家乐福之思：冰冻三尺，非一日之寒

文_实习记者 裴晓静

6月23日，苏宁易购全资子公司苏宁国际与家乐福集团达成协议，拟以48亿收购家乐福中国80%的股份，交易完成后，苏宁易购将成为家乐福中国控股股东，家乐福集团持股比例降至20%，家乐福中国迎来了“苏”姓时代。

事实上，关于家乐福出售中国业务的消息在市场上屡见不鲜。2013年，《华尔街日报》报道称家乐福考虑出售大陆和台湾业务，可能在香港进行首次公开上市或将这些资产的一部分与另一家企业整合。2017年12月，法国媒体Capital 报道称，家乐福已聘请三家投行研究出售中国、阿根廷和波兰业务的方案。2018年，家乐福发布公告称腾讯与永辉将对家乐福中国进行潜在投资，三方已签署相关意向书。家乐福大中华区总裁兼CEO唐嘉年曾说道：“中国，是零售的实验田，能为集团其他国家的业务带来启发和借鉴。”如今，家乐福出售中国业务的传言终于成了事实。

成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，也是欧洲第一大零售商、世界第二大国际化零售连锁集团。1969年，家乐福开始进入国际市场，在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务；1989年，家乐福大卖场在中国台湾开业，这是家乐福首次进驻亚洲市场；1995年，家乐福又在中国大陆开设大卖场。进入中国后，家乐福采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念深入人心。目前，家乐福在国内开设有210家大型综合超市以及24家便利店，覆盖22个省份及51个大中型城市，同时拥有约3000万会员。2018年，家乐福中国营业收入接近300亿元，位居2018年中国快速消费品连锁百强前十。家乐福退出中国市场，似乎让人有些难以置信，巨头“败走”背后的原因引人深思。

电商崛起冲击传统零售

2011年以来，阿里、京东等电商相继强势崛起，新型商业业态、新营销模式伴随着互联网和智能手机的普及，逐渐改变中国消费者的消费习惯。这一变化不免打得传统零售业态措手不及，线下零售业不断受到互联网的冲击。国家统计局数据显示，从2015年开始，我国大型超市的门店总数逐年下降，2017年较上一年减少了2297家门店，同比下降27%；超市门店数量同样出现下降，较上一年减少3491家，同比下降10.4%。根据《2019中国电商半年报》，中国网上零售额总额在今年前5个月达到3.86万亿元，在社会消费品零售总额中占比已经超过1/5。

面对电商平台越做越强的严峻形势，各大零售企业都开始积极应对，反观家乐福，动作却慢了不止半拍。2015年，家乐福才开始进军电商，推出网上商城。值得一提的是，家乐福的线上销售几乎没有任何优势，App运行速度慢；产品种类有限；很多地区不支持生鲜的配送；物流效率低下，北京地区最快能次日送达，上海极少数区域能够享受3小时急速送达服务；包邮门槛高，用户需购买129元才享受包邮，这与88元包邮的天猫超市和99元包邮的京东超市相比，无论时间还是价格，家乐福都输给了对手。

家乐福还试图联手美团、饿了么外卖，为消费者提供在线购物服务，这些平台虽然可以每天为门店带来几百的订单，但对于年营业额动辄上亿的大卖场来说无疑是杯水车薪。

市场在变，错失转型良机

回想1995年家乐福刚进入中国市场的时候，广阔的市场，不堪一击的对手，天时地利人和，家乐福全部占尽，在中国几乎是躺赢的状态，一度成为中国本土零售商积极仿效的对象。然而，随着时代的更迭，零售业也发生了变化。经过多年的扩张式发展，业内的竞争对手纷纷崭露头角，大润发、永辉、沃尔玛等悉数参与到瓜分零售业大蛋糕的阵营中来，大型商超的密度越来越大，服务半径逐渐缩小，国内不少城市的人均营业网点面积甚至超过了发达国家。国内市场发生变化，零售企业店铺效益下降，有的甚至因亏损而难以为继。

腾讯与家乐福联合开出的“City Cannes ALEX 3”智慧零售快闪店

实际上，这家欧洲零售巨头进入中国十四年后便开始走下坡路。2009年，家乐福内地市场的销售额首次被大润发超越；2010年，家乐福的门店数被沃尔玛超越；2012年后，家乐福中国业绩和利润，开始进入双下滑的阶段；2014年，家乐福在中国市场的销售收入下降6.4%，市场份额屈居第四，落后于高鑫零售、沃尔玛和华润万家；2015年到2017年，根据Kantar的数据，排名第一的高鑫零售集团继续高歌猛进，华润万家稳居第二，排名第三的沃尔玛及排名第五的永辉也都获得了更多的市场份额，前五大零售商中，唯有家乐福在丢失市场份额。2016年，家乐福的单店业绩从2009年的2.35亿元滑落至2016年的1.58亿元。2018年，家乐福中国销售额为474.64亿元，同比下滑4.7%，中国门店数较2017年也有所减少。

2016年开始，由于线上流量红利见底，增速放缓，互联网企业开始加速融合线下，投资或开始布局新零售。此时的家乐福还在致力于拓展线上市场，没有意识到打通线上和线下市场的重要性。在大润发、物美等传统零售商都纷纷尝试“餐饮+零售”的业态后，家乐福的类似业态才以慢动作的姿态姗姗来迟，2018年新年前夕，家乐福才分别在沈阳和武汉2个门店开张了“渔夫厨房”和“极鲜工坊”。

家乐福对新模式慢半拍的保守操作尽管可以旁观先行试水者经营上的利弊，以达到了解新模式的效果；但另一方面，一旦落后掉队，想要超越对手就十分艰难。

系统内部隐患重重

进入中国以后，家乐福通过实行“店长集中制”给了店主极大的自主权，他们不光可以自行决定一家门店的采购、配送、调价等多个环节，甚至可以决定店铺的选址。这种管理制度一方面有利于店长释放自己的管理才能，更加灵活的适应行业竞争的需要以及消费者的需求，另一方面也导致了不同门店价位、布局各有不同。由于店长的权力过大，家乐福也开始出现贪污腐败的问题，给整个企业的管理埋下了安全隐患。发现问题后，家乐福中国区总裁着手上收店长权力，企图结束这一混乱局面，然而权力的丢失又导致了新一轮的管理层人才流失的风波。

沃尔玛的利润来源主要是买断商品，销售后赚取差价。家乐福不同，赚取零售差价仅是利润管道之一，通过向供应商收取通道费，占压货款等才是家乐福利润的主要来源。家乐福最早进入中国市场，它的门店所处的位置几乎都在最繁华的商圈，因而对供货商有很强的议价优势，优越的地理位置能够直接变现。压低供应商的供货价，收取进店费、堆头费、促消费、节日费等盘织成家乐福的利润保护伞。迫于家乐福的高压政策，康师傅等知名供应商甚至出现过断货抗议。

家乐福败走中国市场的一个重要原因就在于大卖场供应链本身存在致命短板。在单店分权、店长责任制的独特管理模式下，家乐福的发展可以算一路顺风顺水。但对于大卖场来说，建立自己的配送中心和运输体系有助于降低成本、提高效率，家乐福一直没有补齐这块短板。家乐福的忽视也给了竞争对手可乘之机，大润发进入中国一开始就学习的家乐福，很快它发现了家乐福供应链的短板，并且在2012年完成了四大主要地区的物流配送中心建设；沃尔玛采用供应商送至全国配送中心的模式，所售蔬菜全部由生鲜配送中心进行冷链配送；永辉超市选择供应链端的买断和直采模式，建立了自己的生鲜壁垒。由于对供应链体系建设的忽视，家乐福因供货速度太慢影响了购物体验及整体销量，顾客慢慢流向其他大型商超；再加上错过物流体系的建设以及本土供应链的打造，家乐福没有与合作的企业建立一体化的合作目标，也没有对优质企业进行并购或者参股，大卖场之外一直没有太大建树。

“日中则昃，月盈则食”，家乐福在中国的故事潦草结尾。大公司在发展过程中往往坚持固有的发展路径，但是一旦市场发生变化，大公司将面临被淘汰的风险，居安思危该是每一个公司成长的必修课。