诺基亚做错了什么

编者按

1992年，约玛、奥利拉任职诺基亚总裁，凭借大胆决策，带领诺基亚从倒闭的灾难中走出来，使其成为手机市场的领军者，从1996年开始连续15年占据市场首位。但辉煌时期的诺基亚，隐患却早已埋藏其中……

其实2001年6月12日，黄金时代就结束了。更确切地说，这个时代在一个月之前就已经落下了帷幕，只是等到6月它才为人所知。6月12日，诺基亚发出了盈利预警。

我们解释说，企业销售额的增长率已不足10%，而在4月末我们却仍然期望能有20%的增长。这种情况对账本底线造成的影响是，该年度第二季度的盈利额将会比之前的预期值少15%～20%。

股票市场的情况则更加令人失望。在我们发布声明后的15分钟里，我们的股价盘旋式下降了15个百分点。换言之，公司的价值在顷刻间丢掉了230亿欧元。因此，我们的市值平均每分钟减少15亿欧元。盈利预警是芬兰新闻媒体极其偏爱的消息，也是世界财经媒体的报道重点。

我和我的团队正在试图弄清当时的实际情况。我们是否又将面临着阻碍？我们能否克服困难？如果不能，我们又能否绕开它？或是说诺基亚是否必须要经历转型？

停滞不前

在发出盈利预警的当天晚上，我曾答应会在一场有通信专家参加的全球会议上进行讲话。在这些参会人当中，某些是技术专家，某些则是高级管理人员，他们都希望听听我对这次盈利预警将会作何解释。我试图让自己显得轻松且从容不迫。“我想明确地提出，我们仍然对企业的未来抱有信心，并且相当确信我们正处在正确的轨道上。可是，尽管我们的企业运作良好，但是经济增长的放缓却造成了一定的损失。”我说道。接着，我继续讲道，“企业必须要生产人们真正需要的产品，移动通信服务必须要贴合个人需求。”

2000年前后的诺基亚手机。

然而，停滞不前的公司终将会变得枯萎干涸。为了获得可观的盈利额，公司或许会被迫削减支出，从而影响到产品的研发过程，产品的质量也会由此被打了折扣。当这种情况发生时，公司的市场地位便会一落千丈，濒临灭亡的危机也将再次于不远处招手呼唤。

诺基亚曾享受过长达10年左右的飞速发展，或许我们本应在控制发展速度方面做得更多，或是本应对员工规模的快速壮大进行更为慎重的思索。又或许，我们本应从全然不同的角度来审视这个组织机构。我们可以重新审视曾经作出的许多决定，但是诺基亚中的每个人都深知发展是种怎样的感受。企业在20世纪90年代的发展之快是前所未有的，使得每个人的心跳都加快了跃动的频率。企业曾设立了自己的宏伟目标，或者说似乎设立了，虽然其中的许多目标也均已实现。

我们仿佛是一台高效的机器，为它的所有者们带来的收益要比同行的任一家公司都多。我们也成为了世界上最有价值的品牌之一，来自全球各地的杰出有为青年都曾争先恐后地想成为诺基亚的一员。

但到了21世纪初，购买移动电话的人已经不像原来那么多了。更准确地说，消费者的人数已不再增加。2001年春季，我曾估计当年的世界手机销量约为4.05亿部，该数量与前一年几乎不相上下。网络业务的销量也未能帮助诺基亚延续曾经的辉煌岁月。2001年7月，我嘴上说美好的日子会在下一年再次降临，但是我心里却并不确定。

“头号公敌”

成功往往是最大的危险。成功会潜在地促使大型企业产生自满自负情结，一旦某家企业成功地改变了市场规则，它就会相信自己有能力让辉煌的历史接二连三地重复上演。一家成功的企业会认为自己能够充分理解客户需求，它坚信自己了解欧洲、亚洲和北美洲的人真正需要什么。企业的董事会成员会通过那些精雕细琢的幻灯片来了解客户基础的演变过程和发展趋势。一家成功的企业会在应当谈论如何满足客户需求时，转而巧妙地談论起如何引导客户。

2005年6月10日，一商场内的诺基亚手机专柜。

很多记者和分析师都曾认为，诺基亚将无法继续维持这种超高的盈利水平。移动电话的价格正在下降，因此他们认为，诺基亚也不得不顺势降低其产品售价。但是，我们却认为自己能够引导客户去使用更加昂贵的手机，从而保障我们美好的未来。

移动电话市场发展迅速，任何稳固的地位顷刻间就可能发生转变。某地人想出了新的手机制造方法；某地的人们开始追随新的时尚风潮，他们要求手机必须具有某种特定的形状和颜色；你的客户在世界某处发明出了拍照手机和新用法；你的某个竞争对手开始采用了全新的分销系统。种种可能，不一而足。

电信运营公司是诺基亚的重要客户，我们的网络部门会向他们销售移动电话。正是经由这些企业，我们生产的大量手机才得以售出，而他们也越来越强烈地要求我们将手机按照他们的标准量体裁衣。各个手机制造商都纷纷根据自身的希望程度或能力限度遵循了运营公司的愿望。

2003年夏季，运营商的担忧传到了我们的耳朵里。他们对贸易关系采取了更为严厉的态度：诺基亚正在迅速地成为他们的“头号公敌”。他们的一名代表曾亲自来到诺基亚告诉我们，他们希望购买翻盖手机，而当时诺基亚唯一能提供的，却只有那种熟悉的“直板”机。

其实，诺基亚早已开始设计翻盖手机，但是进度太过缓慢。我们曾再次决定完全凭靠自己，我们以前没有为中等价位市场生产过翻盖手机或折叠式手机，我们曾试图向企业伙伴解释我们遇到了许多技术难题。但是在2003年以前，我们却并未足够重视他们的担忧。

诺基亚前总裁约玛·奥利拉

不久之后，移动运营商发起的威胁攻势便显现出来了。诺基亚在欧洲的市场销售份额通常为50%左右，他们决定将这一比例削减至30%，一些主要的大型企业正在减少他们的购买量。六个月后，我们的市场份额已从2003年的38%跌至了2004年的32%。

于是，诺基亚开始为此补课，我们开始以一种全新的姿态和运营公司进行商谈。如果我们还是像从前那般自负，这些商谈则是绝无可能有进展的。

假如我们能够将自己的困境全然地归咎于我们与运营商之间的关系，那么一切就简单多了。不幸的是，我们还必须要对镜自照。我们会在其中看出自身的大量缺陷：不够充足的产品种类、存在缺陷的工作流程以及自负的态度。最为重要的是，由于我们过分地专注于盈利额的保持，以致其彻底切断了我们对市场扩张的关注。

不再具有吸引力了

我们忽然发觉，自己已经置身于中等价位手机市场的竞争氛围中。实际上，中等价位的手机在那时才开始出现，它对我们所有人而言都是耳目一新的现象。这类手机的竞争力并非体现在全新的应用程序上，而是在于它们的设计和物理特性。它们被称为翻盖式手机或掀盖式手机，因为打开它们会借助于合页的连接方式。

关于是否生产翻盖手机，我们内部也有讨论。当然，这也可以说是一种错误，并且我应当为此承担责任。

2003年，马蒂·阿拉胡赫塔全权掌管着移动电话业务部，而安西·范乔基则负责产品的研发，他会直接向马蒂汇报工作内容。从后见之明的角度而言，这种安排无疑成了阿喀琉斯之踵。

无论在过去还是现在，马蒂和安西的领导方式都是截然不同的。马蒂这名策略家喜欢根据工作的实际情况来得出结论，而安西则会像一枚巡航导弹那样飞速地直奔目标。马蒂的工作基于直觉，以及对市场动态的密切关注。安西則是智能手机的忠实信仰者，他根本不相信翻盖手机会取得成功。他认为，我们应当生产少量的翻盖手机，以满足运营商的需求，因为翻盖手机只不过是一时的风尚。后来，事实证明他是正确的。然而，这种看法在我们的竞争对手正凭借翻盖手机侵夺诺基亚的市场份额和盈利额时，却是完全无济于事的。

马蒂肩负的任务是生产诺基亚自己的翻盖手机，但是，马蒂和安西在所需的投资数量、新产品的投放市场或必要的资源分配方面，却未能达成充分的共识。最终的结果是，我们没能生产足够多的畅销手机。在这场特殊的比赛中，我们已经被淘汰出局。

2004年，诺基亚最后成功地为欧洲市场生产出了一款翻盖式手机，但是却晚了6个月。我们曾再度认为我们能够改变游戏规则，并且让竞争对手束手就擒。可是，新款手机的推出明显太晚。我们的首款翻盖手机毫无竞争力而言，因为竞争对手如三星的翻盖手机已经发展到了第三代甚至是第四代。三星懂得如何给中等价位的手机填满种种能够吸引客户的特性：摄像头、大屏幕以及那些易于使用且运行良好的设计特征。突然之间，诺基亚的手机已经不再具有吸引力了。

成功的囚徒

2015年4月16日，诺基亚位于芬兰的总部大楼。

有人认为，诺基亚曾经因为无法理解世界在2004年及之后的发展趋势而被推上了被告席，但是我却一点都不赞同这种说法。

我们了解世界正在发生着什么，我们的失败之处在于未能有效地运用我们的知识。我们作出了错误的决策，没能足够慎重地考虑事情，以致我们没有抵达自己想去的地方。此外，我们也是自身成功的囚徒。在我们意识到2004年的危机之前，诺基亚的业绩成果是令人满意的，甚至是卓越的。2007年，我们也曾创下了史上最佳的业绩纪录。没有人会想到，仅仅一两年之后，这家企业又将会创造出史上最差的业绩纪录之一。

在2003年，我们曾规划了一场彻底的组织整改，旨在紧跟移动电话市场的动态趋势。随着市场的演变，每家企业都会试图预测市场的发展方向、变化速度以及变化的强度。我们相信，智能手机领域正处于茁壮成长的阶段。我们对这一领域怀着相当强烈的信念，我们也专门成立了专注于该领域的新业务部门，并且为产品研发和市场营销投入了大量资金。

但是，这台高效的机器却无法生产出诺基亚极度渴求的新型产品。如果生产线仅仅是满足那些早已存在的需求，那么新的想法就会无处容身。

这一切正是我们在2004年到2007年间所经历的。我们想要改变方向，却不知道该从何处着手。与此同时，我们所有人也都沉浸在我们过去的丰功伟绩中。

我们一直都认为，诺基亚正在从一家制造企业转型为服务提供商，这要求我们在软件设计方面具有更为强大的专业技能。我们清楚，成为软件公司是诺基亚的必经之路。

到了21世纪初，手机不再仅仅是手机那么简单了。它们是携带大量应用程序的高度智能化设备，它们已经变成了计算机。那种能够为用户提供最佳使用体验的手机会成为胜者。在这场战斗中，操作系统便是一切的核心所在。

诺基亚从未拥有过自己的操作系统，或是从企业内部开发操作系统的业务部门。在诺基亚，让每款机型具有专属的操作系统是我们由来已久的惯例。如今，我们则尝试作出改变，从而让单一的软件平台能够支持许多不同机型的通用操作系统。虽然这种基本想法简单明了，但是这却需要对企业内部的文化观念实行重大的转变。要实现这一点绝非易事。“移动电话人群”必须要进入智能手机时代。

我在软件领域中实在算不上一名专家。但问题是，诺基亚的高管层都不是软件专家。软件领域在未来的五年或十年中将会发生什么？诺基亚如何才能最大限度地转变为一家软件公司？假如转型成功，结果又将会如何？我们应当做些什么？在2004-2007年期间，我们曾一度迫不及待地为这些问题寻找着一些具有信服力的答案。

诺基亚确实需要一些在其内部成长起来的软件专家，他们能够对软件领域具有深切的理解，能够解决这些焦灼的问题。但是，我们却并不具有这类人才。实际上，甚至在整个欧洲似乎都找不到这样的人。

2005年前后，我们开始真正地理解自己正在面临的问题，我们试图去招募更多经验丰富的软件专家。此外，我们也增强了研究中心以及美国产品研发工作的实力。然而，结果却依然收效甚微。使用这种方式是完全不可能在短期内发展一支实力强大的软件专业团队的。

游戏改变了

当史蒂夫·乔布斯于2007年6月在美国推出iPhone时，我们在森林另一片区的竞争地位便被强烈地撼动了。等到2008年末，iPhone就已经遍及整个世界。

回顾过去，便能轻易地发现诺基亚的自满情绪。我们懂得如何制造移动电话。事实上，诺基亚的某些人曾坚信苹果绝无可能赶超諾基亚的市场份额，他们甚至会认为苹果根本无法生产出一款功能完善的手机。iPhone在生产初期遇到的一些麻烦也曾佐证了这个观点，诸如天线故障问题。对诺基亚而言，我们在移动电话制造方面的丰富经验则完全能够将这类问题最小化。

我希望尽力解决iPhone的降临给诺基亚造成的混乱。随着秋季的临近，我决定对诺基亚的高管进行一次调查。我同他们当中的12人进行了交谈，询问他们是否将iPhone视为一名具有威胁的竞争对手。在12人中，有两人认为iPhone毫无威胁可言，因为我们的塞班操作系统要优于苹果的iOS系统。其他10人则认为，我们不应对iPhone掉以轻心，它完全可能发展成一名实力强大的竞争对手。调查结果是显而易见的，诺基亚的大多数要职人员都对苹果在智能手机的市场角逐中保有十足的警惕心。

有些书早已谈论过iPhone的成就，而这样的书籍也无疑会越来越多。该产品的触屏是一次伟大的胜利，其总体设计独特、实用且简洁。iPhone仅此一次便彻底地显示出，最重要的方面并非在于工艺、材料或甚至是iPhone那无法由使用者更换的手机电池。是的，绝不是这些。最重要的是那些应用软件、程序以及iPhone用户为其手机所购买的服务，这些内容包含的用户体验能够让一部手机变得与众不同。这种完善的手机生态是诺基亚从未能亲自创造出来的，“游戏改变了”。

如果你购买了一部iPhone手机，那么你所购买的绝不仅仅是一部手机，而是一张能够让你在这个快速发展演变的世界中畅通无阻的通行证，它会为你提供数字化的通行入口。这部手机能够与其他的苹果产品完美地协作，iPhone所提供的内容是诺基亚力不能及的。

（此文摘自《诺基亚总裁自述：重压之下》，作者：约玛·奥利拉、哈利·沙库马，王雨阳译）