国有企业机构重组的策略与实践

摘 要：国有企业重组是在激烈的市场竞争条件下的一种正常经营决策行为，也是增强国有企业市场竞争力的一种有效手段。在执行国有企业机构重组战略时，应当通过顶层设计、按需定人、编写资产清单等方式来提高国有企业机构重组的成功几率。

关键词：国有企业;机构重组;策略

引言：国有企业是国民经济的重要构成，在促进中国经济发展和社会进步过程中发挥了巨大的作用。但我们也要清楚地认识到国有企业在同其他所有制结构企业竞争的过程中，还存在着很多差距。如何快速增强自身实力，成为了摆在每一个国有企業高层管理者面前的紧要问题。而国有企业机构重组就是解决这一问题的一个有效、快捷的途径，通过国有企业的机构重组，不仅能够优化国有企业的结构，同时也能够提升国有企业的经营效率，进而提升国有企业的市场竞争力。当然国有企业在进行机构重组的过程中，也会面临一些问题，这需要我们对这一问题进行更加深入的研究。

一、国有企业机构重组的目的

1.优化国有企业结构

国有企业是指国有独资和国有控股的企业。在长期的计划经济时期，独资国有企业的比重占据绝对的多数。按照现代企业治理的观点，混合所有制的企业，其经营活力会更高。按照这一思路，在进行国有企业机构重组的过程中，可以适当吸引其他所有制形式的企业参股，这样既能保持国有企业的控股地位，同时也能优化国有企业的结构。在机构重组的过程中，重组企业的优良资产将会进行有机结合，而国有企业也可以在这一过程中剥离不良资产，这对于盘活国有企业存量资产，增加国有企业的增量资产也有着极大的益处。

2.提升国有企业经营效率

同其他所有制企业相比，经营效率低是国有企业普遍存在的问题。由于国有经济长期的大锅饭思想，容易造成企业内部拖沓、偷懒等现象的出现，这极大地影响了国有企业的经营效率。通过国有企业的机构重组，可以在市场中选择经营效率高的合作伙伴，充分发挥国有企业资产足和其他企业效率高的优势，综合提升重组后的企业效率。同时在国有企业机构重组的过程中，势必会重新制定企业的长期经营战略，也会对一些部门进行调整，而调整的主要依据就是原有的业务是否还能够满足市场的需要，因此在这一过程中通过优胜劣汰，也会促进国有企业经营效率的提升。

3.增强国有企业市场竞争力

近年来国有企业普遍存在着“大而不强”的现象，国有企业在占据着大量社会资源的同时，其产品的市场竞争力却十分有限，很多的国有企业出现经营困难，甚至倒闭。中国作为社会主义国家，国有企业的市场竞争力不仅关乎国有企业的生存与发展，同时更关乎了中国国有资产的保值与增值。而通过国有企业的机构重组，能够为国有企业吸收更多、更好的资金、技术、管理能力，而这些生产要素质量的提升必将会增强国有企业的市场竞争力。

二、国有企业机构重组的风险分析

1.业务风险

在这些参与重组的单位中，难免会出现彼此业务不一致的情况，这样对于重组后的企业来说，如何制定企业新的经营战略就存在着很大的挑战。在国有企业合并的过程中，出于对现有业务的熟悉程度，每一家企业都会试图将现有业务作为重组后企业的主营业务。尤其是重组后的企业高层往往出于私利会将原企业作为经营主体，而不是按照市场规律去选择，这也会造成企业的经营业务风险。最后，即便企业按照市场规律去选择合并后的业务战略，但是由于企业的规模扩大，企业往往从单一业务转变到多元化经营业务战略。而这种经营战略对于企业高层的管理层有着更高的要求，因此也容易出现由于管理能力不足而造成的业务风险。

2.人员风险

人员风险也是国有企业机构重组面临的主要风险之一。长期以来，国有企业经营效率不高的主要原因就是人员冗余，而国有企业机构重组势必会导致合并后的企业员工数量大幅度增加。虽然近年来很多国有企业已经开始进行人员聘用制度的改革，但多数国有企业同员工签订的仍然是长期的劳动合同。重组之后，这个规模庞大的群体势必会给国有企业带来极大的劳动成本。同时对于一些具有业务重叠的重组企业来说，在重组后还涉及到人员的重叠，如何从多家企业中选择合适的员工来完成工作，也是很多国有企业无法解决的一个难题。

3.管理风险

国有企业重组以后，企业的业务规模、人员规模、资产规模都会发生变化。对于每一名企业管理者来说，管理的宽度大大增加了。即便一些企业为了解决这一问题，试图通过增加管理人员的数量，以及增加管理层级等方式来应对管理宽度的增加，但这又会导致管理沟通成本的增加，为企业带来新的负担。同时，对于重组后的企业高层领导来说，很多员工和业务都是其他重组企业带来的，如何在短时间内充分了解和管理他们也是十分困难的。因此国有企业的机构重组也会为国有企业带来十分严重的管理风险。

三、国有企业机构重组的策略分析

1.强化顶层设计

国有企业的机构重组，必须要从顶层进行设计，通过自上而下的制度和流程设计，去疏导国有企业的机构重组后所面临的诸多风险。首先，应当选择一个具有高超管理能力的企业家作为重组后企业的董事长。该人选的确定可以通过以下两种方式，第一种从重组企业里选择一个服众的人担任，第二种向社会公开竞聘职业经理人。其次，应当制定完善的规章制度，让重组后企业的所有经营行为都在规章制度的约束下进行。最后，应当强化对重组后企业的动态管理，通过建立完善的绩效评价体系，定期对企业的运营情况进行监管，对在绩效评价中出现的各种问题进行及时纠正。

2.根据岗位需要配置人员

人才是现代企业生产的第一核心要素，重组后企业一定要重视人力资源规划，根据重组后企业新的经营战略去合理布置岗位，并根据岗位的职能描述和要求去确定合适的人去担任这个职位。国有企业长期的“大锅饭”、“老好人”思想使得很多国有企业的管理者在进行人员聘任时，不能做到按需用人，致使很多国有企业出现人员冗余的问题，不仅给企业带来了严重的劳动力成本负担，同时也严重制约了企业经营效率的提升。同时，重组后的企业应当最大程度地重视企业的人才，通过制定一系列的人才激励措施，来优化企业的人力资源结构。在实践中，企业可以通过内部渠道挖潜和外部渠道选拔两种方式来不断提高企业人力资源的综合素质。

3.编写全面的资产清单

在国有企业重组的过程中，应当编写全面的资产情况，在这份清单中应当包括企业所有的固定资产、流动资产，人力资源等方面。在高新技术产业的国有企业重组中，还应更加关注专利、品牌、软件等无形资产。编写全面的资产清单，不仅能够避免在国有企业重组的过程中出现国有资产流失的这种不良情况，同时也能够帮助企业的管理者快速了解重组后的企业。同时通过资产情况，可以帮助企业进行生产经营决策，甚至制定企业未来的发展方向和战略。通过资产清单，可以发现重组后的企业在哪些方面具有竞争优势，在哪些方面处于劣势，这样可以帮助企业剥离不良资产，不断强化在主营业务上的竞争优势。

四、结语

国有企业的机构重组要涉及到两家，或者更多的企业的重组。在重组的过程中，应当充分认识重组可能带来的业务风险、人员风险和管理风险，同时通过顶层设计等方式来提高国有企业应对这些风险的能力，真正发挥出国有企业机构重组的优势，实现和促进国有企业的长期可持续发展。

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作者简介：张兴（1985.11- ），男，硕士学历，中级经济师，中国有色金属工业西安勘察设计研究院有限公司办公室（企业发展部）副部长，主要研究方向：企业管理、绩效管理