世界一流企业与文化软实力

葛树荣

本文旨在界定“世界一流企业”并提炼其背后的文化软实力因素，分析中国企业，特别是央企文化软实力与世界一流企业相比存在的差距，并提出相应启示。本文选择在精密陶瓷、ICT（信息与通信）基础设施和智能终端领域世界领先的京瓷和华为，作为“世界一流企业”典范，以便于展开探讨和对标。

何谓“世界一流企业”

“世界一流企业”，对应英文为 The World Class Enterprise（世界级企业），可缩写为WCEs。学术上，接近的概念是“卓越企业” （Excellence Enterprises）。国内外不同学者、机构关于“世界一流企业”和“卓越企业”定义各有不同。作者认为：在一定历史阶段，在世界范围内，尤其是在特定市场或行业内，在技术-质量、经营能力、社会责任三大维度广受尊敬并成为领导者的企业，就是“世界一流企业”。

首先，“世界一流企业”是一个时间范畴。正如清代赵翼诗句所言：“满眼生机转化钧，天工人巧日争新……江山代有才人出，各领风骚数百年。”不同时代，有不同时代的“世界一流企业”，就是世界500强排行榜，每年也都有不同。

其次，“世界一流企业”是一个空间范畴。“世界一流企业”一定是以世界为舞台。其营业收入主要来自国际市场，其供应链是全球布局，其人力资源等经营要素都达到了全球化。

“世界一流企业”的衡量，有三大本质维度——技术-质量、经营能力、社会责任。

“世界一流”，首先体现在产品的技术-质量上，也就是技术创新能力，拥有核心技术和专利的水平、工艺能力等，并最终表现为产品质量水平，即满足客户需要的程度、客户满意的程度。顶尖的“世界一流企业”，其核心技术一定是同行望尘莫及的。京瓷开创了大规模集成电路技术（LSI）及其量产应用之先河。作者2018年在京瓷鹿儿岛国分工厂，看到芝麻粒大小的300层LSI陶瓷封装，不无感叹。目前华为的5G技术和相关产品质量稳居世界第一。

第二个维度，是经营能力，主要体现在效益（净资产利润率、税前利润率）、规模（营业额、产销量）和可持续（规模与效益在30～50年时间内保持稳定增长），并有自己的经营模式或理论体系。特别需要注意的是，规模世界第一，未必是“世界一流企业”。“世界一流企业”的核心标准是在“技术质量”维度上创造价值的能力。

京瓷曾位列世界500强，重视单位时间附加值、坚守筋肉坚实的经营原则，创建50多年来历经多次经济危机却没有赤字，平均利润率保持在10%以上，并具有自己的经营哲学、管理会计、阿米巴等经营模式及理论体系。创始人稻盛和夫用同样经营手法缔造的KDDI在2017年、2018年位列世界500强。2010年稻盛和夫所主持破产重建的日航一年后盈利1 884亿日元，创造当年全球727家航空公司中最高利润率17%。这是典型的一流经营能力。

第三个维度，企业社会责任，是前两个维度的大方向，要在关爱员工、环保与可持续发展、商业道德与诚信、促进当地社区发展等方面，按照ISO26000、 GRI等国际标准建立并履行社会责任管理体系、发布社会责任报告。京瓷、华为都将社会责任融入企业使命、发展战略和日常经营管理，将自身发展服务于人类福祉和社会进步，同时也保证了企业自身的健康与持续发展。详见其官网社会责任栏目。

世界一流企业的八大文化软实力

关于企业软实力的学术观点很多。作者认为，企业文化是软中之软，是企业根源性的软实力，简称为“文化软实力”。

通过研究一些代表性的“世界一流企业”，尤其是京瓷和华为，发现其硬功夫后面隐含了如下支撑性的文化要素，即文化软实力。

强大的企业家精神

大阪企业家博物馆陈列了松下电器创始人松下幸之助、发明方便面的日清食品创业者安藤百福等105位大阪地区的企业家。作者认同其企业家定义：企业家≠企业创业者，他们是创造从来没有的商品、服务、技术或商业模式，而为社会发展、改善人们的生活水平做出贡献的人。

企业家精神，以企业家为发端和载体并渗透到全体员工，进而成为企业文化，在“世界一流企业”那里主要体现为：

（1）极其强烈的事业心和使命感；

（2）极其强烈的创新意识；

（3）极其坚强的信念意志力。

稻盛和夫和任正非，都为其企业注入了如此这般的企业家精神和优秀品格。

大义名分的企业使命

所谓企业使命，是企业的存在意义。大义名分的使命可以激发员工内心的真善美和创造力，恰如德鲁克所言“管理的本质在于激发人的善意和潜能”。 “世界一流企业”的使命，自然蕴含一流的大义名分。京瓷、华为使命分别是：“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。”“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界……推动世界进步。”

将使命作为深入内心的信念，是推動企业克服困难、持续发展的强大动力。同时，使命引领战略，并落实为具体的经营行为。华为根据联合国《2030年可持续发展议程》列出的17个可持续发展目标，选出了与ICT行业相关度最高的3个目标（优质教育73%，良好健康与福祉71%，产业、创新和基础设施65%）作为发展方向并承担责任。如此大义名分，符合社会需求，也促进了企业自身的发展。2018年，华为为英国经济贡献了17亿英镑，华为公司目前在英国提供了逾2.6万个就业岗位 ，在做出贡献的同时，也赢得了市场。华为在世界各地都是如此。这就是“世界一流企业”的格局与作为。

融入血液的世界第一愿景

很多“世界一流企业”都是从路边小厂起步的，全凭心中强烈的愿望而发展壮大。据稻盛和夫回忆：“京瓷从创业开始就提出：‘首先是西京区第一，接着是京都第一，再接下来是日本第一、世界第一 。不断描绘这个梦想，并持续付出相应的努力，这才有了今天的京瓷。” 任正非在华为创业第五年就提出：“20年后，世界通讯市场三分天下，华为必有其一。”“成为世界级领先企业”载入了 1998年颁布的《华为基本法》第一章第一条。稻盛与任正非都具有两级兼备的均衡人格，理想远大又专注现实，善于用愿景激励员工、引领企业发展。当这种强烈到融入血液的愿望被全体员工认同时，就具备了极高的能量，成为切实的软实力，并沉淀为追求卓越的文化基因。“追求卓越”则是“世界一流企业”的本质特征。

极致的客户至上主义

“世界一流企业”无一例外在满足客户需求上努力做到极致。是否做到“极致”，是能否入流的分水岭。正如稻盛所言：“取悦客户是经商之本。必须凭借先进的技术，在交货期、质量、价格、新产品开发等所有环节上，全方位地满足客户的需求。”与之同频的是任正非的客户至上理念：“为客户服务是华为存在的唯一理由；质量好、服务好、 运作成本低， 优先满足客户需求。”这种“极致的客户至上主义”是推动企业运营质量全面提升的引擎，也必然连带产生高度重视技术和质量的文化。

高度专注的技术质量执着

企业的价值在于“为顾客创造价值”，而产品是价值的载体，技术是价值的灵魂，质量是价值的衡量，利润是价值的回报。“世界一流企业”必有一流的技术和质量，这是硬功夫、硬实力。其背后对应的软实力，便是近乎偏执的、不走捷径、高度专注地追求技术和质量。质量是满足顾客需求的保障。而技术是质量的基础，新技术是新产品的前提。“世界一流企业”必然是以一流的技术支撑一流的质量和竞争优势，如京瓷的LSI（大规模集成电路）技术和华为5G技术。该文化基因，首先是创始人骨子里自带的，正如稻盛和任正非。其次，是公司创业初期为了生存而不得已或自觉追求，会逐渐沉淀为公司文化。同时，它是与客户至上主义关联并存的文化。

彻底的效益意识

“世界一流企业”不仅在“生产产品的技术质量”上是世界一流，还表现在“经营企业的技术与质量”上同样是世界一流，集中体现在净资产利润率和税前利润率。这在京瓷主要体现为：（1）销售最大化、经费最小化；（2）提高核算意识；（3）定价即经营；（4）贯彻健全资产原则。其经营技术是单位时间附加值核算体系及阿米巴经营制度。在华为，则是严格的成本控制和严密的“预算-统计-审计”铁三角。据任正非内部讲话，华为用MRPⅡ管理软件， 将业务流程程式化，实现管理网络化、数据化，进而强化公司在经营计划（ 预算）、经营统计分析与经营（ 经济）审计上的综合管理。

坚定的诚信底线

“世界一流企业”必有一流的诚信，此“一流”体现为“坚定”，并将诚信视为不可突破的底线。GE公司价值观的基石，就是“不妥协的诚信”（Unyielding Integrity）， 并编制了伦理守则——《诚信精神与政策——我们的承诺》。时任CEO的杰克·韦尔奇在其序言结尾处指出：“能够在全球一流公司工作，我们深感荣幸。我们必须时刻不忘巩固和加强GE一百多年来的成功基础——不妥协地信守诚信原则。”京瓷哲学，则以“作为人何为正确”为原点，并在经营中贯彻到底。任正非重视全体员工的诚信教育， 并指出“华为十几年来铸就的成就只有两个字—— 诚信。”

持续不懈的奋斗热情

“世界一流企业”之所以成为“世界一流企业”，必有其“一流”的付出，那就是持续不懈的奋斗激情。这在华为是其“持续艰苦奋斗”的主流文化，在京瓷表现为“付出不亚于任何人的努力”及“自我燃烧”的文化性格。一个人、一个企业，即使初始能力平平，只要持续付出一流的努力，就会获得一流的成功。这便是稻盛和夫著名的成功方程式，用于企业它则表达为：

企业的成功=员工品格×？员工热情×？企业能力

稻盛来日航的第一年对员工进行了哲学教育，端正了态度、点燃了热情，第二年才导入阿米巴，提升企业能力。随同稻盛重建日航的助手大田嘉仁认为，该方程式顺理成章地解释了日航重生的奇迹。

中美贸易战正酣之时，任正非接受央视采访。下面对话，说明了“奋斗的华为不会死”的原因及其成为“世界一流企业”的一个文化密码：

记者：当很多人知道我来采访您的时候，他们都希望我问的问题是，华为是不是已经到了最危险最危难的时候？

任正非：不会，在我们没有受到美国打压的时候，孟晚舟事件没发生的时候，我们公司是到了最危险的时候。惰怠，大家口袋都有钱，不服从分配，不愿意去艰苦的地方工作，是危险状态了。现在我们公司全体振奋，整个战斗力在蒸蒸日上，这个时候我们怎么到了最危险时候，应该是在最佳状态了。

差距与启示

对比上述“世界一流企业”八大文化特点，针对中国企业，特别是央企，可发现三大主要差距，并獲相应启示：

企业家精神不够强大

典型的“世界一流企业”的企业家，如比尔·盖茨、乔布斯、稻盛和夫、任正非，都是白手起家干起来的，其身上的企业家精神，自然强大而富有个性，并且他们长期执掌企业，威信极高，即使引退多年或半隐退，其身上的企业家精神仍然能够传承。86岁的稻盛、75岁的任正非，正是如此。对比之下，我国央企领导人的产生方法，主要是调任、任命，并且有一定的调整频率和年轻化趋势。这就难于形成连贯一致、浓厚而有个性的企业家精神。

目前很多中国企业经营者，基本具备了上述企业家精神的三个要素，但在这三方面都没有达到“一流”的极限阈值，因此不具备这种“世界一流企业”的基本文化品格。

所以首先要努力具备这三个因素，然后全力提升强度，直至一流。尤其需要激发“持续不懈的奋斗激情”，而既有成绩和优越条件导致的惰怠，会成为障碍。

主业技术创新不够执着

技术是创造价值的源泉，掌握核心技术才能跻身世界一流。急功近利、浮躁，或由于体制上的考核期限，相当数量的国企央企，很难像华为那样“聚焦在主航道，抵制一切诱惑；坚持不走捷径，拒绝机会主义，踏踏实实，长期投入，厚积薄发”。尽管很多央企已进入世界500强名单，但研发强度（研发费用占营业收入比率）远低于榜单上其他企业，创造价值能力不强。直到2018年央企研发投入占销售收入比例才纳入考核。日本百年企业文化密码之一就是“拒绝短期快速增长”（后藤俊夫，2017）。因此，需要弘扬工匠精神，聚焦主业并加大战略性投入。

效益意识不够清晰

我们的企业，都具备效益意识，但不清晰、不彻底。所谓效益意识的底线是“成本意识”。将人工成本除以工作时间，每分钟产生费用，就像出租车的计费器不停地跳动。于是看到无所事事的员工，你会火冒三丈。将所有材料物品换算成金钱，就会看到满地黄金。我们实力雄厚的央企尤其需要重视以节俭为本的成本意识。进一步，需要以三张财务报表（损益表、负债表、现金流量表）为基础的数字化经营，在数字基础上研究“销售最大化、费用最小化”，即“看着仪表盘开飞机”并建立严密的管理会计体系和审计制度。

以上就是稻盛和夫的效益心法，华为及其他“世界一流企业”都具备同样的效益意识，具体手段各有不同。

结语

以上梳理了“世界一流企业”的标准及其背后的文化软实力，其每一条都可以从京瓷和华为得到佐证。“世界一流企业”可见可学。我们可以远学京瓷、近学华为。期待我国企业尽快以上述八条“世界一流软实力”之道，进入“世界一流企业”之路。