微软重回巅峰 它是如何做到的

李善友

近期，微软市值突破一万亿美元，创历史新高，且超过了亚马逊和苹果，成为目前全世界市值最高的公司，领先后两位逾1000亿美元。然而在5年前，微软却遭遇着严峻的“创新者窘境”，是逐渐走向衰落的PC时代巨头。

當时，微软在消费端硬件和移动互联网方面“全面溃败”：智能手机业务被苹果和Google绞杀;云计算业务亚马逊主导天下;Bing搜索持续烧钱，但份额不到6%;Win8是微软历史上被诟病最多的系统;Office被系统绑定，限制使用台数;微软市值处于低谷期，不足3000亿美元……

现在，微软重回巅峰，它是如何做到的？

我从微软现任CEO萨提亚·纳德拉的自传《刷新》中，找到了微软重回巅峰的答案，核心关键词不是转型，不是把过去的东西都扔了，而是刷新。

纳德拉这样说道：作为一个不折不扣的内部人士（他在做CEO之前，在微软工作了22年），我的任务是重新开始，像刷新浏览器加载新页面一样，刷新微软的新一页，推动微软的重生。

每一个人、每一个组织乃至每一个社会，在到达某一点时，都应点击刷新——重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。

点击刷新是一个少见的创意。将来有一天，当Facebook等公司停止增长时，它们也需要点击刷新。更详细地说，有这样三个关键环节。

使命先行，为他人赋能

我以前是做HR的，我对使命、愿景、价值观这些虚无缥渺的词汇，总是有一点不太舒服，这些词汇很像是打鸡血、励志、忽悠人，总觉得没有什么意思。但有一位CEO真的把使命这个词汇落到实处，在改变使命之后，整个公司焕然一新。

在比尔盖茨时代，我们习惯于谈微软的使命“让每个家庭的每张桌子上都有一台电脑。” 但在上世纪90年代末，至少在发达国家，微软就已经完成了这个目标。鲍尔默为什么失败？因为鲍尔默身处移动时代，他所肩负的使命是已经过时的PC使命。

使命、愿景、价值观、文化，也就是所谓的心智模式，一定要和你所处的生存结构达成逻辑自洽，你才能获得增长。当你给自己的公司确定文化时，一开始文化是帮助你成长的，等外部生存结构变化以后，反过来会残害你。

所以，在移动时代真正残害微软的不是别人，是微软过时了的使命，这叫既有使命遮蔽，或者叫思维遮蔽性。

纳德拉《刷新》这本自传的副标题是“重新发现微软的灵魂”，有点追究终极的味道。言外之意是微软的灵魂丧失了，微软已经是一个行尸走肉一样的公司了。与之类似，乔布斯重返苹果之前，也说道：苹果的产品没有灵魂。

事实上，纳德拉关于使命与灵魂的表述，深深触动了我：一个公司的使命是它的灵魂的表述。公司的灵魂是什么？是一种最自然的表露内心的声音。我们必须要回答：这家公司是做什么的？我们为什么而存在？

接着，纳德拉继续深入分析，盖茨在40年前提出开发个人电脑，背后的那个动力因又是什么？——为他人赋能。“让每个家庭、每张办公桌都有一台电脑，这是盖茨40年前为微软确定的使命，但我认为它更像是一个激励人心的目标而不是使命。我一直在思考：到底是什么最先激励我们开发个人电脑的？这背后的精神又是什么？是的，是为他人赋能。”

在纳德拉之前，所有微软的人把这句话当做他的逻辑奇点，而纳德拉做的最重要的一件事情就是挑战这个奇点——为什么每个人都要有一台电脑？纳德拉甚至替盖茨去想，40年前，盖茨说这句话背后的动力是什么？为了他人赋能，帮助别人成功。

就这样，纳德拉重新定义了微软的使命：我们必须重新发现微软的灵魂，即我们独一无二的核心，我们必须拥抱只有微软才能带给世界的东西。在“移动为先、云为先”的世界里，微软是提供生产力和平台的专家。我们将赋能全球每一人、每一个组织，帮助他们成就不凡。

一个职业经理人，接着做了第三任CEO之后，竟然把创始人当时的逻辑奇点下移了。在鲍尔默时代，微软几乎成了所有公司的敌人，原本是一个开源的公司，结果把自己封闭起来。但纳德拉重塑了这个使命之后，立刻把自己变得谦虚、开放了。

关于这一使命，微软全球企业传播团队总经理Tim O'Brien这样评价：这个使命变得如此重要，提升到所有的产品和应用之上，也是微软未来发展指南，在内部，我们称之为“如北极星一般的指南”。

刷新战略

云为先，移动为先

使命诞生后，新的战略随之诞生，毫不违和。也就是说，发展到第二曲线时，你的心智模式、第一性原理也要调整到第二曲线。纳德拉说，为了实现这个使命，微软必须要做三件事情：

1、必须重塑生产力和业务流程。微软渴求协助所有人提高生产力，无论他们身在何处，也无论他们使用何种设备。

2、微软将构建智能云平台，帮助初创公司、小企业和大公司提升智能运算。

3、微软需要创造更个性化的计算，可以进行跨设备的无缝衔接。

在此基础上，他的战略很清楚，很简洁，只有两条：云为先，移动为先。

云为先

纳德拉说：众所周知，作为一家公司，我们已经错过了移动革命，但我们不想再错过云革命。

2011年1月，纳德拉被任命为STB负责人。STB是仅次于Office和Windows的第三大业务部门，主营业务是Windows服务器和SQL服务器，也包括孵化中的云。

从内部来看，服务器与工具业务当时正处于商业成功的顶峰，而云业务仅仅是一个代号为“赤犬（Red dog）”的边缘化小团队。而后来，恰恰是这个云计算部门的表现，使纳德拉成为了CEO。从外部看，2011年，亚马逊AWS云收入已达数十亿美元;微软云只有区区几百万美元。

在这种场景下，纳德拉怎么做的？单一要素最大化，他把那些除了云以外所有业务部门都干掉了。纳德拉说：我说服团队采取一种有违直觉的战略，将重点从规模庞大的、收入可支付所有人薪水的服务器和工具业务，转向微不足道的、几乎没有任何收入的云业务。

2011年，在CEO还没有这样见解的情况下，一个部门的负责人竟然做了这样重大的决定，而且那时候，云是亏损的，原来的主营业务赚很多钱，他居然把这个部门的主营业务转成了云。“作为一个团队，我们必须达成共识：云为先战略是我们的指北针。”纳德拉说。

接下来，微软要怎么与亚马逊竞争呢？纳德拉的策略是：与其更好，不如不同。

AWS“公有云”策略，简单方便，主要客户是中小型客户，包括创业公司;大型企业需求复杂，微软云提供了完整的解决方案，包括“混合云”和“智能云”;不是比AWS“更好的”云（大约达到AWS60-70%），而是“独一无二”的云（一大批工具软件一键接入）。

纳德拉成为CEO之后，继续强化“云为先”战略：果断砍掉没有优势甚至已成负累的业务板块，出售诺基亚业务;将资金（全球各地建数据中心）、人力等全部“弹药”集中于此;铺设云场景，262亿美元收购LinkedIn，将海量商业用户引向云;组织架构上理顺关系，Windows优先级下降，把云升至最高级;2016年，Windows Azure 改名为 Microsoft Azure。

2015财年，微软云收入不过80亿美元，2017财年，飙升至189亿美元。云服务收入在微软总收入的比重从2015财年的10%提升至2017财年的21%。至此，微软成为在规模上和亚马逊不相上下的云服务提供商。

移动为先

原来的微软是一个很封闭的文化，Office一直是微软最主要收入，但过去Office只能运行在有Windows操作系统的PC上，不能运行在手机里，也不能在线使用。但是现在，微软的新使命是：赋能全球每一人、每一个组织，帮助他们成就不凡。所以，纳德拉说：我们渴求协助所有人提高生产力，无论他们身在何处，也无论他们使用何种设备。

接下来一件事情就顺理成章了，“无论他们使用何种设备，当然包含PC以外的所有设备。我们要赢得数十亿的联网设备，而不是忧虑不断萎缩的PC市场。今天，我的首要任务就是满足我们的数十亿用户的需求，而无论他们选择何种手机或平台。唯有如此，我们才能持续成长。”纳德拉说。

之前微软几乎没有朋友，全是敌人，是一家战斗、纠纷、官司不断的公司。但纳德拉上任之后，居然在一次发布会上使用iPhone手机，并且说：“这是一部非常独特的iPhone，因为它安装了微软所有的软件和应用。”这是历代微软CEO和高管们不敢做的事。

自2015年9月17日，纳德拉公开使用iPhone演示Outlook之后，微软的每一个部门和员工，开始卸去了身上的很多无形枷锁和压力。微软高管们也开始公开使用iPhone，不再有所顾忌。

在出任CEO后不久，纳德拉决定全面推广Office产品，这其中就包括苹果的iOS和谷歌的安卓平台。纳德拉还雇了一个非常高职位的BD部门，跟所有合作伙伴谈，包括竞争对手，为他们提供云服务。

纳德拉说，一家一度被认为在竞争中碾压一切对手的公司，现在已经把重点放在了业务的增长上，致力于实现赋能全球每一人的使命。

结果，Office365个人版付费突破2700万美元，Office的业务保持了45%的高增长。以PC为中心的主营业务是Windows，处于极限点之后的失速阶段，于是，纳德拉大胆地采用了去Windows策略：2014年把云计算称为微软的战略核心，而不再强调Windows的价值;取消智能手机的Windows系统授权费，所有厂商都能免费使用;2018年3月29日，Windows并入体验及设备事业部，Windows从部门名称里消失了;这是盖茨时代至今第一次从部门名字里拿掉了“Windows”。

2017年，Office和微软云业务占据微软营收的70%，Windows部门的营收占比下降为17%。对此，比尔· 盖茨大加赞赏，评价道：在纳德拉的领导下，微软已经改变先前完全以Windows为中心的策略，他赋予公司大胆的新使命。

刷新文化

从固化型思维到成长型思维

纳德拉说，最终，任何一家企业失败的原因都是其现行文化的滞后反映。2014年2月，當纳德拉成为微软第三任首席CEO时，他对员工表示：重塑企业文化是我的首要任务。

文化或许是一个模糊、难以捉摸的词汇。对一个组织来说，与文化最相关的是人们日常生活中所坚守的价值观、风俗、信仰和具有象征意义的实践。很多公司写了很多漂亮的词，贴到墙上去，但没什么用处。

纳德拉是怎么做的？他这样定义文化：文化是一个由个体思维组成的复杂体系，文化是一个组织思考和行为的方式，但塑造它的却是个人。对我来说，文化并不是一成不变的，而是一种动态的学习型文化。事实上，我们可以用“成长型思维”来描述我们的新的文化，因为文化是关于我们每一个人的;任何持有这种态度和思维的人，都能摆脱束缚，战胜挑战，进而推动我们各自的成长，并由此推动公司的成长。

看出来了吗？纳德拉认为，文化具体是哪个名词不重要，决定文化背后的思维才重要，所谓刷新文化并不是刷新文化那个词，而是刷新决定文化背后的思维系统。

于是他把重塑微软文化聚焦在这个核心点——成长型思维。世界上有两种人：固化型思维和成长型思维。固化型思维会限制你的发展，而成长型思维则会推动你不断前进。纳德拉没有提任何一个固化文化的词，而是把成长型思维、非连续性思维方式作为刷新微软的关键抓手。

微软原来的文化是什么？是固化死板的。每一名员工都需要向其他人证明自己无所不知，证明自己是屋子里最聪明的人，不能出一点差错。

为什么你会老说自己聪明？纳德拉继续深挖，是因为你害怕，你不相信你能进步，所以你必须证明自己聪明，确保自己聪明。因此，刷新微软企业文化只有一句话：从固化型思维到成长型思维。

固化型思维的公司总在逃避风险，同时却又期待创新的出现。而成长心态，则会把关注点从到底做错了什么，转变到我们从中学到了什么。所以，纳德拉对员工的要求是：今天我在哪些方面保持着固化型思维？在哪些方面保持着成长型思维？

以身作则

纳德拉在全公司推行这个文化，并且以身作则。比如，2015年，他出席一个关于女性的论坛，讲了一句不太妥当的话。主持人问他，女性可不可以申请加薪？他回答得不太漂亮，说你就等着吧，将来一定给你加。

这句话被人批评得很厉害，他心里也不舒服，但是却决定利用这个事件，展示什么是压力下的成长型思维。几个小时以后，纳德拉给公司全员发了一封邮件，鼓励他们看那个视频，并在第一时间指出，他对那个问题的回答完全是错误的。几天以后，在一次公司全员沟通会上，他再次道歉。

一个公司的CEO，通常会在内外保持伟大、光荣、正确的形象，纳德拉道歉说自己错了，这件事情本身就振动了整个微软，因为以前从来没有过。

业务上从守到攻

纳德拉对自己的要求是：作为一名CEO，我每天都会认真检查我的每一个业务决定，看它是否有助于微软转向我们所希求的成长型思维。固化型思维把我们束缚在不断下滑的PC市场中，而成长型思维把我们从守势转变为攻势，我们要赢得数十亿的联网设备，而不是忧虑不断萎缩的市场。

举个例子，依照惯例，发布新的Windows版本时，現有的Windows需要付费才能完成升级。微软Windows负责人迈尔森就拥有成长型思维：他放弃一部分收入，将之前的Windows付费更新转为限时免费升级。这一策略成就了有史以来最受欢迎的Windows升级，升级用户数达数亿。

把敌人变成朋友

纳德拉说，固化型思维把我们变成一家在竞争中碾压一切对手的公司，成长型思维让我们把重点放在业务增长上，致力于让硅谷成为我们最好的朋友。

于是，纳德拉专门雇了一个高管，让他跟硅谷各公司打交道，目标是让微软成为硅谷最好的朋友。

微软原来跟雅虎有关于搜索必应的合作协议，要求雅虎必须独家使用微软必应的搜索，后来雅虎不愿意，希望修改协议。这对于以往的微软是不可能的，如果修改，微软就会去打官司，雅虎需要赔偿微软大量钱。这次怎么办？没有要任何损失，纳德拉居然同意修改原来独家性排他条款。这钟事情在微软历史上从来没有发生过。

不抱怨

当推行这个文化时，纳德拉又发现了一个有趣的现象，很多经理人把成长型思维变成一种抱怨和攻击他人的新方式：某某人不具备成长型思维。

纳德拉说，这不是我们的初衷。一旦成为管理人，抱怨就该结束了。你不能说这里的咖啡难喝，这里没有足够的优秀人才，诸如此类。“作为这家公司的领导者，你的工作就是在狗屎堆里找到玫瑰花瓣。”

三种刻意练习的方式

此外，针对成长型思维，纳德拉还规定了三种刻意练习的方式：以客户为中心、多元化和包容性、一个公司。

具体怎么做呢？纳德拉说，首先，必须以客户为中心。当我们与客户交流时，我们需要倾听，要以初学者的心态了解和学习客户以及他们的业务。其次，积极寻求多样性和包容性会让我们处于最佳状态。我们不止要听，还要尽可能让其他人去讲，去表达自己的想法。最后，我们是一个公司、一个微软，而不是各自为政的邦联。创新和竞争并不尊重我们的封地和组织边界，所以我们必须学会打破这些壁垒。

媒体这样评价纳德拉这场文化革新：很多人把微软重回聚光灯的原因归结为成功地实施了云战略，这话只说对了一半。顺利云化是所有人看得见的那部分，真正让微软焕然一新的不是任何实打实的战略、产品或市场定位，而是纳德拉在根子上重塑了微软积病已久的文化。

无论从方式还是规模上看，纳德拉对微软文化的转变，堪称教科书级别。要知道，纳德拉上任以后，有两千多名已经离职的微软员工又重新入职微软。