传统制造业企业战略演进——基于海尔集团的探索性案例分析

许庆瑞，陈政融，吴画斌，刘海兵

(浙江大学管理学院，浙江 杭州 310058)

2015年，国务院印发了 《中国制造2025》，作为指导中国制造业发展的纲领性文件，其目的是解决我国在制造业方面面临的新问题，从根本上提升中国制造业在国际上的竞争力，在新的高度和视角下重新认识制造业对国民经济和社会发展的重要战略意义[1]。习近平总书记在党的十九大报告中提出， “中国特色社会主义进入新时代，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾[2]。”制造业作为人民美好生活的重要一环，对社会的发展和国家的强大同样起着至关重要的作用。近年来我国制造业的产品质量、管理水平逐步提升和改善，但同时也存在着一系列的问题亟待克服和解决[3，4]。制造业的发展离不开战略的引领和支撑，战略作为一个企业发展至关重要的一环，它能带领企业从无到有、从小变大、从大变强，在企业发展过程中起到引领作用。

1 国内外研究综述

战略的词义最早是指军事领域的智慧艺术和科学，现代西方学者将 “战略”一词引入企业管理领域[5]。美国管理学家Alfred D.Chandler在 《战略与结构工业史的考证》一书中正式提出企业战略管理的概念[6]，揭开了现代战略管理理论研究的序幕。战略管理理论主要有以下几个观点：①资源基础理论。1984年，Wernerfelt发表企业资源基础论，意味着资源论的诞生[7]，该理论认为难以模仿和复制的资源是企业竞争优势的源泉，但后来资源基础理论却无法解释为何大量的高价值技术公司在面对激烈的市场竞争时缺乏 “有用的能力”。后来有大量的实证研究佐证了该理论的合理性[8-11]。②钻石模型理论。1990年，Porter提出钻石模型，该模型理论是关于企业战略的综合分析理论[12]，为企业战略选择提供了一种分析工具。③平衡积分卡理论。1993年，Kaplan与Norton公开发表的第一篇关于平衡计分卡的论文 《平衡记分卡 驱动绩效目标》，将平衡计分卡延伸到企业战略管理之中[13]。④核心能力理论。1990年，Prahalad与Hamel在哈佛商业评论中首先提出核心能力的概念[14]，此后，核心能力理论作为战略管理理论界中的前沿问题被广为关注和研究，随后Teece等人在吸收核心能力理论的基础上提出了改变能力的能力即动态能力理论，提出了动态变化的能力理论[15]，其主张面对快速变化的市场环境，企业要及时回应市场需求，快速响应市场变化，整合内部和外部能力推动产品创新。

国内对战略管理理论的研究自20世纪80年代从西方引入不过二十多年的历史[16]。到目前为止，在战略管理研究方面取得了很大进展。从理论研究和学术研究的角度看，企业多元化、资源基础理论、核心能力理论、知识理论、重视环境因素、战略柔性、人本导向企业发展理论、以复杂性和多元科学为基础的系统理论、利益相关理论、商业生态系统理论、社会关系网络系统理论、和谐管理理论受到中国学者的高度重视和深入发展[17]。刘力等对多元化经营和其对企业价值的影响进行了研究[18]；顾乃康等对战略理论中的知识理论进行了研究[19]；徐飞等对战略联盟理论进行了研究[20]，蓝海林等以复杂性科学为基础，从系统论角度研究企业战略管理[21]；许庆瑞等对企业战略管理理论中的技术创新理论进行了研究[22]；林亚清等对我国转型发展中企业柔性战略培养等方面进行了研究[23]；陈劲等对企业核心能力理论进行了溯源和剖析[24]。

国内外学者从不同角度分别研究了企业战略生成机制和管理机制，基于环境对战略选择给予宏观上的指导，但已有研究缺乏对行业特征、公司发展阶段等复杂性、动态性的思考，也缺乏战略如何引领创新、战略与创新之间互动的微观机制方面的研究。本文以制造业中的海尔集团为代表，尝试建立战略引领创新的机制。

2 研究方法

本研究采用实证案例研究方法中的单案例纵向研究，在一定程度上保证案例研究的深度。案例研究是实证研究的主要方法之一，为国内学者广泛关注和采用,其结果容易被读者理解并接受，弥补传统统计方法中的不足且适用于个体研究者[25,26]。

案例研究的数据来源多样性能够使研究的可信度和有效性得到保证，本案例研究的数据主要来源于半结构化访谈、田野调查、二手资料三个方面，如表1所示。

表1 研究方法和数据来源

3 案例介绍

3.1 案例企业介绍

海尔是众所周知的世界品牌，从1984年成立，迄今为止已经走过了三十多个年头，从最开始的一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂，经过多年的创新创业已然成为全球白色家电第一制造商、中国最具价值品牌。海尔已经跃居成为大型跨国企业集团，在全球建立了24个工业园、十大研发中心、108个制造中心、66个营销中心，全球员工已经超过6万人。海尔集团的业务也不断拓展，从最开始的家电领域到现在的通信、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，并与联想、阿里巴巴、中国国际航空等各行业领军品牌共同入选海外市场最成功的中国品牌。

3.2 案例企业发展阶段

海尔集团将自身的战略发展划分为五个阶段，分别是名牌阶段 (1984—1991年)、多元化阶段 (1991—1998年)、国际化阶段 (1998—2005年)、全球化阶段 (2005—2012年)和网络化阶段 (2012年至今)，我们通过对海尔相关资料的梳理和总结，认为借助矛盾论的思想能够更好地了解海尔不同战略发展阶段之间的转换。纵观海尔的五个战略发展阶段，每个阶段的变化其实就是主要矛盾的转化，各项战略措施就是依据海尔不同发展阶段的主要矛盾而部署和展开的。在企业战略管理中企业所面临的内外环境也是导致海尔不同战略发展阶段的主要原因之一，任何企业都是嵌入在一个特定的环境中经营和成长的，战略决策者必须清楚地了解自己所处的内外环境，才能对企业做出正确的战略决策[27,28]。

将企业动态发展过程中的内外环境进行分析，并结合矛盾论的思想重新梳理海尔的五个战略发展阶段，能够让我们更清楚地看到海尔的发展脉络和转型思想 (见图1)。

图1 海尔集团战略发展阶段

(1)以社会需求旺盛同产品质量问题为主要矛盾的名牌战略阶段 (1984—1991年)。1984年海尔起步阶段，从外部市场来看，中国社会对冰箱的需求旺盛，促使大量的冰箱项目上马，只注重产量却忽视质量的错误观念导致产品质量存在很大缺陷。在海尔内部，除了资金问题，人的问题最让张瑞敏焦虑，员工毫无纪律性可言。面临此时的内外环境，张瑞敏集中力量解决强烈的社会需求同产品质量这一主要矛盾，将此时的战略重点聚焦于内部秩序到产品质量，实施名牌战略。从 “管理十三条”开始整顿纪律，提高员工的基本素质，解决人员劳动纪律问题。在提高产品质量方面，海尔一方面引进德国先进制造技术，另一方面进行全面质量管理，著名的 “砸冰箱”事件将质量第一的观念深入人心，之后在员工中开展了群众性的质量小组活动，建立 “三检制” (自检、互检和专检)，仿效GE实行 “6西格玛”管理，实行严格的质量否决制度，对生产过程进行全面质量管理。在人才培养方面，通过委派技术人员学习、自我探索等不同方式，消化吸收了高达2000多项关于国外先进冰箱生产的技术知识，为海尔过硬的产品质量提供技术支持[29]

(2)以多元化需求同产品单一为主要矛盾的多元化战略阶段 (1991—1998年)。改革开放后，中国内部的市场结构发生了变化，此时的主要矛盾转变为人民群众物质文化需求的不断增长同单一产品无法满足消费者需求的矛盾。同时对海尔来讲，冰箱行业竞争激烈，单一的业务单元对企业来讲风险较大，需要通过发展新的业务来平衡单一业务给企业带来的风险。针对这一主要矛盾，海尔调整战略进入多元化战略阶段，主要聚焦于多品种、大规模、低成本。海尔先后兼并了18家企业，使得海尔在多元化经营和规模扩张方面。进入了一个更广阔的发展空间。在技术方面，通过合作设厂、技术合作等方式完善其生产研发体系。在合作中学习外方先进的生产技术和管理理念，进而提升自身能力[29]，同时还与相关领域的技术领先型企业广泛开展技术合作。在人才培养和人力资源管理方面，将员工分为三个等级并按照绩效考核指标进行三工动态转换。同年，海尔正式施行合同聘任制，给予员工充分的选岗自由，并完全引入竞争机制，促进企业快速成长。

(3)以旧有内部组织结构同创新效率为主要矛盾的国际化战略阶段 (1998—2005年)。中国加入WTO之后，在外部市场环境方面，海尔面临国际国内双重压力：国内企业低水平的重复、低价格的恶性竞争；国外众多家电巨头大举进入中国市场。由于国内从过去的卖方市场转变为买方市场，用户对产品创新的愿望更加迫切，产品更新换代的周期不断缩减，但海尔旧有的组织结构阻碍其创新效率的提高，因此张瑞敏审时度势，瞄准内外环境和主要矛盾的变化及时调整海尔的战略发展，开始了聚焦于速度和创新的国际化阶段。海尔采取 “先难后易”的做法，先进入发达国家市场。同时用 “三个1/3”划定的经营形式划定经营格局，并采取 “三步走”的战略弥补与外国大型公司的差距。进行以实现 “三个零”为目标的流程再造，确保国际化战略的实施。在人力资源方面，海尔进行 “人的再造”提出 “人人都是SBU”，提高了创新效率，形成了企业的核心竞争力。

(4)以家电市场的供需矛盾为主要矛盾的全球化战略阶段 (2005—2012年)。随着科学技术的进步，家电行业的竞争日趋激烈，产品供大于求的矛盾日益突出，企业面临着上游成本增加和下游企业流通的双重压力，行业利润率极速下降。在海尔内部 “大企业病”表现越加明显，不良现象滋生，此时海尔面临的是家电市场的供需矛盾。张瑞敏对于该阶段进行了市场分析，认为信息主动权已由企业转向用户，用户需要满足自己个性化需求的产品和服务。为此海尔开启了聚焦于资源、品牌和创新的全球化阶段。需要明确的是全球化并不是国际化的重复和简单延伸，全球化战略是一次大升级，它是将全球的资源为海尔所用，在当地国家创造本土化主流品牌。该阶段最具代表性的战略就是张瑞敏提出的 “人单合一”的海尔模式，该模式的竞争力同时体现在企业运营的全过程和 “自主创新SBU”的经营能力方面。在技术方面海尔整合原有的资源建立全球研发资源整合平台，并借助分布在全球的五大研发中心，形成了 “世界就是我的研发部”的开放体系，让海尔拥有了领先行业的创新速度和大量的全球用户资源。

(5)以企业发展与企业惰性为主要矛盾的网络化战略阶段 (2012年至今)。海尔历经三十多年的发展，企业惰性也无法避免地产生了，此时企业发展与企业长久发展带来的惰性问题就形成了一对显著矛盾。为了解决企业惰性，促使海尔创新效率的提高和创新范式的转变，张瑞敏此时聚焦于创新和创业来推进海尔网络化战略的实施，对企业组织进行颠覆性改革，将企业传统的封闭系统变为网络互联中的节点，打造共创共赢的创新平台。此阶段的主要目的就是将海尔从传统制造家电产品的企业转型为全社会孵化创客平台，致力于成为互联网平台企业。这一时期海尔将 “人单合一”管理模式推向纵深，加快推进互联网转型，最典型的就是通过企业的 “三化”，即员工创客化、企业平台化、用户个性化实现企业的 “三无”，即组织无边界、管理无领导、供应链无尺度，三无的最终结果是去海尔化。海尔将从一个传统意义的线性制造企业，脱胎换骨成一个围绕智慧生活解决方案支持万千创客创造价值，共创共赢平台。在人才机制方面，海尔通过企业三化，打造开放性的资源聚合平台，培养具有创客精神的人，并通过海尔大学进行相关的创业指导和培训，加速小微和创客孵化，该阶段的战略措施促使海尔企业文化从执行力向自驱动转变。

4 案例分析

4.1 战略与创新的互动 (战略引领创新)

1984—2017年，海尔集团历经五个战略发展阶段,尽管各个战略阶段的战略意图和举措存在或大或小的差异，但创新是贯穿始终的战略核心。这种由量变引起质变，以技术创新为核心，以市场创新为导向、以组织创新为保障、以文化创新为激励，发挥技术与组织、市场和文化协同效应的战略核心，有力地支撑了海尔的发展，亦是海尔的战略演进规律。

(1)以主要矛盾的变化为基本过程。纵观海尔战略的演进路径，以矛盾论的视角分析，特定阶段的矛盾从积累到转化对海尔战略演进起到了关键作用，具体体现在其推动海尔战略由量变引起质变的过程。在名牌化战略阶段，主要矛盾是较低的国内家电产品质量和旺盛的国内需求之间的矛盾，海尔以产品质量控制体系建设应对这种矛盾。但在1992年左右，随着人民群众的物质文化需求与日俱增，单一产品已不能满足消费者需要，此时的主要矛盾已经发生了由量到质的转变，由原来的单一产品需求转向多样化多品种需求，且消费者议价能力有了提升，这一阶段海尔实施的聚焦于多品种、大规模、低成本的多元化战略正是为了应对这一矛盾。海尔的国际化战略、全球化战略和网络化战略亦是如此。可以说，海尔的每一个战略都是针对当时市场和生产之间最主要矛盾规划实施的，战略的演进意味着主要矛盾发生了实质变化，进而引起战略由量变到质变的过程。

(2)以技术创新为核心。以技术创新为核心是海尔战略演进的显著特征。在面对不同时期的市场痛点时，海尔集团能够及时识别市场机会，并利用技术创新作为突破工具，将市场痛点和市场机会转换为战略机遇，推动海尔战略面向市场和用户不断迭代。以技术创新为核心，表现为利用技术的渐进式创新或突破性创新，通过解决市场痛点满足用户需求，以增强用户黏性，同时注重市场创新、组织创新、文化创新以及相互之间的协同，从而扩大技术创新的溢出效应。

(3)以市场创新为导向。纵观海尔集团战略发展，尽管每个战略发展阶段的重心不同，但技术创新、产品制造和服务营销始终坚持市场导向和用户第一理念，进而组织和文化跟进市场创新进行变革，实现与市场创新的匹配。

市场创新在海尔战略发展阶段经历了 “由外到内、由表及里、由浅入深”的过程，从1984年张瑞敏砸冰箱严控产品质量、为客户提供放心可靠产品开始，逐步以顾客为中心深化海尔品牌内涵建设， “迅速反应、马上行动” “只有淡季思想，没有淡季市场” “卖信誉而不是卖产品” “创造有价值的订单” “打价值战，不打价格战”等举措有力地拉近了与顾客的距离，这种市场创新导向的战略发展不仅增强了海尔集团应对市场变化的能力，也增强了顾客对海尔集团的品牌认知度。而通过2005年开始的 “人单合一”竞争模式，则十分注重与用户的交互，并最终借助网络化战略阶段的HOPE平台和 “小微企业”成为海尔集团的创新合伙人和创业合作伙伴。可以看出，海尔集团市场创新的路径是以市场为导向，与顾客关系 “由外到内、由表及里、由浅入深”的创新过程，即将外部的顾客转变为各类合伙人，将原有的一次交易转变为深度的持续交互，将原有的买卖市场转变为 “共创共赢”的生态圈。

(4)以组织创新为保障。海尔战略推进的保障是组织创新，只有保持与市场创新导向、技术创新引领相匹配的组织创新过程，才能使战略转化为海尔集团的核心竞争力。海尔集团认为，企业的组织形式对于企业发展来说至关重要，破旧、立新、不断调整和适应，使得企业组织始终处于一种有序的非平衡状态[30]。

纵观海尔集团组织创新发展的四个阶段，即直线职能制 (1984—1991年)、事业本部制 (1992—1998年)、基于流程的扁平化组织结构 (1999—2012年)、平台化结构 (2013年至今)，组织创新的基本脉络是：以战略为引领，基于对市场和用户的迅速反应，以及对内部资源的整合，组织结构中的边界从有到无、等级链由多层级向 “人人都是CEO”的无等级链转变。基于这样的组织创新，首先使海尔集团形成了便捷顺畅的沟通渠道，极大地降低了资源内耗，也为实现互联工厂积累了基础，特别是实现了研发和制造的并联沟通。COSMO平台即是例证，这是海尔集团的一个集用户交互、创意收集、研发设计、生产制造于一体的智慧制造平台；其次使海尔员工的积极性得到了更大程度的释放，截至2017年8月，海尔集团约有200家创业小微，有住网、雷神等小微已 “引爆”市场；再次使海尔集团可以借助更加灵活的人员资源机制，整合很多外部资源。

(5)以文化创新为激励。人力资源是企业的核心资源，也是企业核心竞争力的基础。正因为如此，任何一家企业无不重视人力资源激励机制，海尔也不例外。但纵观海尔集团战略发展，对人力资源激励的特色是通过文化激励，并随着海尔战略发展的不同阶段进行创新。海尔文化创新在不同时期有不用表现，但从总体上看，通过文化创新对人力资源的激励过程是沿着 “信任—分权—释放积极性”的逻辑变迁的。

在创名牌战略阶段， “要干就要争第一”的质量文化促使海尔集团确立了 “先造人才，再造名牌”的人才理念，通过OEC管理、班前会制度、周六高级经理人培训等提升员工队伍素质；在多元化战略阶段，激活 “休克鱼”的文化中实施了赛马不相马的激励制度；在国际化发展战略阶段， “与狼共舞”、出口创牌的文化中推崇 “人人都是SBU”；在全球化品牌阶段，创造资源、美誉全球的文化激励机制进一步加强；在网络化战略阶段，则主张人人都是创客、都是合伙人，完全打破了束缚人的积极性和创造性的藩篱。

从文化创新的轨迹可以清晰地看到， “以人为本”是海尔文化不变的核心，意即要通过与战略相适应的文化创新尽最大可能开发员工积极性，实现海尔人由 “内部员工”到 “企业合伙人”的身份置换。由此可见，文化创新不仅仅解决了大企业当中员工惰性、部门主义的 “大企业病”，更重要的是通过机制设计最大程度激发了员工潜能，为海尔集团未来的生态型发展奠定了基础。

4.2 海尔战略管理的主要机制

(1)领导机制。企业领导者是创新和变革的代理人，一般都被认为是推动创新领导变革的关键因素，作为企业战略管理的主要机制之一——领导机制在企业发展和创新中起着至关重要的作用。

海尔首席执行官张瑞敏从海尔创立至今，一直担任企业发展的领航者，张瑞敏不仅在创新实践中学习，同时也非常注重创新的理论学习，如以德鲁克、波特为代表的西方经典的战略管理理论，以及儒家、道家等中国古代哲学思想，使得学贯中西的张瑞敏成为创新先哲的追随者和理论实践者[27]。张瑞敏不仅具有企业家所具备的超群的市场经济意识，还拥有优秀学者具备的缜密思维和博采众长的能力；不仅有超强的企业文化驾驭能力，而且还是海尔企业创新的导师和教练。在海尔内部，以张瑞敏为首的企业高层领导亲自走上讲台，不仅宣传企业的创新思想、讲解企业创新的意义与前途，而且作为培训讲师亲自为海尔的管理人员提供优质的培训课程，提高管理人员的管理技能和创新能力[27，28]。

(2)协同机制。海尔集团能够持续二十几年的持续创新，获得今天如此卓越的成就，与其发展中协同机制密不可分。具体而言，就是战略与创新的协同，是每一个发展阶段的既定战略必须通过与技术创新、组织创新、市场创新和文化创新相匹配适应。战略与各个要素创新的协同是推动海尔由小变大、由大变强的重要因素，具体表现在各个战略发展阶段中技术、组织、市场、文化和管理等各要素以战略焦点为中心进行有机整合和协同，形成强大的合力，解决不同发展阶段中出现的矛盾和问题。

(3)学习机制。海尔在1999年12月创建海尔大学，自此海尔大学成为海尔人的学习平台，通过海尔大学这个学习殿堂推广海尔的企业文化和创新模式，成为海尔员工思想锻造和能力提成的最佳学习之地。海尔大学的创建和持续运营就是海尔学习机制的最典型体现。目前，每周一上午的领域主会、每周三上午的小微主会、每周五上午的平台主会在坚持进行，包括张瑞敏在内的公司高层更是高度重视这些会议，在现场研讨管理理念、剖析发展问题、寻找解决问题的路径，这是学习机制在海尔创新中的典型体现。同时海尔在每个周六坚持进行高级经理人互动培训班，将近期的工作动态和出现的问题进行整理和汇总，并将领导者的创新思想和理念有效传递。实践证明，上述形式是一种集领导、协同和学习机制于一体的有效组织形式

5 结论与启示

本文通过海尔战略、创新之间的对话，具体梳理了海尔集团的战略发展轨迹，以及战略与创新之间的互动。在此基础上突出战略管理在海尔集团创新发展中的引领作用，在具体实践中体现为以主要矛盾的转化为基本过程，以技术创新为核心，不断提高集团和产品的技术水平和含量；以组织创新为保障，在不同的发展阶段不断对组织进行变革和创新，以适应集团生产力的不断发展；以市场创新为导向，一切以客户的体验为真正的出发点，坚持信誉重于产品；以文化创新为激励，将海尔的企业文化充分注入海尔的员工中，激励海尔员工不断提升自我激励。

在海尔未来发展中应注意以下问题：

第一，在战略设计中，应凸显技术创新战略的重要性，同时兼顾市场创新、组织创新和文化创新。即适当加强超前研发中心的自身力量，一是加大对超前研发中心的研发资金投入；二是优化超前研发中心研究人员的薪资机制，不能仅依靠 “用户付薪”机制；三是HOPE平台的开放创新程度要适度控制，过高或过低都不利于海尔自身研发能力的积累。

第二，增强对战略性资源 (知识)的运营能力。一是可以考虑将法务性质的产权部门和研发中心的专利、标准部门整合形成统一的知识部门，以形成后期有效的知识管理；二是可以通过合作开发、合作应用、专利转让等多种方式增强对战略性资源的运用能力，避免将其仅仅视作一种防止利益受损的保护伞的观念。

第三，加强海尔集团战略部门工作。海尔平台化后，用户付薪机制推动各平台、各小微面向用户，大量小微如何通过战略来协调是海尔集团战略管理方面的重任。