组织年轻化需要制度保障

陈茜

去年，360公司创始人周鸿祎在微博上炮轰公司里工作年头久、能力差的中高层“小白兔”。今年腾讯裁撤中层干部10%，每年将20%的晋升机会给予年轻人，京东也将对10%的副总裁以上高管进行优化，加上百度宣布正式推出高管退休计划，中层干部似乎成为互联网公司组织架构中的“眼中钉”。与此同时，阿里巴巴因调整组织架构，给年轻人留机会被当做“参照物”。

随着越来越多中国企业进入发展成熟期，以及大量85后、90后、95后进入职场，如何在人才建设和组织管理中保持活力，给年轻人“举手”机会，以及如何建立创新机制成为很多企业关心的议题。

不同类型的企业在组织管理中有诸多个性问题，而组织年轻化却是一个共性的问题。针对这一话题《商学院》记者采访了德勤中国首席人才官王大威，最近他主导了德勤人才培养项目的一项创新实践，通过游戏化学习方式连接年轻人。

避免制造中干“小白兔”

要想实现组织年轻化，“中层干部”为什么往往会成为“眼中钉”？王大威指出，中层干部在企业里，往往是一个中小部门的负责人，起到承上启下的关键作用。这个群体，在职场里成长往往有几年甚至十几年，对下比热情和冲劲会有所欠缺，往上走职业通道越来越狭窄，也面临机遇和能力的双重考验，再加上当今时代科技和知识的快速迭代，“中层干部”不进则退，成为“眼中钉”也就不奇怪了。

与裁撤相比，王大威认为，公司要避免中层干部成为“小白兔”最重要的制度保障，就是科学公允的绩效考核机制，不仅要看员工的工作态度、更要看实打实的绩效，用数字说话。比如，一些企业运用专业的评估工具，综合衡量员工的态度、绩效、潜力、与企业文化的匹配性。在考核时候，不单纯只是上级对下级的考评，引入360评估。通过各个模块综合判断，这是很值得借鉴的。

而个人要避免成为“小白兔”，他建议，最重要的是两个方面：一是始终保持好奇心、持续学习；二是持续提醒自己突破舒适区，在工作上设立阶段性有一定挑战的目标，保持相对敏锐的、进取的状态，再加上经验积累，才有可能成为企业始终欢迎的人才。

年轻人约等于创新？

虽然，年纪成为组织年轻化最直观的标准，但是，组织年轻化并不意味着组织年轻人化。并且，组织年轻化与企业的创新能力之间并不构成直接因果关系。

不过，王大威指出，组织要保持年轻化，很重要的一个环节就是有相当比例的年轻人参与在运作和管理中。年轻化的组织，与生俱来的创新基因会更强一些。

同时他也强调，从创新的基因孕育出真正的产品，再到被市场接受进而转化为收入，这个过程中还有很多其他的要素。因此，企业除了多给年轻人施展的空间，从文化和制度上要能够允许失败，奖励创新，结合自己核心技术的积累和进步，才能形成真正的创新。

组织架构应有弹性

而在公司发展不同的生命周期，人事管理策略也会呈现不同的特点。

王大威指出，公司高速成长中，往往开始都会经历野蛮生长的阶段，在这个时候夺取市场，做大蛋糕是战略重点，很难兼顾到管理上的方方面面。经历这个阶段后，组织进入相对成熟稳定阶段，对精细化管理的需求更为强烈，组织架构调整、人员冗余出現、各种管理制度开始建章建制。

即使进入成熟期，公司的运作模式、业务流程、资源匹配以及决策机制也会发生变化，旧有的组织架构不一定能适应新的需要，往往需要配合调整。这时需要厘清未来业务运营模式、主要流程、重要的决策机制，对于明确未来的架构是非常重要的。要有一定的前瞻性，同时架构设计有一定的弹性。

他建议，虚拟的组织单元（比如组织内部的network，临时性的项目团队）近年也非常常见，一定程度能保持组织的弹性和稳定性。

从成为百年老店的愿景看，成立20年以上的中国互联网巨头们，诸如腾讯、阿里等，还依然年轻。在王大威看来，经历了野蛮生长阶段，互联网巨头也需要精细化的企业管理制度与方法。

他总结到，组织的年轻化是保持创新和竞争力中的重要环节，但是，建立有弹性的组织架构、培育创新的基因、孕育创新的土壤、营造敢于尝试不怕失败的文化、建立鼓励创新的奖惩机制，才能确保长期的创新竞争力。

关于如何激励年轻人融入组织，许多企业希望用文化和价值观激发年轻员工使命感和敬业度，但是也往往担心流于形式。

不过，王大威认为，形式和实质都同样重要。因为文化的宣贯，往往要透过一定的仪式感、不厌其烦的重复再重复，长此以往才能深入人心。除了形式以外，把文化基因落实到管理决策上（比如选拔干部），运作流程上（比如人员招聘），最终渗透进企业的方方面面。”

关于如何留住年轻人，王大威表示，有一点非常重要就是“公司要知道年轻人想要什么，我们能给什么。”

以年轻人的沟通方式连接

确实，当一个组织开始以开放包容的文化，将年轻态沟通方式推而广之时，可以发现年轻文化的感染力。

王大威向《商学院》记者分享了一个德勤内部的实践——开发一款以战国为背景的在线游戏让正处在职业晋升不同阶段的“里程碑”课程学员，包括各层级员工甚至中高层合伙人如何在游戏中温故知新，培养领导力。这个打破职级限制的虚拟世界，正在促进团队互融。

谈及游戏开发的初衷，王大威在接受《商学院》杂志采访时表示，开发这款游戏的初衷是希望能把员工连接在一起，温故而知新。

随着公司的90后新人越来越多，他发现传统授课模式的培训效果很难持续，虽然大家一开始表示有收获，可是工作一忙学到的东西就容易忘记。于是，他跟团队讨论希望找到更好的方式让知识串联起来，提高学习效能。于是，就有了这样一款游戏的诞生，玩家需要运用里程碑项目所学的领导力技巧。

关于游戏的设计，他解释，员工在不同的职业生涯进阶过程中，身份和角色不断转换，从普通员工到高级顾问，然后到经理、高级经理，甚至变为合伙人。每一个节点都是一个“里程碑”，从管理个人到管理团队，而通过一个游戏可以把不同里程碑串联起来。其中，游戏玩家中的高级顾问大都是90后。

玩家即学员，通过虚拟世界里培养个人技能，应对团队挑战，发展城池、国家等游戏环节设计，利用在“里程碑”课程中学习到的知识点，对游戏中出现的各种事件做出适当选择，不断提升个人技能。同时制定城池发展战略，提高国家实力，赢得胜利，获得荣誉。游戏最终以各国国力值高低一决胜负。

游戏化管理的概念和实践被提出来已久，也有一些公司在采用游戏化方式来进行员工激励，激发他们工作积极性。比如，惠普为其网络安全、企业安全产品的经销商搭建游戏化学习和奖励平台，促使其80%经销商积极参与，并使销量增长达到50%以上。

与游戏化管理更追求竞争不同，游戏化培训更多是使用激励的方式。

目前这一游戏上线了近两个月，虽然还无法客观衡量具体影响和变化，但是，在王大威看来，首先提升了员工对游戏化学习的认知程度，并且激发学习的兴趣，最重要的是能把知识、人在虚拟环境里连接起来。在他看来，连接会带动业绩。当一个人的连接点越多时，绩效通常越好。

王大威表示，通过游戏化的方式学习，增加了学习趣味性，更重要的是把大家连接起来，引发共同话题，降低沟通成本，甚至游戏成为之前陌生同事之间沟通的“润滑劑”，甚至是“破冰”。

在王大威看来，采用游戏的方式并非代表企业一味迎合年轻人。“了解同事很重要，采用年轻人可接受的方式是实现沟通了解的途径。这并不代表权威丧失，一切迁就年轻人，最终目的是推动团队共同协作，完成工作，这也是对领导力方面的训练。比如年轻人都喜欢刷存在感，喜欢娱乐的内容，公司会通过各种方式让他们感受到公司的关注，以及为之所做的改变。另一方面，在以他们的语言进行沟通时也要会传达重要信息，比如对于碰触道德底线的事是零容忍。总之，不管什么职级和年龄，都要互相尊重，互相理解。这些文化非常重要，清晰地告诉员工什么可为，什么不可为。”

组织要保持年轻化，很重要的一个环节就是有相当比例的年轻人参与在运作和管理中。年轻化的组织，创新基因会更强一些。