运用麦肯锡7S模型指导岗位建设初探

文 /赵 妍

上世纪七八十年代，托马斯•J•彼得斯（Thomas J．Peters） 和 小 罗 伯 特 •H• 沃 特 曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，通过研究美国62家成功企业的发展历程，总结了包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业翘楚的成功经验，提炼出经典的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，并通过《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书详细介绍。麦肯锡7S模型所提炼的七个要素为：结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）、共同价值观（Shared Value）。

图1：麦肯锡7S模型

麦肯锡7S模型对于企业管理的方方面面都有深刻的指导意义。其中对于人力资源中的基础管理环节——岗位建设更是作用巨大。岗位建设是在分析和评价的基础上进行的一系列管理活动，是人力资源管理的重要基础工作，对企业的发展起着扎实根底的重要作用。岗位建设则是将组织中的岗与人进行分类，根据不同岗位的特点和需求，选取“最”合适的人，从而实现组织的高效运作。完善的岗位体系建设可以推动岗位价值管理，最大程度地发挥组织效能，最有效地利用组织资源，实现组织经营目标。

一、麦肯锡7S模型对岗位建设的指导意义

企业的岗位建设内容主要包括职能梳理、岗位划分、定岗定编、岗位价值评估、岗位等级划分、绩效薪酬体系建设等。结合麦肯锡7S模型来看，岗位划分、定岗定编与模型当中的“结构”要素一脉相承；职能部分会在模型当中的“制度”要素中起到举足轻重的作用；岗位价值评估、岗位等级划分要以模型当中的“技能”要素为基础。同时岗位价值评估、岗位等级划分、绩效薪酬体系建设对于模型中的“员工”要素做出评价和激励；以上岗位建设的管理目标、管理效果与模型当中的“战略”要素必须高度一致，才可能实现企业战略在岗位建设上落地。而管理过程当中涉及的核心管理运行机制，则能充分体现出模型中“风格”要素的实质。

再观摩当下中国企业管理现状，尤其是岗位建设环节的管理现状，我们可以发现企业岗位建设受阻，从而制约企业战略落地的情况比比皆是，而究其本质，其岗位建设过程与麦肯锡7S模型主旨相去甚远。比如，在“结构”方面，企业不恰当构建直线职能式组织架构，让一线到高层离市场越来越远，企业内部沟通成本居高不下；“制度”方面，部门职责、岗位职责描述不清，导致关键工作没有对应岗位来履行，或者多岗位在重复工作以致浪费资源；“技能”方面，不充分考虑人员的胜任力导致人岗不匹配的情况发生；“员工”方面，企业员工往往认为自己兼任多职，应该获得更高待遇；“战略”方面，部分员工职责繁多琐碎不能将个人的绩效目标聚焦在最重要的工作上，也无法保证部门绩效目标的分解与落地；“风格”方面，部门领导“一言堂”，肥差岗位“抢破头”，辛劳岗位“无人问津”，部门墙林立等不良现象层出不穷。

二、基于麦肯锡7S模型的岗位管理体系重构

（一）职能梳理

基于麦肯锡7S模型，部门职能首先应当集中体现企业战略，战略落地的关键举措的要求；部门职能要保障组织架构各部门分工与协作的灵活性和效率。其次部门职能要部门各层级岗位建设具备指导作用；部门职能应当得到公司级制度流程的有效支撑。另外，通过对企业主辅价值链进行分析，对各部门职能进行三级、四级的分解细化，形成清晰具体、相对独立的工作职责。同时，考虑到客户目前所处的发展阶段，对于重要职能我们给予更为严格细致的划分与梳理，尽可能使企业战略部署能够通过每一项职能予以实现，每个岗位都有人承责、尽责和履责。

（二）定岗定编

基于麦肯锡7S模型，我们提炼出相应的部门职能后，接下来要综合考虑岗位设置和编制构成，以寻求一个适宜的岗位结构来履行部门职责。定岗定编机制应当根据外部环境的快速变化、信息化水平突飞猛进的发展、员工的适应性来定制。定岗定编一方面要匹配业务流程，业务流程运作过程中关键岗位、关键职责，都必须有对应的岗位；定岗定编也要匹配岗位的业务量，确保业务流程运作高效、协调性一致；定岗定编同时要适应业务量变化和人员变化的情况，业务所处阶段和对应需求，人员的胜任力不同，定岗定编方式都需要进行针对性调整。定岗定编过程中应遵循因事设岗、分工协作、岗位数最优、效率值最优、客户导向等原则。

（三）岗位划分

基于麦肯锡7S模型，岗位划分要充分考虑公司战略、组织规模、工作性质、价值链环节、工作内容差异等因素。根据企业业务特征和对员工要求的不同，我们首先将岗位分为管理类、专业类、操作类三大种类。管理类岗位是承接企业计划、指挥、领导性工作，确保企业战略目标能够进行有效转化，企业员工能够围绕战略目标的落地采取有效措施，同时管理岗位对员工的行为能进行有效评价和监督。当出现异常时，管理岗位能够及时识别和评估风险，并予以纠偏。专业类岗位如财务会计、人力资源、市场营销、工程技术、招投标采购、质量管理、信息技术等人员。这类岗位需要单独的业务知识来支撑，有通用的业务规范约束从业人员来进行业务运作。操作类岗位的任职者在生产一线工作，主要时间用于操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务。一般为一线操作人员、维修人员、驾驶员、后勤人员等。不同岗位类别原则上有着不同的岗位晋升通道，管理岗位通常采取管理晋升通道；专业岗位和操作类岗位，往往对应于技术晋升通道，也就是熟知的技术职称体系。同时两种晋升通道之前，往往可以实现互通和共用，以确保复合型人才的发展有合理、灵活的机制相对应。

（四）岗位价值评估

基于麦肯锡7S模型，岗位价值评估核心思路是对岗位本身所具有的特性进行评价，以确定岗位的相对价值。岗位评估的对象是岗位，而非任职者，即通常所说的对岗不对人原则。针对企业所处的外部环境、经营规模、岗位数量等实际情况设计了七因素评分法，从对组织的影响、监督管理、职责范围、沟通协调、任职资格、问题解决、环境与压力七个方面对岗位价值进行打分评估。组织岗位价值评估的过程也是推动企业员工对岗位价值进行再认识的一个过程。最后所有岗位都会得出一个评估分数，分数的高低代表了岗位相对价值的大小。

（五）划分步骤

基于麦肯锡7S模型，岗位等级划分是在同一岗位类别内，按照技能等级水平、问题处理能力、创新能力以及所在岗位承担的责任大小进行的划分。我们针对客户的实际情况主要通过以下三步进行岗位等级的划分：

1.按岗位类别进行岗位价值评估

根据岗位价值评估分数将各岗位在职位类别内依据分数从低到高纵向排列，相似职务、职能性质的岗位分数会相毗邻，归纳相似职务、职能性质岗位的职务名称。

2.依据GGS的理念进行岗位等级的划分

GGS是现代企业较为常用的职等分类系统，通过回答2-5个详细的问题，分流管理岗位和专业技术岗位，对职等段进行归类。然后对职位的专业知识、影响性质、业务专长、影响领域、团队领导、人际关系技巧和解决问题七个方面进行评估，确定职位等级。以某企业具体实际操作为例，我们通过对所有岗位的问题回答和等级确认，将客户集团内所有岗位划分为15个岗位等级，其中管理类建立对应的 12个岗位等级；专业类建立对应的12个岗位等级；操作类建立对应的9个岗位等级。

3.结合职务名称和岗位等级形成岗位体系图谱

结合职务名称和岗位等级形成企业的岗位体系图谱，我们在为客户企业设计的三大职位种类、15个岗位等级下，为员工建立了纵向、横向双通道发展晋升渠道。纵向为本岗位类别内的职务或技术等级发展通道，横向为跨岗位类别的发展通道。此外，每一等级与职务都将对应不同任职资格能力要求，这也将作为员工晋升和培养的重要依据。

（六）绩效薪酬

合理的绩效薪酬体系能充分调动员工工作的积极性、主动性和创造性，更好地推进企业管理的高效运作。基于麦肯锡7S模型分析，从员工的基本福利考虑，绩效薪酬体系应当对员工工作、生活平衡计划、教育资助、法定福利与津贴等作出充分考虑，使得员工有切实的安全感和归属感；从“技能”“结构”层面来考虑，绩效薪酬应当针对特殊岗位、专项任务节点、重大突破等给予及时激励，让员工充满动力；从“战略”层面来考虑，绩效薪酬的激励重点应当与战略落地的关键举措形成互补，紧随关键举措的进展开展有效评估和激励。

三、结语

岗位建设是人力资源管理的基础，是决定企业顶层管理设计能否有效落地的关键，因此系统全面的考察岗位建设的路径是必不可少的。麦肯锡7S模型给出管理七要素，为岗位建设的有效开展提供了一个系统的可靠的思路。延续这条思路，我们可以在岗位建设主要工作模块中分步实施，相互关联，确保岗位建设工作既能承接企业顶层管理设计的要求，又能确保企业战略落地。在以上一系列管理运作过程当中，岗位建设的机制将不断深入到企业管理、企业文化当中，一个融企业利益与员工利益于一体，兼顾企业当前战略重点与未来发展方向的管理“风格”便可在企业内部蔚然成风。