针对液晶显示器供应链向上管理的策略及影响

成都京东方光电科技有限公司 焦健 蒲娟

市场竞争日益加剧、客户需求频繁变更、政治因素越发复杂使企业在技术、成本、需求方面遭受了各种持续不断的压力。相比传统只关注自身发展，企业开始注重、系统化、集成化的整体供应链管理，更关注企业成员间的长期合作，以基于伙伴关系的合作替代价格驱动下的竞争更有助于制造商和供应商的共同发展和壮大。

就大陆显示器行业而言，经过十余年发展，TFT-LCD(薄膜晶体管液晶显示器)技术早已成熟，OLED(有机发光显示器)新技术也进入量产爬坡阶段，显示屏终端几乎覆盖了所有尺寸和性能的消费类、工业、医疗、车载、航空等领域，在超高清、高透过率、低功耗、超窄边框等性能提升方面及多功能集成、3D显示、触控、透明显示、镜面显示等诸多应用领域取得显著成绩。此前关于显示屏供应链的研究多集中于全球采购策略[1-3]、供应商选择与评价机制[4-5]、风险防控等[6-7]方面，但并未深入将材料及供应商细分为一二三级别，更未细化对上上级供应商的管理细则。受多方面原因影响，2017年开始MLCC、MOS管、IC等元器件逐个爆发全球缺料危机，电路板生产厂、华南模组厂拿着钱都买不到货，迫使各大面板厂纷纷重视二三级原料供应。因国内相关技术起步晚且制程落后，在尚未追赶上主流技术之前，面板厂只能继续依赖日韩、欧美、台系大厂，故在液晶显示器供应链中向上管理二三级供应商还是颇有必要的。向上管理以往多指员工与上司之间的联系沟通，本文将此理念运用于多级供应链管理中，探讨全面向上管理上游供应商的可行性及策略。

1 显示器供应链管理分析

图1 显示屏供应链结构

在长期的生产实践中，显示屏行业逐渐以形成由上游原材料和零部件、中游显示面板和模组、下游显示应用组成的成熟产业链。面板厂作为产业链中核心企业，向下游客户提供尺寸更齐全、功能更丰富、技术更先进、成本更低廉的显示产品，而玻璃基板、液晶材料、化学品、偏光片、背光源组件、驱动芯片等上游供应商则为其提供相应的原材料。所有供货的供应商都需要自采元器件或原材料等进行加工，其基本模式是终端用户提出明确要求，整个供应链体系为达标而具体实施采购生产活动，上级供应商向下级供应商负责的层层责任制管理模式。

1.1 显示器供应链的结构

显示技术从TFT-LCD发展到LTPS、OLED，面板产业链各环节不断更新升级，但始终覆盖原材供应、部件加工、结构件组装、整机调试全过程。显示屏的点亮需要驱动芯片、软/硬电路板、偏光片、背光源等材料，而各模组材料的生产又少不了等硅晶圆、膜材、铜镍等原材，若将上游供应商划分成三级，其具体结构如图1所示。一级供应商直接与核心企业交易，二三级供应商虽不与核心企业直接交易，但在核心企业的需求信息驱动下，各级建立起相对稳定的合作关系，实现不同供应商之间的业务协作。

1.2 显示器供应链的主要特征

显示器供应链不仅具有制造业的特点，还具有特殊的行业特点。

(1)多级性。生产显示屏的一级材料种类少(主要有玻璃基板、液晶、PI液、偏光片、驱动芯片、软/硬电路板、背光源等)，但二三级材料规格型号众多，在进行一级材料设计同时要考虑二三级材料选型。模组材料的结构可分成两部分：原材备料+自制生产，这两部分采购、生产周期差异较大。偏光片原卷、背光源膜材、电子元器件备料周期长达3个月，而偏光片的裁切、背光源组装、电路裸板生产仅需3周即可。为缩短备料时间降低采购成本，选用市场通用性更强的二三级材料是最优选择。

(2)垄断性。上游多数材料受专利保护、环保壁垒限制导致垄断情况严重，给中游企业形成极大的成本压力。尽管液晶中间体/单体供应充足，但TFT混合液晶市场90%以上份额被Merck、Chisso占据；OLED有机发光材料和传输材料占到OLED面板成本的13%左右，只有出光兴产、LG、DOW等少数企业掌握核心技术；各向异性导电胶价值不高，但只有索尼、日立能量产供应等，长期垄断只能越来越削弱面板厂的议价能力和市场地位。

(3)复杂性。尽管是上级供应商对下级供应商进行管理的模式，但有时候一级供应商对二级、三级供应商没有约束力和话语权。原因是电子元器件、膜材、硅晶圆等材料多为制程更先进、精密度更高的日韩台企业垄断，在交易过程中反而比一级供应商更强势，迫使核心企业在进行新项目、新技术推广同时要兼顾上游供应商的合作协调，针对不同材料不同供应商实施不同的商务策略。

(4)交叉性。显示屏的模组材料基本为专用品，但二三级材料存在很强的共性，同一个供应商可以是不同材料供应链的成员，不同供应链之间形成交叉结构。例如，住友化学作为全球排名较靠前的化工企业，既向面板厂供应各类光刻胶、靶材、偏光片等，也为背光源提供导光板、反射膜等原材；TI、Rohm供应驱动电路、稳压管等产品，既是核心企业的供应商，也是电路板厂的供应商；美国康宁向面板厂供应硼硅玻璃基板的同时也向蓝思、伯恩等盖板厂交付铝硅玻璃基板。

2 针对显示器供应链向上管理的策略

显示器供应链是一个多级的复杂的大系统，各级供应商遍布全球却又紧密联系，供应链管理的终极目标是提高产品质量、降低生产成本、快速响应市场需求。深化与各层级供应商的联系和合作，加快各供应商间的信息传递，提高资源共享透明度，既是管理的重点也是难点。

2.1 向上管理概述

在传统层层管理模式基础上提出向上管理策略，并不是颠覆原有体系，而是延伸核心企业的管理范围，深耕细分供应商资源，扩展原有合作、协调、利益分配等机制。传统的供应商管理一般只涉及核心企业和一级供应商之间的业务，如图2所示。图3的向上管理模式则是将二三级供应商纳入整体资源池，使所有配套物资供应和研制生产的各环节都清楚观察到产品流、资金流、信息流，尽可能避免信息层层传递后失真。

两种模式的差异在于：后者要考察的供应商更多，考虑的风险防控更细，考究的合作领域更广。以驱动电路为例，核心企业在IC选型时应同时考虑晶圆加工厂、测封厂的产能、配合度等情况。各家芯片公司的设计逻辑、代工晶圆厂、外包测封厂均不相同，IC型号一旦选定就难有二元化替换方案，在某晶圆厂产能爆满造成交货延迟时，面板厂要么经受“供不应求”之苦，要么就要承担极高的转厂验证成本(掩膜版、模治具费用高达千万人民币)。

总之一句话：向上管理就是要管得更宽更细。

2.2 向上管理总思路

详细梳理上游千亿市场的产业链，会发现液晶、阻容件、芯片、有机发光材料等核心资材仍是高度依赖进口，以至于显示屏供应和成本均受到严重制约。2018年牵动国人的中兴事件就是最典型的案例，看似偶然，实则是多年“缺芯”隐患一朝被引爆的必然。此后，在市场驱动和政策支持下举国上下掀起了一场轰轰烈烈的“造芯”爱国运动，覆盖芯片设计、光刻机、晶圆制造等多个领域。但上述核心材料与国际先进水平差距甚远，加之行业技术壁垒太高和技术封锁太严，即使有国家扶持也无法在短期内实现量产供应。虽然面板厂已经意识到加强对上游材料的管控迫在眉睫，但终端需求多变、技术迭代加速等多种因素决定了向上管理上游产业链不是一蹴而就的过程，而是长期发展积累的持久战。

图2 传统管理模式

图3 向上管理模式

本着保障稳定供应、降低采购成本、引领新技术的宗旨，将向上管理思路分成四个部分论述，各部分环环相扣又层层递进，如图4所示。

图4 向上管理总思路

向上管理的基本要求是要通过各种沟通协调方式确保料源稳定，更高层次是在供需交付等信息完全透明共享的基础上创建材料资源库，数据库的创建又有利于顶层设计的布局和开展。核心技术靠化缘是要不来的，乘着政策的东风与上游供应商共同开发创新，才能引领行业发展，才是向上管理的最高追求。在政策调控、市场细分、技术革新、战略转型等内外因的作用下，向上管理体系也需要在长期实践中持续更新拓展，不论新增多少家上游企业多少款关键资材，按此思路步步推进管控流程即可实现对上游产业链的管理。

2.3 向上管理工作机制

2.3.1 细分资源，差异化管理策略

对一级供应商的评价、协调等机制已经很成熟，综合考虑资材的市场获取难度和稳定生产影响程度将资材分类并制定了不同的管理方法。同理可根据材料及供应商特点将所有二级、三级供应商划分为战略供应商、关键供应商、瓶颈供应商、普通供应商，推行差异化合作方式，具体分类如图5所示。

图5 上游供应商细分表

(1)战略目标驱动。

3M在背光源二级资材棱镜膜的市场供应中占比80%，3M和三菱两家几乎垄断了光学胶原材市场，住友化学供应的原料更多：光刻胶、靶材、偏光片原卷等，3M、三菱化学、住友化学、LG等都是著名的多元化跨国企业，产品覆盖医疗、电子、通信等多个领域，资本实力雄厚，市场地位远远强过面板厂，直接谈判或管控收效甚微。该类供应商创新能力强、涉足领域广，值得定义为战略供应商共谋未来发展规划，定期技术交流共促互利双赢合作。据了解，以上公司过去几年在封装膜、制程胶、发光材料等方面的颠覆创新有效助力了OLED技术的攻关克难直至量产。

(2)直接管控。

电容电阻电感、二三极管、连接器等元器件广泛应用于消费电子、工业、汽车等应用市场，单品价值不高但型号规格众多市场需求极大。以被动件MLCC(片式多层陶瓷电容)为例，全球年总需求约3.2万亿颗，但90%产品由村田、三星、太诱、国巨4家供应商供应。显示屏电信号调控用到的元器件以往由(柔性/印刷)电路板厂自行采买并加工，在遭遇全球缺料危机时，电路板厂因市场地位微弱无法分到足够货源，而核心企业追料面临的问题使双方无直接交易沟通而进展缓慢。此类供应商市场占有率高且其产品可直接供给面板厂，值得定义为关键供应商，通过合同订单锁定产量，直接沟通优化原厂排产来快速响应市场需求。

(3)间接管控。

显示屏驱动IC的大部分是Fabless公司，其晶圆加工和测封都外包给专业的制造厂，如台积电、台联电、力晶、中芯国际等。此类代工厂凭借其极高的技术壁垒逐年提升市场话语权，而面板厂与其几乎无合作交集，战略驱动、直接管控都无效，建议归类为瓶颈供应商，通过干预一级供应商的晶圆加工、测封分工布局，避免产品过于集中，适宜提升日韩系晶圆厂资源利用率。此外，像原纸类资源限制型材料，易受环保政策影响，面板厂无利益点驱动原厂备料生产计划，则可通过包材厂掌握资材供应网络更有利于应对供不应求的突发状况。

(4)一般管控。

模具、治具类二三级材料价值不菲，甚至有些模治具被住友化学一类的大厂独供，不过因其需求量小、断料风险小，仍可由一级供应商自行管理，核心企业无须干预。

2.3.2 固化渠道，信息共享

信息对称一直是供应链管理追求的最优均衡，信息技术如此发达的今天要使得所有材料数据可视化并非难事，SRM(供应商关系管理)系统正好搭建了一个可会聚所有供应商的电子平台，只要充分运用亦可让所有信息充分交换。

(1)交付透视化。

以往只能电话、邮件确认供应商端的库存、交货明细，推行透视化系统可省去反复确认和反馈的工作，SRM系统模块扩充后可让更多企业参与互动，在系统中定期更新需求变化、交货节奏、原材库存等明细，使得所有材料供应链上的实物流、信息流及时准确传递，消除放大和牛鞭效应。技术垄断和资源限制型物料应固化采购渠道，签订长约锁定料源，以便在遇到新品试制、加急订货和订单冲突时寻得上游供应商的更多支持，通过信息化系统跟踪二级供应商的每笔出货及分量，监控二级资材在一级供应商处的投料、损耗明细，确保物尽其用。

(2)建立资料库。

电子料、膜材、驱动芯片等属于共用性较强但交期很长的材料，为节省成本缩短交期应创建相应资料库，汇总常用材料的型号规格、市场供货量、EOL计划、历史品质问题等信息，并要求供应商、企划、品质、开发等参与方在系统中定期更新，尽量在新项目新技术中推广通用性更好的型号。以电子元器件为例，系统中可详细记录器件的原厂、代理商、型号封装、原厂月出货量、共用客户、未来EOL计划、替代料等内容；以芯片为例，系统中可详细注明不同分辨率可选型号、设计公司、晶圆加工厂、测封厂、市场出货量、共用情况等信息。

2.3.3 强化顶层设计

顶层设计理念强调设计对象内部要素要围绕终极目标形成关联、匹配和有机衔接，实际工作中也有强调研发、采购共同参与新品控制，但个人所能掌握的信息始终有限，成本、交付相关问题还是只能向供应商一一确认，每个工厂每个项目如此反复操作实属浪费人力。基于创建的资料库，供应链中心可根据各厂商的成本优势、交付能力、配合力度划定不同材料的可选品牌，开发担当再在资源池中选择能满足客户要求的规格清单，然后供应链中心在清单中确认最优品牌型号，接着开发担当便可完善所有设计资料，最后采购担当应向原厂或代理商确认材料的最新状态并启动备料，具体过程如图5所示。例如不涉及任何逻辑运算的连接器，一般情况下广濑、松下、IPEX的成本、配合度都会优于Molex，加之受到中美贸易摩擦的影响，美系产品关税更高、监管更严，不宜作为新品备选方案。研发中心知悉该信息后在给定品牌中检讨合适型号，可在源头上规避交付风险，如图6所示。

图6 设计选型流程

2.3.4 协同开发，价值共创

协同开发是指企业通过识别自身能力与机遇的匹配关系来成功拓展新的事业，其实是将与供应商之间的讨价还价博弈转换为共同投资谋求共赢的和合博弈。核心企业应整合内部价值链，为获得专业化优势和核心竞争力同时以多种方式与产业链中其他专业化供应商进行深度合作。目前OLED技术已达量产条件但暂无法取代所有TFT-LCD产品，制约原因主要有：(1)生产良率低下，不具价格优势；(2)发光材料寿命短暂，不适于工控车载产品；(3)保护屏不能和显示屏一样随意弯曲折叠等。综上所述，足见利润的创造也受限于产品薄弱环节，需要主动帮助和改善制约自身价值链效益的企业才能释放出整体最大效能。积极配合上游企业新技术开发测试，适当在资金、技术、人才等方面给予支持，以保持在整个行业的竞争力，谋求产业链的利益最大化。

3 应用与验证

随着智能手机功能智能化和电动汽车市场快速崛起，电容(MLCC)使用量大幅攀升，自2016年开始就陷入供不应求的局面，2017年备料期从90天拉长至180天，现货价格疯长数十倍，但垄断市场的村田、三星等大厂扩产缓慢还重调产能结构，严重影响到显示屏的生产交货。B面板公司受产品迭代影响MLCC需求量也逐年提升，2017年总需求(约270亿万只)同比增幅22%，2018年总需求(约330亿万只)同比增幅21.6%。为保障稳定供应缓解涨价压力，B公司将所有项目用MLCC纳入采购范围，汇总所有工厂需求明细提前4个月释放预测量，与原厂直接沟通供需信息，最终固化供货渠道，稳住采购价格。同时划定电容可选品牌资源池：村田、三星、国巨、太诱，整理各家可相互替代的型号，要求工厂在新品制作阶段至少导入两家电容品牌，如此降低断料风险。

4 结语

本文结合实际工作内容将显示器供应链按材料细分，总结了面板供应链的特征：多级性、垄断性、复杂性、交叉性，针对其供应链特点搭建了向上管理总体框架。又结合不同材料、供应商特点提出差异化管理策略，建议充分利用电子系统使实物流、信息流透视化，创建二级材料资料库为新项目新技术设计选型提供参考，强化协同开发战略。理论分析表明向上管理有益于成本、交付、新技术引领的优化，后用MLCC直控案例论证向上管确有降低供货风险的效果。但因各项材料供应瓶颈不尽相同，推行向上管理的相关工作量巨大，该策略下管理机制流程仍需进一步细化，利弊端也需在实践中进行检验和改进。