盒马失速，小业态或成重心

李儒超

阿里巴巴已有意识降低投入

回溯盒马的发展历程，虽然阿里巴巴（以下简称“阿里”）对盒马的注资始于2016年，但其对盒马的大规模投入其实始于2018年上半年。在2018年4月28日，盒马一口气开了10家店，总店数骤然攀升至45家。

这一举措从阿里财报购买商品与设备的花费项中可直接显现，2018年第二季度，阿里的这项花费从56.16亿元骤然攀升至97.59亿元，环比增长高达73.77%，可见盒马门店对阿里现金流的消耗。

值得注意的是，2018年4月开启的45家店面包含自营与联营店面。在盒马发展早期，联营店面的占比高于如今，直到现在，高鑫零售的关联附属公司上海润盒仍掌握着盒马在海南、东北地区的运营权，而三江购物旗下的浙海华地一度掌控杭州地区的运营权，福建地区的运营主体新盒科技直到去年9月尚有40.5%的股权掌握在新华都手中。

而2018年4月前后开始扩大自营比例、挽起袖子亲自上阵进行新零售改造，才意味着阿里对盒马的重注。

也正是在2018第二季度，阿里首次披露自营门店数目，而在前一季度，阿里首次在其财报中核心商业收入一栏的Others加上了对盒马等新零售业态的注释，宣示发力方向。

不过，蹊跷的是，一年过去了，在阿里不断扩大盒马自营比例的大趋势下，购买商品与设备的花费这一指标却出现大幅下滑。自然年2019年第一节度，指标从100亿元骤然下滑至56.88亿元，接近腰斩。这对盒马而言，显然不是一个积极信号。

阿里并未单独公布盒马对利润的拖累，但涵盖了盒马在内的核心商业收入部分的利润率（EBITDA）显著下滑，却几乎与盒马投入期出现重合。

在此之前，阿里的核心商业收入的两项主要构成部分—佣金收入与营销费用收入均颇为稳定，其利润率长期以来维持在60%上下，即便在最低的2017年第四季度，也并未跌破50%。盒马的到来，直接让该项指标骤然跌至43%。

在最新一个季度的财报中，阿里核心商业收入的利润率更是下滑到35%，再創新低，即便现金充裕如阿里，也不大可能熟视无睹。

再不刹车，已然不妙。

盒马模式的成功与碰壁

需要强调的是，即便盒马出现了阶段性难题，但依然不能否定以盒马为代表的新零售模式。相反，在笔者接触的多位从业人士看来，新零售对线下的改造已经得到肯定，如今真正缺位的是对前一阶段各种业态的再审视。

而前一阶段全行业对盒马的“神化”，则明显需要被矫正，对地域及周边人口的苛刻要求，决定了其天花板比预想中要低得多。

以此次被关闭的盒马昆山新城吾悦广场店为例，“周边人口质量”的不达标是其关闭的直接原因。根据联商网此前的探访，该地域周边人口月薪一般在5 000元～8 000元之间，相比盒马较高的消费定位并不相符。

不仅如此，在吾悦广场本身的定位上，“新城市中心”本身就意味着尚处于发展中的不成熟时期，盒马一度还是该物业对外招商的噱头，招徕客流的目的昭然若揭。

从盒马身上，我们可以看到曾经打车市场和外卖市场的身影。—业内人士

然而，盒马自身仅三公里的配送半径，决定了其辐射范围有限且难以扩宽，一旦三公里以内缺乏足够多的目标人群，800平方米大店所带来的高额开支只能让门店走向倒闭。

盒马并不能创造新流量，只能消化既有流量。昆山新城吾悦广场店的倒闭，正是盒马缺乏对该地域详尽调查及对自身认知所酿成的苦果。而昆山的另一家盒马店毗邻昆山站，客流明显优质许多。对选址的高要求，依旧在盒马身上适用，这一新物种并不能违反零售业态的基本常识，或者说，由于其定位中高端，对人群收入的要求可能还要比普遍商超还要高。

近一年来被盲目热炒的互联网改造、新零售概念，并不能在这一环节真正帮到零售企业。如若缺乏普适性的盒马模式一味推广，只会给运营方带来难以纾解的巨大财务压力。

这从盒马合作方的财务数据中可见一斑。根据今年5月31日盒马合作方大润发披露的数据，其运营的海南盒马自2018年5月28日至当年12月31日，除税后净亏损达972万元，其旗下不过仅有两家店面。其他联营公司，如浙海华地2018年度营收为2.89亿元，净利润为-2349.14万元；新盒科技2018年营业收入1.4亿元，负债总额6554.95万元。基本都不甚乐观。

这也客观促使了联营企业在经历一阵新鲜改造期后，还是将其在盒马的运营权最终交还阿里。投入大、回报周期长，以盒马为代表的新零售模式的阵痛期已经集中显现。

盒马并不是唯一进入调整期的企业。在4月15日，开业不足半年小象生鲜常州多家门店宣布即将停业；与此同时，小象生鲜无锡门店也被曝将要停业。

小象生鲜是美团对标盒马的一项业态。彼时，小象生鲜甚至还有“2018年开出20家店，2019年开出50家店”的豪言壮语，但经历此轮关店调整完成后，小象生鲜的经营范围仅剩下北京一个城市的2家门店。

而经过阿里新零售赋能的新华都，即便推出了新零售品牌海物，也未能止住其持续亏损六年的颓势。在一季度关闭19家门店后，近日又宣布关闭三大门店，其缘由多为“长期经营亏损且经过调整后仍扭亏无望”。

小业态救场

将业态做小、将运营变得更为精细化，是一个目前看来可行的方向。

在今年3月，侯毅首次提出将门店体系调整为“一大四小”：即盒马以800平方米以上的大店担当“一大”的模式，覆盖购物中心，模式为“生鲜+超市+餐饮+外卖”；另有四小，分别为盒马菜市、盒马mini、盒马F2和盒马小站，覆盖更精细、更下沉的市场。

然而需要注意的是，盒马与高鑫零售旗下大润发此前合作的小业态“盒小马”却并未出现在战略中。

盒小马一度被定位为盒马的补充业态。与普通盒马不同，盒小马延续了盒马对生鲜的售卖以外在规模上做了调整，还增加了体育用品专区。但在一些业内人士看来，盒小马所省去的“海鲜制售”，本是盒马的重要特色，这直接导致了“盒小马”没有成为“小盒马”，而是成了“小润发”，内核依旧是大润发这种超市。

有着新零售概念却在内核上革新有所不足的盒小马，最终在今年4月迎来了首家门店关闭。苏州文体店被关后，剩下的16家店是否还能支撑下去，如今来看，仍然前景不明。

小业态并不容易做。虽然单店投入小，但需要考虑的需求更为多元。苏宁小店北京总经理宋锐在接受笔者专访时表示，不同店之间在品类的选择上差别很大，比如二锅头这种常见的品类，就可能出现差别。

这时，如何设立灵活多变却又能在后台以及供应链端得到支持的模式将显得极为重要。每日优鲜CFO王珺则告诉笔者，诸如生鲜这个市场，因为需求侧是高度本地化的，用户都是各个城市来经营的，供应链有一定的本地化属性，但大比例全国化。

销售末端和总部的不断共同摸索，以及将本地化与规模效应之间做到兼顾权衡，都是一个动态的过程，难度不必言说，其时间跨度可能也会持续相当长的时间。

然而这一切正是必经之路。同时做到规模化与本地化、大店和小店互补结合的新零售业态，可能正在逐渐替代前一批单纯只关注大店面的单一模式。这可能也意味着，小则生鲜市场，大则整个零售业态，可能都将迎来新一轮的洗牌。