宽带薪酬模式的应用研究

(昌荣传播集团 北京 100025)

近年来，许多公司开始实施宽带薪酬，把很多的薪酬等级压缩到数量少但变动范围宽的薪酬宽带中。宽带薪酬结构能更好地满足战略实施过程中组织建设与员工激励的需求，可以为员工提供更多横向流动以及跨部门学习的机会，并激励员工获得更多的技能，提高工作绩效，是提高组织绩效的有效途径。

一、宽带薪酬

宽带薪酬始于20世纪80年代末到90年代初，当时美国和世界经济的衰退都非常严重，美国的传统企业面临着转型的压力。在这种情况下，宽带薪酬作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理观念相配合的新型薪酬结构应运而生。

宽带薪酬是对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围(见图1)。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的变动比率要达到200%或者200%以上。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，但每个级别内部的浮动范围可能高达200%-300%。而在传统的薪酬结构中，这种薪酬区间的变动通常只有40%-50%。

图1 宽带薪酬示意图

企业的传统薪酬结构一般由三大部分构成。首先是基本薪酬，它是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬，在传统薪酬战略下，企业的基本薪酬往往划分的数量很细，等级较多。其次是可变薪酬，即奖金。第三是福利，它对员工来说是一种重要的价值来源。研究表明，传统薪酬结构普遍存在以下几个问题：

(一)传统的薪酬结构等级多，差别小

传统的薪酬结构一般有十几个甚至二十几个级别。频繁的薪酬级别调整增加了行政工作，并导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能的提高。另外，相邻的两个工资点的差别很小。员工晋升一级，所获得的激励作用并不大，高级别员工的薪酬与基层员工的薪酬拉不开差距，而且每个级别只有一个工资点，职位的细微差别都可能导致薪酬级别的变化，使得薪酬调高容易调低难，从而阻碍轮岗制度的实施。

(二)传统的薪酬结构导致员工注重职位提升，而非技能提高

在传统薪酬导向下，由于职位的提升使员工薪酬级别不同，对于员工的个人能力特征是不支付报酬的，因此员工在工作中所重视的往往只是职位的提升，而不是工作技能的提高。

(三)传统的薪酬结构弱化了绩效奖励的作用

传统的薪酬结构弱化了绩效奖励的含义，员工将绩效加薪看成是一种像生活成本加薪一样天经地义的权利，而不考虑个人或组织的绩效水平是否达到可以加薪的程度。另外，在我国许多企业中虽实行了浮动工资或者是绩效工资计划，但是由于绩效管理难以落实，绩效工资也往往演化成了一种形式，对于员工而言，他们也同样将这种浮动工资或者是绩效工资当成是自己的一种既得权利，而不是一种真正的绩效奖励或者是与企业分担风险的一种报酬。从而降低了绩效工资和奖励的激励作用。

二、宽带薪酬的优势与不足

宽带薪酬作为一种新型的薪酬模式，可以弥补传统薪酬结构的许多不足，具有一定的优势。但是宽带薪酬也并非是一种万能的薪酬模式，也有一定的局限性。

宽带薪酬的优势主要体现在以下几个方面：

(一)宽带薪酬支持扁平型组织结构

管理幅度宽而组织层次少的组织结构称为扁平型组织结构。其优点是：管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息的失真度比较低，同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，有利于发挥下属人员的积极性与创造性。

企业的组织结构如果选择的是扁平型，则薪酬模式比较适用宽带薪酬。因为结构的扁平化使得企业的职位级别减少，相应地减少了员工的晋升机会及薪酬。而宽带薪酬最大的特点就是打破了传统薪酬结构的严格等级制度，使得薪酬等级内部浮动范围较大，由此优秀员工在任何岗位都能由于优秀的业绩而拿到较高的报酬，从而激励员工，提高员工积极性。所以说宽带薪酬的应用与企业扁平型组织结构的管理制度和特征是相对应的，它适用于扁平型组织结构。

(二)宽带薪酬能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

在传统薪酬体系下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力的提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬结构下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围相当大，员工完全有可能在职务得不到提升的情况下，得到薪酬的大幅提高。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而将注意力中在如何改善工作绩效，如何发展企业所需要的技术和能力方面，从而有利于增强员工的创造性和全面发展。

在宽带薪酬体系下，企业员工将表现出极大的工作热情，刚进公司的新员工，也敢与中层职员进行比试，高级管理人员和资深员工就会感到很大的压力，如果不想输给低职位的新员工，就必须不断进取。这样就能营造出一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围，使员工个人和企业都能在宽带薪酬的激励下得到发展并获益。

(三)为员工的薪酬增长建立了新渠道，缓解了员工晋升竞争的压力

宽带薪酬在一定程度上缓解了高层职位不足而员工又需要通过职位晋升而获得提升的问题，员工不再为提薪而只能走晋级的“独木桥”。在宽带薪酬体系中，员工不是沿着企业中惟一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们可能长期都处于同一个薪酬宽带之中。他们在企业中的流动是横向的，但是随着他们获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是在原有的职位上不断改善自己的绩效，他们也能够获得更高的薪酬，即使是被安排在低层次工作上，他们依然有机会因为自己出色的工作而获得较高的薪酬。

(四)方便企业进行岗位轮换

岗位轮换是企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考察职工的适应性和开发职工多种能力，进行在职训练，培养主管的多重目的。岗位轮换有助于打破部门横向间的隔阂和界限，给协作配合打好基础，有助于员工认识本职工作与其他部门工作的关联，提高其工作积极性。

企业要进行岗位轮换，由于职务职称岗位的变动，其薪酬也变为一个比较麻烦的事情，而运用宽带薪酬就能够比较好的解决这个问题。因为在宽带薪酬结构中，由于多个岗位同属一个级别，其工资结构级别数目相对较少。因此为企业内部员工岗位轮换提供了一个有利的条件。

而宽带薪酬的局限性则主要表现在以下几个方面：

1.对绩效考核体系要求较强

宽带薪酬的评估主要来源于员工对企业的绩效，因而对绩效考核体系的公正、合理要求很高。如果绩效管理不到位，员工收入下跌，那些自认为不比别人差的员工就会对管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不健康情绪，容易造成企业内部、上下级之间、同事之间人际关系的紧张，当然，这种紧张不是由于宽带薪酬，而是绩效管理的后果。

2.容易出现同工不同酬和薪酬歧视问题

在宽带薪酬体系中，每一个薪酬级别中工资浮动的范围比较大，甚至同一职位或同一职位级别上不同员工之间的工资也可能会有很大差别，因而容易产生同工不同酬的问题，从而引发人们对内部公平性的质疑。同时，宽带薪酬倾向于从对职位的评价转向对人的评价，而对人的评估是很难做到完全准确。如果员工缺乏对宽带薪酬的正确理解，加之企业对绩效管理和技能评估做得不到位，部门主管滥用薪酬决策权，薪酬的起伏波动就会给员工的心理造成极强的不稳定感，从而对企业的忠诚度和归属感降低，导致员工流失率增加。

3.宽带薪酬会加大晋升难度

由于宽带薪酬体系对职级的压缩，致使在同一个级别里的员工人数增加，而较高职级减少，对希望获得晋升激励的员工而言，晋升将变得更为困难，员工甚至一生都可能就只能在一个职级里面移动。由于职级的上升对员工来说并不仅仅是一个薪酬增加的问题，也是个人价值提升的重要体现，但是采用宽带薪酬以后，就会出现只有薪酬的变化而没有晋升了，晋升产生的激励作用就得不到有效的利用。而且，由于职位的晋升将导致员工所处宽带的上移，这对薪酬水平已经接近目前宽带上限而个人还有绩效提升潜力的员工而言，其职位长期没有机会得到提升；而专业能力越来越强，薪酬也已达到原宽带顶端的员工，职位晋升无疑仍是其追求的目标。可见，即使仅仅从薪酬提高来看，相对于职位提升而言，提薪幅度较小对员工的吸引力也要小很多，只能起到安慰的作用。

三、宽带薪酬的设计

设计并在企业中应用宽带薪酬，需要遵从一些宽带薪酬的基本原则，并把这些原则落实到宽带薪酬设计的过程之中。同时，在具体实施宽带薪酬时还需要注意一些具体问题。

(一)宽带薪酬的应用原则

1.战略匹配原则

薪酬制度与企业战略的匹配程度直接影响到企业的整体绩效，因此一个企业首先应该明确自身的战略目标是什么，才能确定需要什么样的人力资源管理系统，最终决定采用什么样的薪酬管理体系。宽带薪酬的特性决定其更适合于技术型和创新型企业，而劳动密集型企业则不宜采用。同时，宽带薪酬模式的设计应该随着企业战略和发展阶段的演变做出相应的调整，拓展或紧缩薪酬的“带宽”以适应企业整体发展的需要。

2.全面激励原则

薪酬不是万能的，有人曾说过：“加薪就像抗生素，会产生副作用。”宽带薪酬的实施是个系统工程，它解决的是企业的激励体系问题，除了薪酬激励外，还要考虑考核激励、培训激励和荣誉激励等。对于知识型员工或薪酬达到一定水平的员工，薪酬的激励作用会发生边际效益递减现象，因此务必辅以其它激励手段，例如丰富工作内容、增加学习机会或根据其意向派遣管理工作等。只有这样，才能产生真正的激励效果。

3.内部公平原则

宽带薪酬的实施是以绩效评估为基础，因此其公平性主要体现在两个方面：一是程序的公平，员工希望绩效评估的标准明确化、过程透明化，可以得到参与评估的机会并对不合理的决策提出申诉；二是结果的公平，体现为员工所获薪酬的绝对数量的比较。

4.文化适应原则

宽带薪酬模式建立在公平、协作和沟通的企业文化基础之上，它不强调资历，承认员工个人之间的差异，体现了企业对个人能力和绩效的充分尊重。因此，采用宽带薪酬模式一定要重塑企业文化：弱化等级观念，提倡绩效第一，突出关键员工的作用。

(二)宽带薪酬设计过程

同所有的薪酬设计流程一样，宽带薪酬的设计要经过工作分析、岗位评估、薪酬调查等前期的准备工作。但值得注意的是，在国内的企业实施宽带薪酬的过程中一定要注意兼顾外部竞争性和内部公平性。

1.职位分析

如果想要确定清晰的宽带级别与职位，首先就要对每个职位的职责有清楚的了解。如果企业已经有了完整的职位说明书，那么只需要根据职位说明书中的职责描述确定职位簇群；如果企业中还没有完整的职位说明书，就可以通过问卷调查、访谈、关键事件等方法获得相应的职位说明书。

2.岗位评估

内部公平最核心的部分就是用岗位评估方法评价岗位的价值和贡献。所有的评估方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献职责。我们可以采用“因素评分法”来确定技术人员的重要性。国内许多企业常用的四大岗位评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度和劳动条件。在外企中则是采用较为成熟的国际通用的职位评估系统。评估要素主要包括决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。但不论是国内常用的四大评价要素还是国外成熟的评估体系，企业在使用时都要符合三个特性。其一就是一致性，即所有评估要素的设计目标和文字说明的风格都应该保持一致；其二是相对独立性，即职位评估的各项因素彼此间应相互独立，尽量避免各种要素评价内容出现重叠交叉现象；其三是针对性，即使用的评价要素要符合企业的特点，避免不切实际的生搬硬套。

3.选择适合宽带薪酬的职务或层级

根据企业的组织结构及工作性质选择适合运用宽带技术的职务或层级系列。工作的性质对薪酬模式的选择具有重大的影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。这是一个细致分析和筛选评估的过程，它决定了宽带薪酬体系的企业内部实施的程度和范围。因为宽带薪酬的体系的一个潜在假设是：一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的研究院院长对企业的价值更高；一位技术非常熟练的工人对企业的贡献可能比一位车间主任更大；一位顶级销售员可能比一位销售部长对企业的作用更重要。

4.确定宽带薪酬结构

根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。主要应确立宽带内的薪酬区间和宽带间的交叉重叠关系。

(1)确定宽带内的薪酬区间

每一薪酬带内的薪酬区间应该根据薪酬调查得到的客观数据及职位评价结果来确定，级差标准应该体现不同层级和职位对于企业战略的贡献率。薪酬区间越大，表明同等级员工的薪酬上升空间越大，对于重叠式宽带薪酬结构而言，也意味着平均主义更严重。同时，在每一个薪酬带中，如果职能部门采用了分别定价的方式，那么各职能部门还要根据市场薪酬情况和职位评价结果来划分级别内的薪酬档次，以确定各档次之间的薪酬差距。至于职位、能力与业绩薪酬因素在宽带内的比例关系，则还需要根据企业的具体情况来确定。

(2)确定宽带间的交叉重叠关系

宽带薪酬结构可以采取重叠式、分离式或接合式的模式，但典型的宽带薪酬结构通常采用纵向差异的重叠模式，而分离式结构拉大了等级间的差别，通常只在宽带数量很少的情况下采用。

5.宽带薪酬定价

企业的薪酬水平除了符合内部公平的原则，还应该满足外部公平的要求，以提高企业在人力资源市场上的吸引力与竞争力，吸引和激励优秀的核心员工。所以，进行薪酬调查就显得很有必要。首先，要通过调查了解企业所在同行业的薪酬水平，特别是企业高级管理人员和专业技术人员的薪酬水平，这是避免企业人才流失的一个有效途径。其次，还要了解当地的薪酬水平。因为不同地区因为生活费用水平和生产力发展水平的不同，薪酬水平会有较大的差别。在国内企业，宽带薪酬对于员工起薪如何设立是一个不容忽视的问题。除了通过外部市场调查外，还要根据企业历史记录结合自身规模、盈利能力、员工素质等一系列指标设计出来。

6.宽带薪酬的控制与调整

在公司内部初步确立了宽带薪酬结构之后，并不代表完成了所有的程序。宽带薪酬的灵活性增强了企业对环境变化的反应能力，但这种特点也具有一定的副作用，因为灵活性中也潜藏了一些随意性，一旦问题爆发将给企业带来致命的打击。这就需要企业在宽带薪酬的实施过程中重视对细微环节的反馈，收集来自行业、市场、员工与管理等各方面的信息，根据变化及时控制，采取合理措施化解危机。接下来要做的就是根据市场及企业内部的变化随时调整宽带薪酬的水平及结构，用有效的控制和调整化解可能的危机。

(三)实施宽带薪酬需要注意的问题

1.要认清行业特点和竞争对手

企业精心设计薪酬，最基本的意愿就是提供比竞争对手更服竞争力的薪酬，与竞争对手争夺优秀人才。所以摸清竞争对手的薪酬模式和设计方案，对于自身选择和薪酬体系的指导和帮助意义是不言而喻的。

2.合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬

要结合企业规模、核心竞争力和企业战略，合理确定薪酬体系需要设计多少工资带，工资带之间要设计分界点。每个工资带应该对人员的技能、业绩提出不同的量化考核指标。不同工作性质的职位和不同的层级量化考核指标应该有区别，应该体现个性需求。每一工资带内的薪酬浮动幅度应该根据薪酬调查得到的客观数据及职位描述结果来确定，级差标准应该根据体现不同层级和职位对于企业战略的贡献率。要横向进行职位评估工作，所设计指标应该能够推动宽带内横向职位的轮换，以增强组织的适应性。

3.出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期

任何先进的薪酬体系都必须切合实际，必须融入企业才能发挥功效。薪酬体系设计过程中应该广泛征求各层级员工的意见，反复征求意见，公开让员工参与薪酬体系的设计和评价。即使在广泛征求意见后，在推行时也应该设计试用期和过渡期，对试用中反映出的问题及时修正，使其日臻完善，得到最广大员工的拥护，才可能实现平稳过渡，也才能确保其在本企业得到真正推行。

4.要做好任职资格及工资评级工作

人力成本在短期内可能大幅上升，这是宽带薪酬模式的缺点。所以，引入宽带薪酬时，要及时构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，既鼓励员工冒尖，同时通过拉大薪酬差距，限制平庸员工薪酬的上涨。也可以制定惩罚性措施，对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减，从而从整体上限制薪酬的无限制上涨。

5.不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式

采用宽带薪酬模式的企业应该具备一些基本的条件：第一，技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造性、主动性对于企业绩效成明显的正相关关系；第二，人力资源管理体系健全，用工制度和薪酬制度市场化程度较高；第三，企业管理基础工作比较扎实，具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。