制定采购预算、生产预算、销售预算、成本费用预算等执行过程中的严格监控方法。

（三）设计精细化的全面预算指标体系

全面预算管理精细化是属于一种系统管理模式，在管理工作中需要明确每一名管理者的责任，因此在管理过程中需要从自身战略发展方向出发，综合考虑外部市场环境的变化，建立起科学、清晰的预算目标，构建出精细化的全面预算指标体系。根据企业的产品成本的总目标，通过标准化、量化、细化，将全面预算指标分解成可操作的、具体的子目标，将全面预算指标落实到每一个成员、层次、部门当中去。同时企业也要将全面预算指标系统化，找出全面预算指标之间的联系，要用较少的指标来对考核对象进行全面的反映，用量化具体的全面预算指标来代替传统模糊的指标。

（四）设计精细化的全面预算考核体系

企业实施精细化全面预算管理顺利实施需要建立一个完善的考核体系，这样才能对全面预算管理情况进行全面的考核和监控，具体来说应该包括监控和考核全面预算的编制、执行、调整、年终决算、效果等，在制定全面预算监控和考核体系的过程中，企业要注意全面性，要做到相互交织、环环相扣。企业也要制定出科学合理的激励奖罚机制，明确全面预算管理工作中的工作岗位职责，对全面预算管理执行情况进行考核，奖励能够认真完成全面预算管理工作的部门和员工，这样才激发出员工积极参与全面预算管理的积极性。

具体来说企业要制定出科学合理的预算考核激励奖罚方案，需要根据员工的等级来制定出合理的考核奖罚方案：

1.奖罚高层管理人员的方案。物质层面的奖励对企业高层管理人员来说并不是重点，他们侧重的是地位和权利带来的归属感，因此企业应该将奖励的侧重点放在肯定工作成绩和职位晋升方面上，例如可以奖励高层管理人员适当的企业股票，这样可以实现企业与自身共赢的经营目标。

2.奖罚中层管理人员的方案。适当的精神和物质奖励是奖励中层管理人员较好的激励方案，在物质奖励方面可以采用制定部门资金和个人奖金的措施，在精神奖励方面可以采用集体旅游的方式，加大员工与管理者的沟通，满足管理层人员在精神方面上的需求。

3.奖罚基层员工的方案。一般来说基层人员采用物质激励是比较好的激励方法，因此企业需要根据员工日常的工作表现制定出科学的奖罚方案，例如如果基层员工能够为企业创造出较多价值，就应该发放奖金用来奖励;如果员工在企业组织的技术竞赛中表现出色，就应该通过发放奖金来进行奖励。当然奖励基层员工并不能仅仅依靠物质奖励，也要给予一定的非物质奖励，企业可以定期的召开职工大会，颁发流动红旗用以鼓励。

四、结语

综上所述，全面预算管理精细化管理具备较强的特征，对于企业来说可以起到重要性的作用，因此企业要认识到全面预算管理精细化的重要性，及时发现现阶段全面预算管理工作中的不足之处，积极的采用科学合理的方法來推行全面预算管理精细化，提高企业的全面预算管理水平，促进企业得到健康稳定的长期发展。

（作者单位：广东中天粤会计师事务所有限公司）