制造企业全面预算管理的困境与对策

吴菱庄

摘要：全面预算管理是连接企业战略落地与经营规划，实现经营目标的先进管理方法。面对中国经济的转型升级，越来越多企业投身于创新性的管理实践中，企业要做到运筹帷幄，就必须充分发挥预算管理的预测、计划、评价和控制功能。本文阐述了全面预算管理的内涵，分析了制造企业全面预算管理实践中存在的问题，探讨了改进和优化预算管理的措施。

关键词：全面预算;预算管理;精细化

全面预算管理可以推进企业战略管理，优化资源配置，促进跨部门协同，为绩效考核提供依据。当前，中国经济正转型升级，经济发展模式正由“粗放型”向“集约型”转变。制造企业要在这场变革中生存与发展，必须提高自身的管理水平，正确运用预算管理工具。

一、全面预算管理的内涵

全面预算管理是以企业战略目标为导向，全员参与，覆盖企业的全部业务，实行全过程和全方位管理控制。全面预算管理要求企业立足全局将经营目标层层分解，由企业层面到部门层面再到员工层面，将目标落实到个人的具体的岗位职能与工作流程中，责任到人，通过考核评价与薪酬激励，释放员工的积极性与能动性，执行预算，控制偏差以及合理调整预算，最终由个人预算目标的实现推动企业经营目标的完成。全面预算管理使管理效率提升、企业效益提升、员工能力素养提升，实现员工与企业的共同发展。

二、制造企业有效预算管理实施的瓶颈

相对国外而言，我国制造业全面预算管理实践中经验积累尚浅，存在许多操作层面上的问题需要梳理，如何突破“有效的预算管理”实施瓶颈是当代制造业急需解决的问题。

（一）全面预算管理意识薄弱

预算管理应立足全局，全员参与，合理配置资源。然而，在实际编制和实施过程中，全员参与度与认同度不足，企业高层和基层处在不同的视角，往往导致预算编制与执行相分离，结果是该花的钱花不掉，该做的事情没做好，不该发生的还在继续，迷惑预算工作意义在哪里，大大削弱了预算管理的效能。造成这种情况的主要原因是全面预算管理没有在企业中形成文化，沒有成为全员的共识：一方面在制定预算目标时高层与基层部门缺乏有效沟通导致管理预算指标设定过高或过低;另一方面，小团队利益的存在，引起了资源的抢夺，分工大于协作，无视预算执行中出现的偏差。

（二）企业的预算管理体系存在缺陷

近年来，许多大型的制造企业纷纷建立预算管理体系，预算管理呼声很高，成效却很低。究其原因，大部分企业的预算管理组织结架构松散，权力和职责不明确，缺乏统一的组织和领导;预算指标体系设置不合理;预算编制审核不严，编制质量较差，预算目标留有余地，执行结果轻易达成;预算执行过程中监督不力，出现利用成本费用存有的富余“漏洞”，不遵守节约原则，加大开支和突击花钱等情况;实际执行总是超预算，没有有效的控制手段去防范;预算调整缺少严格的审批程序，随意度高;评价机制不够完善，难以获得公平评价结果等，使预算管理流于形式。

（三）预算编制缺乏科学性

预算编制是制造业企业预算管理中一个非常重要的部分，对企业的预算管理体系的正常运行具有决定性的作用，但在现实中，预算编制的过程中依然有很多问题存在，预算编制缺乏科学性。预算编制脱离企业实际，没有考虑未来市场的变化对企业的影响，有限资源在项目间的配置不合理，以及因预算涉及的范围广，容易出现信息不对称的现象，对预算的导向作用产生影响。在预算编制方法方面，编制的方法较为单一，单一的编制方式做不到预算编制的精细化管理。预算编制的常使用的方式是固定预算和增量预算，这就导致了预算编制对外部环境的适应能力差，还会导致资源的浪费，甚至是无法适应企业经营流程。

三、预算管理的改进对策

（一）加强企业预算管理意识

每一个企业都有自己的管理模式，预算管理作为新的管理模式要取代旧的管理模式，管理变革的过程必然涉及利益与权力的重新整合分配，需要企业有变革的精神。加强企业预算管理意识，首先要求企业的高层管理团队要转变观念，改变旧的管理习惯，掌握并运用预算管理这一工具。重塑企业文化，将企业的愿景、企业的精神、企业的经营理念与企业管理理念作为企业核心文化进行宣传，使预算管理成为全体的共识，人人参与其中。加强企业内部的信息沟通，可以由高层管理组织检查小组，参与员工定期进行分析评价报告，保证目标与活动一致，加速预算管理理念融合进企业文化与工作中。

（二）科学、全面地编制预算

全面预算管理目标的构建和内容的确定需要各级企业的参与。所以，制造业企业的管理者应该加强企业内部各部门之间的联系和沟通，科学编制预算。第一，企业需要对内部员工进企业文化培训，增强员工对企业的认同感，在此基础上，进行预算管理思想的建设，保证预算编制的全面性。第二，将公司的战略目标作为企业预算编制的指导。在确定预算管理目标的时候，需要对企业目前的经济业务进行整合，并通过全面的市场预测机制，将市场的变化和相关的外部环境问题充分的考虑其中，明确公司未来的发展前景。最后，将预算目标层层分解，细分到具体事项，按照事项的重要性，合理分配资源。企业应根据不同的预算内容因地制宜地选择不同的预算方法，相比定期预算法、固定预算法、增量预算法等传统的预算方法，滚动预算法、零基预算法和弹性预算法在理念与技术上比较先进，能够适应企业未来多变的环境，将成为今后预算编制中的主流方法。

（三）完善预算管理机制

在预算管理中，有许许多多的节点需要明确，管理过程的责、权、利关系需要规范，因此，建立健全预算管理制度是预算管理有效实施的保障。全面预算管理制度体系一般涵盖全面预算管理的组织体系、编制制度、执行与控制制度、调整制度、分析与报告制度、考评制度五部分。通过管理制度明确预算决策机构、工作机构和执行机构的组成及其职责与权限，预算管理委员会组织和领导预算工作，根据企业发展战略，结合企业运营分析，以及考虑资源的有限性，确定年度预算目标。预算目标与指标体系相互依存，指标体系的设计要体现短期利益与长期发展的均衡，过程与结果相结合。预算的编制应将预算目标层层分解，采取上下结合的方式，经过自上而下和自下而上的反复研究，将目标落实到个人的日常工作中。加强预算分析与考核环节的控制，可以通过月度、季度进行分析报告，找出差异原因，确定解决方案，强化事项控制与成本控制，保证预算目标的执行。同时，预算分析也使预算考核严格、有据。预算管理要刚柔相济，对于因客观原因或重大事件的发生对预算目标产生重大影响，允许进行预算调整，但要遵循严格合理的调整程序，保证调整依据充分，对预算调整的授权与编制授权基本一致，提高管理效率。预算考评要以关键绩效指标完成情况为重要依据，与企业绩效管理体系无缝对接。要把预算管理与战略管理、绩效管理建设成一个互为支撑的管理平台。

（四）企业预算管理与信息化建设相结合

一些管理者认为，内部信息传递的效率直接关系到全面预算管理的效率。有时企业内部信息在短时间内无法准确、全面、快速地传递，从而导致管理部门与预算执行单位之间的信息不对称，直接影响到整个预算执行效率。一些公司手工收集数据和信息，效率低下，不值得推广。为了实现高效的信息收集，应以大数据为载体，利用信息技术对信息进行收集和分析，从而更好地促进全面预算管理的编制、分析和实施。

四、结束语

全面预算管理是制造业企业推进战略目标管理，提高竞争力的有效途径。全面预算管理的有效实施需要结合企业目前发展现状和发展的特点进行，以战略为导向，科学细致地面对市场，强调预算执行控制的实施，配以合理的考评与薪酬激励制度，创新管理思维，且行且完善。

参考文献：

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