浅谈房地产企业项目实施阶段成本精细化管理

2019-08-22庞光华

中国房地产业 2019年16期

文/庞光华

宏观上，房地产受国家政策的影响极大，还受土地影响，市场竞争加剧，微观上，大多数房地产企业管理方法比较粗犷，已不适应激烈的市场竞争，解决问题的根本出路在于成本精细化管理。

一、精细化管理起源与发展

精细化管理起源于泰勒，在日本发扬。国内，柳红[1]等人研究精细化管理，最具代表性的是汪中求，他把精细化管理看作是一种管理理念或一种管理技术。第一，强调数据化、精确性。第二，改善和完善管理流程。第三、以人为核心[2]。张珂[3]提出精细化管理的意识、完善管理制度等企业成本精细化的举措。

二、国内房地产企业成本精细化管理普遍存在的问题

1.成本管理方式粗犷

有的企业停留在成本核算阶段，有的学习了目标成本管理模式，但只是空架子，执行不到位。

2.成本管理意识匮乏

大部分只注重事后核算，成本管理工作没有计划性与前瞻性，成本管理没有形成全员、全过程、全方位，与激烈的市场竞争不相匹配。

3.设计及变更方面的问题

设计阶段不进行成本测算，现场变更频繁，有些事后补手续，造成既定成本施工中不实，估算超时或不准确，导致超目标成本的现实无法改变，造成成本失控。

4.动态成本、成本管理制度体系不完善

没有目标成本，或有而没有及时监控、没有预警的机制就提不上动态成本管理，没有规范的流程及流程指引。

三、解决问题的方法

1.精细化成本管理落实到全员、全过程

以人为本，确立职工在管理中的主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性组织一切管理活动，最大限度发挥员工能动性，实现“人人都管事，事事有人管”的成本精细化管理过程。

2.加强变更管理

（1）变更原因的合理性

1）承包方提出的变更，严审合理性，防止承包人转移风险，有利变更，要大力支持。施工方为设计方的变更，增加设计院的审核，从专业性角度判断合理性。

2）设计方提出的变更，分析原因，如果由于设计缺陷或设计失误造成的，要责任界定并追责处罚。

3）发包方提出的变更，只有在提升标准增加收益的情况下，或不满足使用功能时，并经测算允许时适当变更，对于专业性较强的变更，有必要聘请专家论证。

（2）工程变更程序是否规范

1）承包人不能随意变更。

2）承包人接到变更指令，组织施工并报价，发包人及时审核，不同意，应停止施工进入索赔管理程序，如同意继续施工。

（3）变更估价准确性

1) 审查资料的完整性。

2）如属合同范围内则不增，对于施工单位原因造成的不予确认。非变不可的，按合同审，防止高估、冒估而超付。

3. 设计阶段成本精细管理建议

成本管理设计阶段前置，概念版目标成本指导方案设计，根据方案编制方案版的目标成本，指导施工图设计，不断调整形成各专业指标，下达指导合约规划招标额。设定设计要求的经济限额，如钢筋、砼含量、外墙窗地比等指标，将限额指标与设计院投标经济分挂沟，第三方设计公司做每版设计经济测算，将成本限额在合理范围。建立全考核指标，与对标值对比，超一定比例范围内设置不同的评分标准，打分考核，与责任部门绩效挂钩。