数字化大考_参考网

2019-08-02许健

对于已经在传统业务领域发展得枝繁叶茂的大型传统企业，基于现有成熟业务之上的数字化转型好比“二次创业”，中外传统企业之间的“企业数字化成熟度”差异颇大。面对数字化转型所带来的机遇与挑战，大部分企业都已决心积极拥抱、加速追赶，而如何以正确的方式拥抱数字化转型，则成为传统行业企业的必修课。

就传统企业数字化重塑的空间、成熟市场国家转型经验借鉴等相关话题，《21CBR》记者专访了科尔尼公司全球合伙人许健先生。

数字化转型是当前以及未来各个行业都会面临的一个非常重要的共同议题，但这并不意味着各行业各企业应该采用统一的数字化转型模式。企业的数字化转型是服务与企业的业务战略发展愿景和目标，企业目标不同自然会导致他们的数字化转型模式和路径不同。

我们发现数字化转型有4个共同的关键要素，分别是：产品与服务、客户交互、管理创新和员工的数字化能力。总之，数字化一定要为客户、企业、员工、投资者创造价值。

企业的数字化转型模式和路径虽然各有不同，但是从我们总结的4个数字化转型关键要点可以看出：业务提升是目标，数字化技术是实现目标的手段。数字化技术是一个有巨大影响力的新手段，所以企业数字化转型应以大幅度提升企业未来竞争力为目标，为利益相关方创造价值，否则就不需要耗时耗力地进行数字化转型了。

评判数字化转型成功与否的标准就是看转型是否帮助企业实现了战略目标。中国传统企业数字化转型还在进程中，上汽大通的C2B是一个很有创新意义的尝试，不论其最后成功与否，我们都觉得其对中国其他传统企业的数字化转型有宝贵的借鉴意义。

企业数字化转型模式没有一定之规，其关键是提升企业的竞争力，为企业带来实际收益，并助力企业未来战略目标的实现。

不同文化背景的企业在制定企业数字化战略和实施数字化转型时，其侧重点各有不同。中国传统企业在开展数字化转型时，普遍关注管理创新和产品与服务，偏单个职能;西方企业在开展数字化转型时，则相对更关注员工的数字化能力和产品与服务，包括跨部门的端到端优化。

其中產品与服务的数字化是双方都共同关注的重点，但中国传统企业相对更将数字化转型理解为有一次类似于ERP导入的行动，而西方企业则会注重将具体数字化技术用于员工生产力提升，从而以高数字化能力的员工队伍实现数字化企业。

举例来看，博世西门子家电集团用敏捷模式实现数字化功能与服务推出、测试和迭代的快速循环，并围绕关键数字化功能与服务组成数字化团队和传统产品设计团队的联合项目团队，以确保跨职能协同的敏捷高效。这类通过提升员工的数字化能力实现“敏捷团队”的典型做法让博世的家电板块在行业数字化浪潮中占得先机。

中国传统企业数字化转型还处在非常初级阶段。尽管超过80%的传统行业中的领先企业的领导者认为他们所带领的企业正在或准备规划数字化转型工作，但是认为自己企业的主业全价值链都已实现数字化的比例则很低，远低于10%。

目前，中国传统企业在转型过程中遇到的最大挑战是如何以数字化转型实现业务升级。在消费升级、扩大开放和经济进入新常态的大背景下，中国传统企业普遍亟须提升业务层级，不论是产品或服务品质还是管理和员工的能力都需要提升。行业普遍反馈唯有转型否则很难提升。

欧美企业虽然也面临着竞争环境恶化的情况，但是由于其相对成熟的管理体系和平均素质较高的员工队伍，因此他们在数字化转型的前瞻性、战略规划的完整性、新技术应用与业务的匹配度方面的做法或经验，都值得中国传统企业借鉴。

企业的数字化转型既不会一蹴而就，也不是闭门造车。我们认为数字化技术的一个关键特征就是开放，而这一特征决定了转型企业必须最大化地构建以自身为核心的开放的转型生态，内推外拉，共同确保企业转型成功。

在选择合作伙伴构建开放的转型生态过程中，有3点是转型企业尤为需要注意的，分别是：合作伙伴是提升未来业务的助推者而不是当前业务短板的互补者;企业通过与合作伙伴合作能实现跨越式发展而不是渐进式发展;合作伙伴能够使企业的转型生态持续保持开放而不是逐渐封闭。

比如马士基通过与IBM合作，逐步让两者的合资公司TradeLens这个全球贸易数字化平台成为未来全球集装箱物流界的“水电煤”，为生态体系中的所有交易方带来便利;更进一步，TradeLens还将有效助力马士基成为一站式全球综合物流服务商的整体业务战略，为马士基下一步发展打开一个全新的更广阔的空间。