如何提升电厂外包项目部员工工作积极性

辛智刚

摘 要 本文通过对昱光公司外包项目部员工现阶段绩效管理和薪酬分配的分析，研究如何在外包项目部建立一套适合该公司的以绩效管理为基础的工资宽带薪酬体系，提出以抓关键绩效指标为目标的绩效管理体系，实现绩效计划、辅导、考评、反馈应用的闭环管理循环，并配之以岗位价值和绩效结果为依托的宽带薪酬激励机制，从而提升外部项目部员工的工作积极性，激发出他们的潜能，使公司得到良好的可持续发展。

关键词 绩效管理 关键绩效指标 宽带薪酬

一、昱光公司外包项目部绩效管理和薪酬分配存在的问题

昱光公司设备管理部下设4个专业，分别为汽机、锅炉、电气和仪控，共管辖6个外包工程项目部。在外包项目部的日常管理过程中，我们经常会遇到一些问题，比如，为什么制定的目标总有达不到的？为什么一项制度很难坚持执行？为什么很多事情都需要领导或专业主管亲自去督办？虽然设备管理部已经对外包项目部进行了绩效评价，也规定了项目部以及每个员工的岗位职责，还有日常生产过程中的各项规章制度规范，但仍旧没有发挥出每个员工的潜能。现实生产过程中，基层员工中有很大一部分人根本就不清楚公司和部门的经营目标，而员工的岗位职责一般也都只是定性的指标，没有经过质化处理，现阶段的绩效评价也有明显的缺点：对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的;不同管理者的评定不能比较;反馈延迟会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感。另外，外包项目部的薪酬制度也有一定的不足之处：一是薪酬缺乏弹性;二是薪酬激励性不足;三是薪酬晋升通道建设滞后。

二、外包项目部绩效管理和薪酬分配的变革思路

对于外包项目部来说，其员工来这里往往都只是看中其薪资待遇，由于没有很好的绩效管理体系，基层员工的积极性和责任心很难彻底调动起来，甚至有些干得不错、工作积极但由于岗位和薪资一直没有晋升的核心员工，经常会出现离职的现象。公司外包仪控项目部就曾发生多个核心员工离职的情况，使得当时维护工作只能勉强应对消缺工作。

为避免类似事件的再次发生和提升员工的工作积极性，建立合理的绩效管理体系是很有必要的。设备管理部应通过绩效管理将年初公司制定的当年经营目标分解到属于设备管理部管控的各个外包项目部和相关专业负责人身上，每个项目部继续将目标细化分解至每个班组及员工身上，并要求每个班组或员工将自己的目标分解到每个月甚至是每一天。绩效指标分出评价层次，抓住关键绩效指标（keyPerformanceIndicator，KPI）。每名员工都可能会承担很多工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都进行评价考核，面面俱到，势必造成员工把握不住工作重点与关键的情况。

对于设备部所管控的绩效考核指标来说，应从安全考核、劳动纪律及文明生产、工作安全行为、工作态度及质量、培训管理和技术监督指标6个方面来制定考核目标，它们的权重也应根据重要程度有所差别，安全考核、工作安全行为和工作完成质量应作为关键绩效指标。例如，避免工作过程中由于自己的疏忽或错误导致设备障碍、异常或未遂等情况，设备检修后在规定时间内不发生因检修原因造成的质量问题，及时发现和处理缺陷以及缺陷重复率控制在一定水平以下等。对于员工品德、工作态度、责任心等定性指标的考核，需要利用质化技术将其分为5个评分等级节点，从低到高依次为起步、最低要求、及格标准、有效果和理想状态，这样区分开来后，评价的客观性就会大大提升。

绩效管理体系必须保证考核公平、公正、公开，否则就易造成绩效考核“大锅饭”现象，“大锅饭”是指企业员工干好干坏、干多干少，考核结果相差不大。为避免这类现象，就需要绩效考核有差别和反馈，有差别后可以使考核带有刺激性，鼓励员工的上进性，考评的结果反馈给被考评人，可以起到考评教育的作用，肯定其成绩和进步，指出其不足，指明其今后努力的方向。外包项目部的绩效考核体系将按照分级评价体系进行管理，即设备部经理对外包项目部经理进行绩效考核评价，专业主管和项目部经理对外包项目部专业负责人进行绩效考核评价，专业负责人对班组员工进行绩效考核评价。为提高考核的透明度，通过上级与下级、考核人与被考核人之间的经常沟通，各单位及时将考核结果反馈给员工，让被考核人员及时了解和掌握自己的工作情况，做得好的方面继续努力，不足之处则予以改正，使绩效考核真正起到促进和提高的作用。基层员工也可以将绩效考核体系中不合适的评价项目或可以完善的项目提出来，经过部门管理人员的讨论后决定是否修改，对于合理的建议，部门应给予员工奖励。为了保证考核评价的公平、公正，如果被評价人对评价结果存在异议，被评价人可向更高一级的管理人员提出申述，若申述成功，则将修改被评价人的绩效考核，并会严重影响原评价人的绩效考核评价。还可以采取抽查、座谈的方式，掌握绩效考核的实施情况，对考核中出现的不正常现象予以及时披露，指明考核的正确方向，从而加大考核的监督力度，形成考核的良性循环，充分发挥绩效考核的激励作用。这样的绩效管理体系，既确定、分解了绩效管理目标，又需要对实施过程的反馈和检查，最后根据绩效评估结果激励表现优秀的员工，处罚或淘汰不适合公司发展的员工，最终确保公司的整体目标得以实现。

若要使绩效管理系统真正得到运用，就一定要形成基于绩效管理的岗位绩效工资宽带薪酬体系。岗位绩效工资应由保底工资、岗位工资和绩效工资构成。保底工资是根据国家及地方政府相关规定给予员工的最低薪酬保证，岗位工资是按照员工在工作中的不同岗位确定的工资，岗位工资的标准是根据各岗位的技能高低、责任大小、劳动强度和劳动条件等因素确定的，绩效工资是根据生产目标完成情况的而给予的薪酬，根据岗位性质的不同，实施直接或间接的挂钩考核发放。为保障公司员工正常生活和突出公司绩效目标，公司所有等级的工资单元，除了保底工资外，岗位工资与绩效工资的比重设为1∶1;外包项目部员工的绩效工资应与当月部门或个人绩效目标的完成情况进行直接挂钩考核，完成绩效目标，员工享有绩效工资，未完成绩效目标，根据完成的程度进行相应的扣罚，但扣罚比例最高不宜超过员工绩效工资的30%。

岗位绩效工资应根据宽带薪酬理念进行设计，其具有如下特点：一是工资等级上下级别之间有一定的级差，每一级别具有一定的幅宽，即同一级别内薪资有差异，为员工提供充分的发展机会;二是不同的上下两个级别的薪资段有一定的重合度，鼓励员工提升自己的管理能力和技术能力，打开纵向晋升、横向晋档相结合的晋升通道;三是宽带薪酬结构中点由市场的薪酬水平和企业的薪酬策略决定，反映受到良好培训的员工在其工作达到规定标准时应该得到的薪酬;四是每一等级中最小值为“求才”最低薪酬水平，最大值为“留才”最高薪酬水平。为更好地鼓励员工的工作积极性、责任心，可以适当加入一些专项奖励，例如，员工在实际生产中发现设备重大安全隐患，防止设备故障，事故抢修积极，提出改进和完善公司生产技术和经营管理方面的新举措等，视贡献大小公司可以给予一定的奖励。

三、项目实施期望达到的成效

以岗位价值和绩效结果为依托的薪酬激励机制，充分体现了薪酬的内部公平性、激励性，不同层级、岗位的员工，基本能够根据自身岗位责任大小、能力要求、工作强度、工作环境等，明确岗位相对应的价值，客观进行自我定位，并期望通过提高自身绩效，谋求薪酬水平提高和职业发展。绩效管理和薪酬管理有机结合，对提升外包项目部员工工作积极性有着决定性的作用。员工所得到的工资既是对其过去工作成果的肯定和补偿，也是他们对未来工作得到报酬的预期，激励其在未来也努力工作。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面，提高自己的工作绩效，另一方面，争取工资的晋升。在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地奖励为公司作出贡献的每一个员工，既有利于公司的发展，又能保证员工获得经济、心理上的双重满足，有利于提升企业员工的积极性，可以使外包项目部员工像公司员工一样，真正成为公司的一分子，共同为公司的良好发展贡献自己的力量。

（作者单位为山西昱光发电有限责任公司设备管理部）