企业全面预算的困境及其解决对策

张宁

[摘 要]全面预算管理在现代企业管理中得到了广泛地应用，是一种全新的企业管理模式，是实现企业总体战略目标的重要手段，也是一项复杂的系统工程。企业推行全面预算管理，对于提高企业的经营管理水平发挥了积极的作用。本文通过阐述企业全面预算管理的内涵、剖析了全面预算管理中存在的问题，并有针对性地提出了解决方案，为企业能够有效运用全面预算管理方法优化资源配置、实现企业战略、提高企业价值提供了依据。

[关键词]全面预算管理；战略目标；解决对策

财务管理是企业管理的核心，全面预算管理又是企业财务管理的灵魂。它受到企业的高度关注和重视，然而在预算的整个实施过程中仍然存在着误解和疏漏的现象，这将使企业的预算与现实彼此相分离，难以实现企业的财务管理目标乃至战略目标。因此，企业必须充分认识到全面预算管理的重要性和必要性，要把全面预算看作是一项系统工程，协调各部门全面预算的实施，加强全面预算管理。

1 企业全面预算管理概述

全面预算管理，是指对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行综合预测和规划，科学合理地配置财务和非财务资源，并对实施过程进行监督和分析，对实施结果进行评价和反馈，以及对业务活动的改进和调整的指导，进而推进实现企业战略目标的管理活动。与传统的财务预算相比，全面预算在预算表中定量反映了业务活动所涉及的所有目标计划，并且基于这些表格和数据来分析公司的业务状况，从而有效地控制公司的业务管理活动。全面的预算管理具有规划与计划功能、沟通与协调功能、考核与评价功能以及控制与监督功能。

2 企业全面预算管理中存在的主要问题

2.1 全面预算理念理解不到位

“全面”在企业全面预算中包含三层含义：全体员工参与、全面覆盖业务范围以及跟踪整个管理过程，然而大多数企业都没有正确理解这三个方面的含义。他们完全依靠财务工作人员进行全面预算管理，通常由企业管理层负责监督完成，基层员工经常被排除在外。他们片面地认为预算管理就是财务部门控制资本支出的计划和措施，是财务部门的预算，与企业战略无关。这种误解阻碍了其他部门的员工参与全面预算，大大降低了全面预算的民主化程度。

2.2 预算目标与企业战略目标不一致

企业的战略目标是企业愿景和使命的体现，是一个长远的目标，全面预算管理是一个服务于企业战略目标的管理系统。许多员工不知道公司的愿景是什么，也不了解公司的战略目标。企业的管理人员很少享有与该战略有关的激励，企业没有将全面预算管理与实际战略目标结合起来，全面预算管理和预算采纳缺乏内部排放和各部门之间的协调，这样就很容易造成企业资源的不合理分配，难以确保企业战略目标的实现。

2.3 缺乏健全的全面预算管理机制

科学健全的预算管理体系有利于加强组织体系和管理机制在管理中的实际应用，能够保持企业良好的预算管理水平。但是，目前大多数企业只建立了预算管理的预算制度，没有建立健全的预算组织体系，缺乏相关的责任机构，这样的预算就变成了由财务部门单方面执行的预算工作，其他部门只提供了一些数据，也没有专职工作人员跟踪日常预算执行情况。因此，全面预算管理工作没有得到有效地实施，预算执行效果不佳，难以对预算进行有效地协调与控制。企业各部门之间缺乏沟通与交流，大多数员工没有真正参与预算管理，全面预算倾向于形式化，没有发挥其应有的作用。

2.4 全面预算管理信息技术落后

现代企业的财务会计普遍已使用财务会计软件，但是预算编制仍然使用EXCEL电子表格这种方式，预算管理系统的应用面很窄。比如，一个拥有多家子公司的集团公司，其预算数据需要在不同级别间层层报告，在组级别进行编译，并且依赖电子表格来汇总数据。通过这种方式就会存在简短的误差，进而大大降低了工作效率。资源尚未达到预算的共享使用，预算数据需要重组，预算工作繁重费力，很难确保预算结果的准确性。

2.5 全面预算评估机制不健全

全面预算评估的实施是实施预算限制和激励措施的必要措施。预 算指标的完成通常是绩效评估的一个指标，为评估各部门的工作绩效提供了重要依据。目前，许多企业的评估都存在着或多或少的问题。例如，在企业预算评估系统的设计中，每个预算执行单位的行为只关注地方利益，忽视全局利益甚至损害整体利益，而不是基于管理基础、内外部环境变化和管理。有必要为周期性评估选择适当的评估点，这不利于改进预算管理，实现预算目标。它受到市场变化、产业环境变化、相关政策变化、重大自然灾害和意外损失的影响。未能及时调整预算指标，不公平评估，不披露等。

3 解决企业全年预算管理困境的对策

针对当前企业实施全面预算管理存在的问题，本文提出了以下解决对策：

3.1 全面参与预算，加强预算和业务整合。

全面预算包含企业业务流程中的各种经济活动。全面预算不能作为财务预算来实现，而应该得到企业全体员工的积极参与。企业要将预算目标延伸和分解到每一位员工身上，落实“谁花钱，谁做预算”的预算管理理念，并彻底摆脱“预算就是财务部门的事情，完全由财务部门负责完成”的理念。此外，企业还需要加强对中高级管理人员的預算编制方法和预算管理知识等方面的培训，让他们把这些方法运用到实际工作中去。特别是企业必须重视加强业务和预算的整合，围绕经济业务发展。只有加强业务和预算的高度整合，才能实现全面预算。

3.2 全面预算与企业战略相结合

全面预算是实现企业战略目标和战略规划、实施经营目标的具体行动计划。战略规划和经营目标也是编制全面预算的基础。因此，全面预算不应该偏离战略规划和经营目标，三者要紧密结合，相辅相成。

企业长远的可持续发展的战略规划应该在每一个年度的预算中实施，使企业的预算管理目标与长远的战略目标相协调。全面预算管理应该以战略管理为指导，立足于市场发展。企业应该在发展战略的前提下，制定一套灵活的全面预算，降低企业的预算风险，提高企业的市场反应能力。

3.3 建立科学有效的全面预算组织

为了充分发挥全面预算管理的作用，必须建立一个科学有效的全面预算组织。企业应该建立全面预算管理决策机构、全面预算管理工作机构和全面预算管理执行机构，使它们发挥各自的作用。全面预算管理的决策机构由股东（大会）、董事会、预算管理委员会和企业经理层组成。股东（大会）是全面预算管理的法定权力机构，负责审议批准公司的年度财务预、决算方案；董事会是全面预算管理的法定决策机构，负责制订公司的年度财务预、决算方案；预算管理委员会是全面预算管理的专门机构，主要由董事会领导和统一管理。企业管理者是全面预算管理的日常管理和决策机构，负责组织和实施全面预算，决定和处理全面预算管理的日常业务。预算管理委员办公室具体负责全面预算的编制、审核、控制、调整、分析、考评等工作。企业内部各职能部门、所属分（子）公司等是全面预算管理的执行机构。

3.4 推进全面预算管理信息化

随着信息技术发展程度的日益提高，大多数企业已经对预算管理信息化有了一定的了解，但了解的程度还不够深入。全面预算管理涉及到业务管理的各个方面，许多企业都实施了ERP等管理软件。如果综合预算管理无法实现相应的信息和匹配，那么综合预算就不能及时有效地编制，也无法实时验证，全面预算的实施更难以评估标准。因此，企业必须充分利用信息技术，不断完善全面预算管理，使全面预算管理工作高速运转起来，充分发挥企业管理的作用。

3.5 建立并完善全面的预算评估机制

企业应该从以下几个方面完善全面预算评估机制：第一，制定预算评估的管理办法：企业应该定期组织实施预算评估，预算评估的周期一般应当与年度预算细分周期一致，即评估应按月度、季度进行，在预算年度结束后进行年度综合评估。第二，确认各预算执行单位的预算执行结果：确认各预算执行单位的实际执行情况与预算之间的差异，并判断其是否有利或不利。第三，编制预算执行情况的分析报告：分析差异产生的原因，找出企业经营管理中存在的问题和风险，并在战略分析、行业分析和市场分析的基础上提出相应的改进建议。第四，组织评估、撰写评估报告、公布评估结果：预算评估后，预算管理委员会所属的预算评估小组撰写评估报告，对情况和结果进行评价，为企业实施奖惩提供依据。同时，预算评估完成后，预算管理委员会应当及时组织、整理和公布预算评估结果。

4 结束语

总之，企业的组织是实现全面预算管理的有效保障。 为了实现既定的战略目标，企业必须有效地控制预算。 这需要对组织内企业的总体预算进行权力，责任和利润分工，明确组织内各职能部门的职责，最终实现企业的长期战略目标。

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