基于价值链的现代煤炭企业成本管控体系构建

王猛

一、价值链概述

（一）价值链的概念

价值链是指在产品的流通过程中，由流通参与主体所构成的网络，如供应商、生产商、分销商等。在这一网络中，上、中、下游的主体都参与到了其中，都有机会让主体分享由产品产生的价值。另外，伴随经济发展步入新时代，价值链又涵盖了企业的环境保护责任、社会责任等。

（二）价值链的具体内容

在参与主体方面。价值链的主体包括上下游供应商、制造商和代理商等，他们的各自定位不同。例如供应商是为产品制造提供原材料或零部件的企业;制造商是产品开发、生产的企业;代理商是将产品输送到特定地区的企业。在诸多主体中，制造商处于核心地位。在有关产品方面，主要包括物质流、信息流和资金流。物质流指货物在不同主体间的流通过程;信息流指生产者和客户之间交换商品信息的过程;资金流是指企业的货币流通的过程。

（三）价值链的现实意义

基于价值链的成本控制是现代成本控制的核心理念，不是简单地要求企业减少资源消耗，而是从整个企业的经济活动的各个环节入手，完善企业成本控制管理体系，深化成本控制管理思路，实现企业价值的最大化。在社会主义市场经济和大数据环境中，财务共享为业务管理的优化和业务成本的获取提供了重要平台，极大地丰富了价值链视角的成本控制管理理念和方法。因此，我们应充分利用价值链提供的理论和方法优化煤炭企业的成本管理体系，加强煤炭企业的成本控制力度，保障良好的经济效益。

二、煤炭企业生产的特点

煤炭企业一般分为露天矿和井工矿。从生产工艺、生产环节上来看，井工矿无疑比露天矿更为复杂。以井工矿为例，煤炭企业生产的特点主要体现在五个方面：一是，原材料不属于产品实体。煤炭开采的性质决定了煤炭开采耗费的原材料是辅助材料，不是产品的组成部分。但辅助材料，如锚网、锚杆等许多材料可以回收复用。二是人工成本占比高。虽然煤炭机械使用程度的提高，但井工的生产条件差、用人相对较多，劳动强度大，人工成本占比高。三是成本受地质条件的影响差别大。由于矿井地质条件的特殊性以及煤炭赋存条件的复杂，当开采条件发生不利变化时，造成投入和产出比差别大。四是生产管理复杂。井工生产属于危险环境中的离散复合型生产，煤炭生产过程包括井上井下，而多集中在井下，生产环节多，生产管理复杂、管理难度大。五是井巷掘进工程的成本较高。据统计，掘进费用占矿井成本的一半以上，科学的采掘接替有利于降低成本，井巷工程量大小也对成本有直接的影响关系。

三、煤炭生产成本管控中存在的问题

（一）管理意识淡薄

伴随煤炭市场形势的变化，企业的发展压力巨大，煤炭企业虽然都意识到了降成本的重要性，但还存在决策层、经营专业领导重视程度高，管理层、安全生产专业领导成本管控意识相对淡薄的问题，致使在成本控制方面还存在大量漏洞。

（二）成本管控的广度和深度不足

从广度上看，多数煤炭企业不注重生产规划和设计环节成本控制;还有的重视材料费的节约，而忽视了人工和机械成本的控制。从深度上看，多为事后控制，缺少事前和事中控制;缺少技术分析，定量和定性结合不科学，技术在成本控制中的作用没有得到充分发挥。

（三）成本计算方法过于简单

井工煤矿生产以吨煤综合成本衡量成本管理的成效，其具有一定的优势。但在实际开采过程中，生产流程环环相扣，相互影响，以吨煤综合成本为标准的成本管理不能有效体现出不同生产环节对总成本的影响。另外，即使吨煤成本过低也可能影响矿井的持续生产能力。

（四）区队成本核算与管理开展不科学

区队是煤炭企业生产和成本控制的源头，区队的成本控制能力对矿井生产成本管理有直接影响。目前，区队成本管理水平还比较低，区队管理层重视安全和产量的情况较为普遍，致使班组在生产过程中，以完成生产任务、保证安全为核心，相对忽视了成本的控制，区队中的绩效考核与生产成本的关联性也较低。

四、基于价值链的现代煤炭企业成本管控体系的构建策略

（一）井工煤矿成本管控目标的确定

井工煤矿成本管控目标的确定必须以市场状况、技术实力、开采条件等确定，确保成本管控目标的科学合理，以提高成本管控的有效性。在实际中，管控成本分为单位目标成本和总成本。单位目标成本即单位产品售价扣除目标利润和税费后得到的成本;总成本即各单位目标成本与产量相乘后累加的确定。新矿内蒙能源公司大力实施全面预算管理，并遵循没有列入预算的活动一律不准发生，特殊情况必须层层审批的原则，实现了对成本控制的目标引领和过程管控。

（二）井工煤矿成本管控目标的分解

成本管控目标的分解是指将企业确定的成本指标层层分解，将成本指标分解到每一级的作业中，以使其成为每一级作业中的成本利润指标。每一级通过上级下达的成本指标和自己测算的成本指标对比分析，进而明确成本管控重点，并积极挖掘管控潜力。

（三）提高成本管控意识

成本高低直接影响产品定价，关系到煤炭企业的市场竞争力和企业的经济效益，并且也对企业的决策和战略目标部署有重要影响。成本规划以企业战略和市场环境制定，是对成本管控的总体部署。在实际生产过程中的地质构造、煤层厚度等因素会对开产方式、井巷布置等有直接的影响。因此，做好成本规划要综合考虑矿井安全、接续和质量等问题，综合评判，以“最优”为目标，突出战略安排，还要避免无效设计造成的缺陷，确保成本管控的重点、途径等。

（四）坚持轻资产运营理念

煤炭企业的业务以采掘为主要业务，但掘进和设备维护这两项辅助生产的专业性强，成本消耗大，且与生产效率密切相关。因此，要加强技术研发和引进，加强设备维护，以技术推动运营成本的降低。

（五）加强流程成本核算

从一定程度上来说，价值链也是一个流程，即一系列有规律的运动，这些运动按照某些方式执行，进而使预定结果实现。井工煤矿煤炭生产过程包含基本生产环境和辅助生产环节。基本生产环节包括矿井开拓、采取准备、落煤、运煤、提升运输等;辅助生产环节包括通风、排水、供电、巷道维修、人员、设备运输、灾害防治等。煤炭生产流程成本管控不仅有利于优化管理，同时也能够提高成本管控合理化。在井工煤矿生产中的流程成本法应注意以下几个问题：一是合理划分煤炭开采流程。应根据企业组织结构、作业内容等将煤炭开采划分为采煤、掘进等流程，對以各流程为成本核算对象和责任中心。二是合理确定流程成本边界。应以成本效益为基本原则确定各流程间的成本边界，共性费用等。三是确定各流程的实物量指标。根据流程中产出的用途、性质、计量属性等，确定实物量指标。

（六）加强区队成本管理

首先，要根据消耗定额结合目标任务定期向基层区队下达成本与业绩考核目标。其次，根据单位工作任务目标对员工的薪酬进行分解，根据成本管控的侧重点将其余成本挂钩，以实现员工薪酬与投入产出的紧密联系，逐步引导员工自觉参与到成本管控中。此外，要重视成本分析成果的转化，加强对成本分析的总结，在企业内部推广。还要将固化成熟的作法及时上升到管理层面，将其作为固定的工作流程和标准，使其发挥更大的作用。

五、结语

随着生态环境保护力度的加大和煤炭市场行业的变化，为了更好地适应新常态，煤炭企业应加快转型升级，改革传统管理思想，转变发展思路，实施精细化管理。煤炭企业应加强价值链分析，通过大数据掌握各项信息，建立全面的动态管理体系，使成本管理科学化、层次化、精细化，多层次降低成本，推动企业管理目标和战略目标的实现，适应市场竞争，推动现代煤炭企业的健康发展。（作者单位：新矿内蒙古能源有限责任公司）